Klumme: Skal lederen være psykoterapeut?

En historie med en trist slutning
Per, som er leder for en afdeling med femten medarbejdere, ansætter Pia som ny medarbejder. De første par måneder går fint. Pia giver ved den første personalesamtale udtryk for at være begejstret for både arbejde og kollegaer, og medarbejderne fortæller Per, at Pia er sød, og at hun hurtigt er faldet godt til. Per, som har meget travlt, koncentrerer sig derfor om andre ting i den efterfølgende tid, idet han har indtryk af, at samarbejdet mellem Pia og de andre går helt okay.  

I løbet af de næste måneder begynder han imidlertid at se tegn på, at alt ikke er så godt.

Sygefraværet i afdelingen, som tidligere har været lavt, er steget, og afdelingsmøderne har ændret sig fra at være livlige og engagerede til at være døde og med en anspændt atmosfære. Ingen siger ret meget undtagen Pia, som er stigende kritisk over for afdelingens måde at arbejde på. Hun har mange forslag til, hvordan tingene kan gøres anderledes, men hendes forslag bliver mødt med tavshed, hvilket får Pia til yderligere at intensivere sin talestrøm. Hendes ordvalg bliver mere og mere aggressivt, så de sidste par møder har været decideret ubehagelige. Flere medarbejdere udebliver fra møderne, og de, der kommer, sætter sig sammen i den ene bordende modsat Pia.

Da Per hører, at Pia over for nogle fra en anden afdeling har bagtalt både ham og hans kollegaer groft, indkalder han hende til en samtale. Pia er totalt uforstående over for Pers kritik og bliver meget vred og derpå ked af det og grædende. Få dage efter samtalen bliver hun langtidssygemeldt med stress, og efter fire måneders fravær bliver hun afskediget.

Alle ånder lettet op, og Per påbegynder ansættelsen af en ny medarbejder …

Skygger over fremtiden
Ovenstående historie har vi som konsulenter mødt i utallige variationer, og andre har uden tvivl været ude for lignende tilfælde. Måske har man selv været Per – eller Pia? Uanset hvilken rolle man har haft, vil man vide, at et sådant forløb er dybt ubehageligt for alle involverede. Det koster betydelige mængder af følelsesmæssig energi og kan være direkte lidelsesfuldt og invaliderende for nogle af de medvirkende. Og forløbet kan endvidere kaste lange skygger ind over fremtiden:

• Pia kan være så medtaget, at hun aldrig kommer i arbejde igen, men falder helt ud af arbejdsmarkedet.
• Kollegaerne, som i første omgang er lettede, kan samtidig have skyldfølelse over for Pia og være bange for selv at komme i hendes situation.
• Den næste nye medarbejder kan blive mødt med en blanding af opskruede forventninger og negative forbehold, som kan være svære og forvirrende for vedkommende at finde sin plads i.

Og Per, hvad med ham? Hvis han er en samvittighedsfuld leder (og det er de fleste ledere ifølge min erfaring), vil han nok spørge sig selv, om det var en fejl at ansætte Pia, eller om han kunne have gjort mere for at forhindre hendes fyring? Han kan blive i tvivl om sine egne lederevner og derfor være mindre entusiastisk i modtagelsen af den næste medarbejder. Og generelt vil han måske føle sig mere udmattet og udbrændt. Hans motivation for og glæde ved lederjobbet bliver mindre.

Mens Pia var i afdelingen, skete der en tydelig nedgang i medarbejdernes produktivitet. De var oftere syge, samarbejdet gik trægt, og fordi møderne ikke fungerede og enhver bare passede sit eget, opstod der flere misforståelser og fejl end tidligere. Viljen til at lære af sine fejl var ydermere forsvundet, ligesom den sædvanlige strøm af gode ideer og forslag var tørret ind. Samtidig følte medarbejderne sig svigtede af Per. Ingen ville være den, der sladrede om Pia til chefen, men de mente, at han af sig selv skulle have grebet ind på et meget tidligere tidspunkt, da det var tydeligt for enhver, at Pia ikke passede ind. Så på den måde kaster forløbet med Pia endnu en skygge ind over fremtiden: Tilliden til ledelsen har fået et alvorligt knæk.

Det er derfor langt fra sikkert, at problemerne i afdelingen forsvinder sammen med Pia.

Historien gentager sig selv
Pers tro på egne lederevner er angrebet, og hans lyst til at bruge sin energi på jobbet formindskes derfor. Han er oftere fysisk fraværende fra afdelingen, end han plejede at være, og han forekommer medarbejderne at være mere irritabel. Dette registreres uvægerligt af medarbejderne, og da deres tillid til Per i forvejen er på vej nedad, bliver hans adfærd taget som udtryk for, at deres mistillid er berettiget, hvilket yderligere bekræfter Per i, at han ikke slår til som leder og så videre. En destruktiv spiral er under udvikling mellem leder og medarbejdere, mens den nyansatte står lidt forskrækket og forvirret i klemme mellem de to parter.

Men det er ikke kun den nyansatte, som er forvirret – det gælder faktisk alle deltagerne. For en stor del af det her beskrevne foregår ubevidst. Der bliver ikke talt om det psykologiske drama, som udspiller sig, fordi man ikke er bevidst om, at det foregår og fordi, man savner sprog og begreber (og måske også mod) til at beskrive de følelser og dynamikker, man oplever. På den måde bliver det ikke muligt, hverken for Per eller for medarbejderne, at orientere sig i, hvad der sker mellem dem og dermed bryde den negative udvikling, som alle ufrivilligt bidrager til.

Historien står således i fare for at gentage sig selv, og denne gang er det måske ikke bare den nye medarbejder, som forsvinder, men også flere af de gamle, ganske enkelt fordi afdelingen ikke længere er et godt sted at arbejde.

Hvordan kan man undgå en sådan uhensigtsmæssig og omkostningsfyldt udvikling?

Lederens rolle
Lederen spiller en fundamental rolle for, at udvikling og læring kan finde sted på en måde, der ikke truer eller nedgør medarbejdernes selvfølelse. Som leder kan man naturligvis ikke kontrollere eller tage ansvaret for sine medarbejderes følelser, ligesom det ikke er ens opgave at fjerne enhver sten fra medarbejdernes vej ved at sørge for, at alle problemer løses, og alle konflikter forløber gnidningsfrit.

Men det er lederens opgave:

• at hjælpe medarbejderne med at forstå og udtrykke den del af deres følelser, som er aktive i forbindelse med deres arbejdsliv. Det gælder både positive og negative følelser, og det gælder også de følelser, der måske er delvist ubevidste.
• at skabe befordrende rammer for, at medarbejderne selv kan arbejde med at løse deres indbyrdes problemer og konflikter, hvilket i nogle tilfælde kan betyde, at lederen må lære medarbejderne, hvordan man gør.
• at være opmærksom på de problemer og konflikter, der opstår i forholdet mellem ledelsen og medarbejderne som enkeltpersoner og som gruppe, og at invitere til åben samtale om disse.

Der stilles således store krav til lederen om at kunne bevæge sig i et psykologisk felt, der kan forekomme uigennemskueligt, og hvor der ikke gives enkle løsninger eller entydige svar. Nogle ledere tøver af forståelige grunde med at begive sig for langt ind i dette minefyldte farvand. Men ledere, der er tilbøjelige til at undgå denne del af deres jobfunktion, har i stigende grad svært ved at leve op til de krav, den moderne organisation stiller. Det skyldes, at kravene til organisationen om effektivitet og kvalitet i kombination med en udbredt delegering af ansvar og initiativ skaber medarbejdere, der har tilsvarende store krav og forventninger til deres ledere.

Lidt brutalt kan man sige, at ledere, som ikke besidder psykologisk indsigt og konkret viden koblet med en god portion personlig modenhed, simpelthen ikke slår til i dagens virksomhed. De menneskelige omkostninger og det deraf følgende produktionstab bliver ganske enkelt for omfattende, når samarbejdet hæmmes af uløste konflikter og destruktive følelser.

Skal lederen så være terapeut?
Moderne ledelse fokuserer derfor på lederens evne til at relatere sig til sine medarbejdere på et dybere plan, som involverer både lederens og medarbejdernes personligheder. Ved hjælp af forskellige metoder, såsom situationsbestemt ledelse, aktiv lytning, den løsningsorienterede samtale, coaching og den anerkendende tilgang, søger lederen at motivere og støtte den enkelte medarbejders udvikling, samtidig med at lederen hjælper medarbejdergruppen til at fungere som et produktivt kollektiv.

I arbejdet med dette konfronteres lederen med hele det menneskelige følelsesspektrum – både hos medarbejderne og sig selv. Den følelsesmæssige kompleksitet og stedvise voldsomhed i dette kan komme bag på lederen, og nogle ledere kan føle sig overvældet og i frustration stille spørgsmålet: ”Jamen, er det da meningen, at jeg ligefrem skal være psykoterapeut for mine medarbejdere?!”.

Nej, det er ikke meningen, at lederen skal være terapeut for medarbejderne, og det er der flere grunde til:

1. For det første består der et magtforhold mellem leder og medarbejder, hvilket umuliggør den magtneutralitet, som er fundamental i en terapeutisk relation.
2. For det andet eksisterer der ikke en terapeutisk kontrakt mellem lederen og den enkelte medarbejder, hvor medarbejderen frivilligt har valgt at tale med lederen om sine inderste tanker og følelser med henblik på en personlig udvikling.
3. For det tredje kan lederen ikke sikre de terapeutiske rammer, som er fundamentale for en terapeutisk relation, og som ud over frivilligheden består i:

                - at terapeuten har tavshedspligt 
                - at klienten har total selvbestemmelse 
                - at der ingen kontakt er mellem klient og terapeut ud over terapien 
                - at terapeuten kan sikre terapiens konsistens over tid.

Lederen kan ikke med sikkerhed overholde nogle af disse betingelser, men kan blive nødt til at bryde fortroligheden eller give medarbejderen et pålæg eller ligefrem afskedige medarbejderen, eller måske forlader lederen selv sit job. Det er også indlysende, at lederen ikke kan undgå at have kontakt med medarbejderne i alle mulige situationer, der ligger uden for den potentielt terapeutiske forbindelse. Og endelig er lederen ikke uddannet til at varetage en terapeuts funktioner.

Derfor hverken kan eller skal lederen være terapeut for sine medarbejdere. Desuden må lederen være opmærksom på, at kontakten med medarbejderne heller ikke kommer til at efterligne den terapeutiske proces, ved at lederen spørger for meget (i forhold til hvad medarbejderen er indstillet på, og i forhold til hvad lederen kan følge op på) ind til dybereliggende følelser eller ubevidste motiver.

Men overfladiskhed rykker ikke noget
Omvendt har mange mennesker efterhånden erfaret, at man ikke kan arbejde med motivation, relationer, konflikter og udvikling på en overfladisk måde. Det kræver mere end et par dages teambuilding at udvikle et produktivt samarbejde, et enkelt personaleseminar løser ikke alvorlige samarbejdskonflikter, og en årlig MUS-samtale er ikke tilstrækkelig til at arbejde med medarbejderens udfordringer og konflikter, som er forankret i vedkommendes personlige tematik. At berøre sådanne ting på en useriøs måde kan derfor ikke bare forekomme nyttesløst – og derfor spild af tid - men kan ligefrem opleves som et overgreb, fordi der bliver arbejdet med alvorlige ting på en overfladisk og derfor uforløst måde, og fordi der ikke bliver fulgt op på det, der trods alt kommer frem undervejs.

Mange organisationer anvender en mængde resurser på denne type af tiltag, og man kunne få en fornemmelse af, at disse ofte fungerer som en slags erstatning (og alibi) for den løbende personlige kontakt på et dybere plan mellem organisationens medlemmer. Ved at isolere de psykologisk set følsomme emner, såsom fordeling af opgaver, feedback på opgaver, spilleregler for kommunikation, konflikthåndtering eller persontypetest, til særlige fora (for eksempel kurser, seminarer og MUS-samtaler), opnår man, at disse områder ikke ”inficerer” dagligdagen. Problemet er blot, at det risikerer at være spildte kræfter, netop fordi det kan være uhyre svært at overføre indsigterne og erfaringerne fra de ”lukkede” fora til der, hvor samarbejdet skal stå sin prøve.

Det er i denne forbindelse – det vil sige i sammenkoblingen mellem overordnede indsigter og det daglige arbejde og i sprogliggørelsen og den emotionelle understøttelse af, hvad der foregår i samarbejdet – at lederens kompetencer og modenhed er så afgørende.

Hvordan bliver ledere (endnu) bedre?
Den moderne leder har på den ene side ikke den mulighed blot at fravælge det psykologiske felt. God ledelse er ensbetydende med evnen til løbende og stabilt at indgå i dybe, tætte relationer med sine medarbejdere. Til dette kræves viden om såvel individual- som gruppepsykologiske processer og forståelse for, at ikke alle processer mellem mennesker er umiddelbart tilgængelige for bevidstheden, men foregår ubevidst. Desuden kræves psykologisk modenhed hos lederen, så lederens egen personlighed ikke står i vejen for medarbejdernes udvikling. Men på den anden side fordrer moderne ledelse altså samtidig, at lederen er i stand til at skelne mellem psykologisk set dyb kontakt og terapi, for at lederen ikke uforvarende kommer til at misbruge sin magtposition og begår overgreb mod medarbejderne.

Det er måske brutalt at sige, at ledere, der ikke formår dette, ikke duer. Men den gode nyhed er, at ledelse er et fag, og at meget i dette fag kan læres! Ligesom ved ethvert andet fag.

Der findes mange måder lederen kan arbejde med udvikling af sine lederkompetencer på – her skal blot nævnes nogle af de vigtigste måder:

• Læse relevant litteratur
• Kurser
• Længerevarende ledelsesuddannelser
• Sparring med egen leder og lederkollegaer
• Coaching med ekstern coach
• Terapi

Det grundlæggende i dygtig ledelse er ikke, at lederen ”teraperer” på sine medarbejdere, men at lederen selv befinder sig i en stadig udviklings- og modningsproces, der gør vedkommende i stand til at opbygge nære og robuste relationer og til at lære medarbejderne at gøre det samme til glæde for alle, der arbejder i organisationen.