Innovationsledelse på tværs

De samfundsmæssige udfordringer
Klima, energi, velfærdspres, mangel på arbejdskraft og så videre. Danmark står over for en række massive udfordringer, som vi er nødt til at gå i møde ved hjælp af nye, helt anderledes og innovative løsninger.  

Derfor har Vækstforum Midtjylland vedtaget en innovationsstrategi, hvor overskriften er, at det er de aktuelle samfundsmæssige udfordringer, der er morgendagens forretningsområder. Strategien suppleres af en række principper, hvor risikovillighed og grænsebrydning er nogle af de væsentlige. 

Vi ved, at noget nyt kan opstå, når grænser brydes eller overskrides via arbejde på tværs af fag, kulturer og virksomhedstyper. Det går dog ikke altid lige gelinde. Der skal ledelse til! Vækstforum har besluttet dels at påtage sig lederskabet for, at noget nyt kan ske, dels at stille ”en midlertidig innovationskraft” til rådighed for de organisationer, der vil indgå i en co-creation af innovative løsninger.

Traditionelle samarbejdsmodeller
En af de grænser, der med fordel kan brydes for at opnå innovation, er grænsen mellem det offentlige og det private. Man har talt om et samarbejde på tværs af virksomheder og sektorer i adskillige år, men endnu findes der ikke ret mange perspektivrige samarbejder. I hvert fald ikke mange, som gør alvor af begrebet "samarbejde" og dermed får det optimale ud af innovationspotentialet i begge sektorer.

Traditionelle former for Offentlig-Privat Samarbejde (OPS) – som for eksempel udlicitation af driftsopgaver eller det klassiske udbud i forbindelse med varekøb – er eksempler på en passiv kunde-leverandør-relation, hvor det offentlige bestiller en ofte specifikt beskrevet ydelse eller vare fra en privat leverandør.

Der konkurreres typisk på pris og kvalitet, hvilket sjældent giver den private part ejerskab eller udviklingsperspektiver med ordren. Når opgaven er stillet gennem udbud, er der ikke længere mulighed for udviklende dialog mellem den offentlige kunde og leverandørerne. Der er med andre ord ikke skabt et råderum for den kontinuerlige inddragelse af brugerne (medarbejdere og/eller borgere) i udvikling af nye ydelser og produkter, som både det offentlige og det private kan bruge til henholdsvis at forbedre deres serviceydelser og udvikle innovative og træfsikre kommercielle produkter.

Andre typer af samarbejder benytter sig af udbudsformer, der i nogen udstrækning tillader parterne at definere opgaven sammen gennem en indledende dialog – men samarbejdet begrænser sig typisk kun til perioden før det endelige udbud – som det ses i store byggeprojekter.

Sådanne samarbejder kan hjælpe med at sikre, at den offentlige part kan bestille en vare eller ydelse, der matcher klart definerede behov her og nu. Men offentlige udfordringer kan ændre sig over tid og kræver derfor løsninger, der ligeledes kan udvikles løbende og gennem et nært samarbejde mellem løsningernes direkte brugere og de private producenter, som skal levere den. Og det er netop, hvad en ny form for samarbejde, Offentlig-Privat Innovation (OPI), går ud på.

Hvad er OPI, og hvad gør det godt for?
OPI adskiller sig fra de typiske OPS-former ved, at der ikke nødvendigvis er tale om en formalisering af samarbejdet omkring en konkret driftsopgave eller et specifikt anlægsprojekt. OPI har derimod fokus på videndeling samt kontinuerlig koncept- og produktudvikling – oftest med udgangspunkt i tilbundsgående analyser af brugerbehov – og vil typisk knytte sig til den borgernære service ved at konkretisere idéer til, hvordan den offentlige service og rammerne herfor skal se ud i fremtiden. De offentlige og private parter indgår i samarbejdet som ligeværdige udviklere, der alle har en interesse i at skabe det bedst tænkelige produkt.

OPI-projektets kendetegn aktiv idéudveksling og produktudvikling på tværs af den private og offentlige sektor, brancher og faggrænser åbent udviklingsforløb med et ukendt slutprodukt kontinuerlig innovativ dialog, videndeling og produktudvikling selv efter udbud indgående og kontinuerlig brugerinddragelse i udviklingsprocessen

 

De eksisterende udbuds- og samarbejdsformer rummer nogle muligheder for at have dialog og innovativ udveksling af idéer i forbindelse med et udbud. Men de har lige så betydelige begrænsninger, hvis man ønsker at integrere flere eller samtlige af de ovenstående punkter på én gang i sit projekt. OPI er et forsøg på at sammensmelte offentlig og privat viden og kompetence; en slags midlertidig ophævelse af grænsen mellem sektorerne.

OPI-besværligheder
Grænseophævelsen kan forløse det fælles innovationspotentiale i de to sektorer, men den byder samtidig på en række udfordringer – eller barrierer – for samarbejdet. OPI er at betræde ny grund, og alle, der ønsker at starte et OPI-projekt, kan forvente at støde på problemstillinger, ingen før har taget stilling til.

Udbudsjura, sektorielle kulturforskelle, spørgsmålet om forankring og ledelse af tværsektorielle projekter og udsigten til at skulle investere penge i en proces med et ukendt slutprodukt er blot nogle af de ting, man som projektleder skal brydes med.

For hvordan overskuer man som projektleder de juridiske implikationer af en ny type samarbejde, hvis ingen myndighed har gjort det endnu? Hvordan forankrer man innovationsprojekter på eksempelvis en hospitalsafdeling, hvor personalet aldrig før har arbejdet med innovation? Og hvordan ledes et projekt, der går på tværs af sektorer med forskellige mål og kulturer?

Case: Sengene i Randers
”Mere tid til patienten/moderne sengestuer i gamle bygninger” på Regionshospitalet Randers er et konkret eksempel på et OPI-projekt, som mødte og overvandt en række barrierer. Chefsygeplejerske Karin Valbæk ønskede i 2007 at iværksætte et innovationsprojekt, der kunne sikre, at hendes personale brugte mere tid på deres kerneopgave – pleje af patienten – frem for at kompensere for mangelfuldt eller manglende hospitalsudstyr.

Hun ønskede at udvikle en sengestue bestående af hospitalsudstyr med nye teknologiske funktioner, som bedre kunne understøtte en hensigtsmæssig og optimeret arbejdsgang for personalet end markedets eksisterende udstyr. Idéen gik ud på at udvikle udstyret sammen med interesserede virksomheder fra hospitalsudstyrsbranchen. Udviklingen skulle ske med udgangspunkt i personalets (og patienternes) ønsker og behov, så udstyret kontinuerligt kunne tilpasses nye arbejdssituationer og patientkulturer.

Da det fremtidssikrende projekt lagde op til en spændende ny form for erhvervsfremme via et offentligt innovationsbehov, stillede Vækstforum Midtjylland fra starten en såkaldt midlertidig innovationskraft til rådighed for at identificere og løse de problemer, som måtte præsentere sig undervejs.

Den største barriere viste sig hurtigt at være forbundet med det europæiske udbudsdirektiv, som foreskriver, at et hospital ikke kan udvikle nye produkter sammen med en given privat virksomhed og efterfølgende købe produktet af denne virksomhed. Grunden til dette er, at samarbejdet må formodes at give virksomheden et konkurrenceforvridende kendskab til hospitalets ønsker og behov i forhold til konkurrenterne, der skal have lige muligheder for at vinde ordren. Projektet kunne med andre ord ikke starte udviklingsfasen, før en løsning på denne problemstilling var fundet. En løsning, hospitalet ville have svært ved at løse på egen hånd.

Hvad får OPI til at lykkes?
Gennem et længerevarende samarbejde mellem hospitalet og Vækstforums midlertidige innovationskraft fandt man frem til en udbudsmodel og en måde at organisere projektet på, som hverken stred imod de gængse udbudsregler eller projektets ønsker om kontinuerlig udvikling og brugerinddragelse. Barrieren blev dermed fjernet for det enkelte projekt, og erfaringen blev omsat til en drejebog for, hvordan kommende innovationsprojekter kan organiseres på lignende vis og dermed undgå at dvæle ved samme barriere.

OPI-projekter kan være meget forskellige af natur, og det er derfor forventeligt, at de støder på forskellige typer af barrierer og udfordringer undervejs. I nogle tilfælde vil problemet ikke være udbudsjura, men derimod den kulturelle brobygning mellem den offentlige og private sektor. Andre projekter vil have problemer med at finde og sammen koble de relevante virksomheder, som skal løse en samfundsmæssig udfordring i det offentlige.

Ved at tilbyde en midlertidig innovationskraft kan Vækstforum imidlertid være med til at rydde disse barrierer af vejen og skabe en vifte af forskellige OPI-drejebøger, der på sigt kan skabe en ubesværet innovationskultur. Den midlertidige innovationskraft har derfor til formål at gøre innovative demonstrationsprojekter mulige, og dermed har Vækstforum påtaget sig en ny og dristig rolle.

Ledelse på tværs
Da Vækstforum besluttede at påtage sig et regionalt lederskab, var det ikke en naturlig ting. Kommunalreformen, der havde skabt nye og stærke offentlige organisationer, lagde ikke op til, at nogen påtog sig en lederrolle og da slet ikke regionerne, som mange opfattede som et overgangsfænomen, der højst ville overleve én eller to valgperioder, og som ikke skulle tage initiativ til fælles udviklingsprojekter. På den anden side opstod der et behov for partnerskaber og alliancer på tværs af de nye interessenter, inden de kunne nå at gro fast i egen selvtilstrækkelighed.

Som repræsentanter for Vækstforums sekretariat har vi kontaktet kommuner og sygehuse for at høre, hvordan topledelsen ser på de udfordringer, organisationen står over for. Vi har fået mange svar, der bekræftede os i, at der er meget at tage fat i. Det er kun de udfordringer, der kan løses i et partnerskab, vi er gået videre med i Vækstforums regi. De øvrige løses i regionens innovationsenhed MidtLab.

Case: Mangel på arbejdskraft
Stort set alle steder i det offentlige er der allerede nu mangel på arbejdskraft inden for velfærdsområderne, og når man gennem 6-7 år har forsøgt at tiltrække lærere til folkeskoler i Vestjylland, så er næste skridt måske at forestille sig en skole med langt færre lærerresurser. Hvordan ser lærerrollen så ud? Hvilke teknologier skal udvikles? Hvilken reform på det pædagogiske område vil det kræve? Kan lokalsamfundet inddrages i en ny måde at tænke skole på?

Et sådant projekt realiseres ikke af sig selv. Det er i sådanne sammenhænge, at den midlertidige innovationskraft kan gøre nytte, idet regionen i første fase kan bistå med idéer og kontakte andre kommuner, ministerier, forskning- og vidensinstitutioner og relevante private virksomheder.

Vores erfaring er, at det er en fordel at samle flere kommuner om en konkret problemstilling. Konkurrencen mellem dem gør, at hvis den ene kommune er med, så lægger det et vist pres på de øvrige. En anden erfaring er, at det virker bedst, hvis regionen indbyder kommunerne til en bestemt problemstilling, som på forhånd er beskrevet i et oplæg, frem for at invitere til en helt åben dagsorden.

En tredje erfaring er, at når problemstillingen er valgt, så skal der bruges et menneskes innokraft i 2-3 måneder, inden projektet og innovationsalliancen kan stå på egne ben. Falder vi over generelle problemstillinger eller benspænd som for eksempel udbudsreglerne, kan vi vælge at følge projektet, indtil forhindringerne er ryddet af vejen.

Vækstforums opgave er herefter:

• at informere om de nye muligheder
• at bidrage til kompetenceudvikling af erhvervsfremmesystemet
• at bevæge sig videre til de næste uudforskede områder

Ledelse uden stjerner 
Når man som Vækstforum leder uden af have en formel autoritet, opstår der en lang række udfordringer, idet man som leder skal kunne: •netværke, skabe relationer og opbygge tillid

• skabe samarbejde mellem konkurrerende virksomheder
• balancere mellem det tværgående projekt på den ene side og egen organisations interesser på den anden

Når man ikke kan lede gennem ordrer, så er det snarere den gode idé, det gode argument, påkaldelse af den fælles interesse, der kan bringe interessenterne sammen. Lederen for bordenden af det runde bord er derfor snarere en facilitator end en formel leder. At facilitere en proces på tværs af virksomheder stiller krav om nye kompetencer:

• at styre og planlægge processer, samtidig med at man kan rumme uforudsigeligheden i selve processer
• at man kan mobilisere ejerskab hos alle interessenter og opretholde deltagernes kontinuerlige commitment
• at man både kan indgå i dialog og forhandling – og være konfliktløser

Når det er oplagt for regionen at påtage sig lederrollen, skyldes det, at regionernes opgave er at igangsætte uden selv at udføre. Samtidig er regionen tæt på de lokale aktører og kan derved facilitere samarbejdet, indtil det kan stå på egne ben.

Samarbejde mellem konkurrerende virksomheder
Når man skal lede samarbejdet mellem forskellige interessenter, er det nødvendigt, at man kan se ud over egen virksomheds interesse. Projektlederen skal besidde en stor strategisk viden forstået som evnen til at skue ud over hierarkiets rammer på den ene side og have forståelse for ikke-hierarkiske netværksprocesser på den anden.

Det er de færreste projektledere, der er uddannet og trænet i at lede projekter, der går på tværs. Det er den tillid, der udvikles i øjenhøjde mellem mennesker, der er afgørende for, om et samarbejde mellem uvante parter kan realiseres. Projektlederen skal kunne indgå naturligt i et ligeværdigt samarbejde med respekt for andres forskellighed og faglighed. Han eller hun skal desuden kunne respektere det anderledes og kunne skifte perspektiv.

Hvis effektmålet af et OPI-projekt er, at noget nyt skal opstå – så er det vigtigste smøremiddel tillid. Tillid kan understøttes af kontrakter og aftaler – men det er det personlige møde og opbygningen af tillid på det personlige plan, der er afgørende for, om et samarbejde mellem uvante parter kan blive en succes.

Sådan kommer man godt i gang med et OPI-projekt   Den offentlige part skal hyre en kompetent projektleder/koordinator, der kan sikre projektets forankring og kontinuerlig kommunikation mellem virksomhederne. Projektets mål og ambition skal udvikles i fællesskab mellem parterne. Projektlederen skal have partnerskabserfaring og have fokus på det samlede resultat. Projektlederen skal kunne agere uafhængigt af hjemmeorganisationen. Såvel topledelsen som medarbejderne skal være positivt stemte over for projektet, da det ellers vil møde for stor modstand undervejs. Projektets organisering og involvering af private virksomheder skal tænkes i overensstemmelse med udbudsjuraen fra starten – ellers er man sårbar for klager, og projektet kan tvinges til at gå på stand-by. Alle parter skal være indstillede på at udvise den risikovillighed, deltagelsen i et innovationsprojekt med ukendt slutprodukt kræver.

 

Vækstforum Landets fem regioner har hver et Vækstforum, hvis formål er at styrke de regionale betingelser for udvikling og vækst. Vækstforaerne er sammensat af personer fra erhvervslivet, uddannelses- og videninstitutioner, lønmodtagere samt kommuner og amter. Udviklingsarbejdet sker i samarbejde med erhvervsliv, kommuner, regionen, uddannelses- og forskningsinstitutioner og parterne på arbejdsmarkedet.