Klumme: Det har vi lært af finanskrisen

Det, der i 2007 og 2008 så småt begyndte som en finanskrise inden for banksektoren i USA, er i løbet af nogle få måneder blevet til en alvorlig økonomisk krise, som rammer mange andre brancher og mange andre lande. Forbrugerne holder igen på pengene, virksomhedernes omsætning falder, aktiekurserne går den samme vej, og der er afskedigelser på vej.

Selv om krisen langt fra er ovre, kan der dog være en vis fornuft i at stoppe op og spørge: Hvad har vi så lært af det, som hidtil er sket? Og frem for alt: Hvad kan finanskrisen eller den økonomiske krise bidrage med af nyt til vores viden om kriser, kriseledelse og krisekommunikation?

Vi har blandt andet lært at:

1. Finanskrisen er en krise som alle andre kriser og derfor bør håndteres som sådan
Debatten om finanskrisen har handlet meget om årsager og virkninger, om hvordan krisen begyndte, hvilke konsekvenser den vil få, og hvornår den vil slutte. Det er næsten, som om man har glemt, at finanskrisen også er en krise, og at den bør håndteres som sådan! Kriseledelse består i en strategisk, proaktiv og procesorienteret tilgang til håndteringen af kriser. Der er et før, et under og et efter krisen, og til hver af disse faser i en krises livscyklus hører der bestemte discipliner og redskaber, som kan bringes i anvendelse, fra risikoanalyse, "issues management" og "stakeholder management" over krisekommunikation (vi gentager: krisekommunikation) til "opportunity management" og organisatorisk læring. Kort sagt: Lad os ikke midt i al miseren glemme det, som vi har lært om kriseberedskab i de sidste ti år.

2. Finanskrisen alligevel er en krise for sig
Når det så er sagt – at finanskrisen er en krise som alle andre kriser, og at den bør håndteres som sådan – så synes finanskrisen alligevel at være noget særligt. Langt de fleste organisatoriske kriser er typisk kriser, der sker for en enkelt virksomhed (eller en lille gruppe af virksomheder), inden for en enkelt branche og inden for et enkelt land. Sådan er det ikke med finanskrisen. Den er global, den rammer mange forskellige brancher og mange forskellige virksomheder. Det gør det på den ene side nemt at opfatte krisen som en "offerkrise", det vil sige en krise, som ingen er skyld i, men som rammer alle. På den anden side åbner den også op for et ”blame game”, hvor alle beskylder alle andre for at være skyld i krisen. Som når Anders Dam fra Jyske Bank begynder at give bankkunderne en del af skylden. "Kunderne har også et ansvar for ikke at tage flere lån, end de kan betale tilbage. Du bør jo ikke købe en sportsvogn til to mio. kr. og en minkpels, hvis du ikke har råd til at betale lånet af." (Jyllands-Posten, 14. maj 2009).

3. Krisen rammer organisationer i forskellige tempi
Nogle virksomheder er i den nuværende krise tættere på orkanens øje end andre. Ikke alle er i krise og slet ikke nu og her. Nogen kommer det først senere. Finanskrisen er dynamisk på sin egen særlige måde og slår igennem som ringe i vandet. Fra finansverdenen, bankerne og ejendomssektoren til industrien og servicesektoren. Nogle vil først for alvor rammes af krisen, når andre er på vej ud af den. Måden at tale om og håndtere krisen på er derfor meget forskellig. Nogle er i orkanens øje og er pressede på penge, forretninger, tillid, image og omdømme netop nu, hvorimod andre kan se det komme om et år eller to, når virkningerne af tomme ordrebøger i år begynder at slå igennem. Alt efter produkt og organisationstype, slår krisen forskelligt igennem. Og at et stærkt brand skulle beskytte, viser sig ikke at holde. Kriseledelse kommer her til at handle om foregribelse og evnen til at bedrive før-kriseledelse.  

4. Der er et behov for at udpege syndebukke og placere et ansvar
Når en krise sætter ind, træder menneskelige forsvarsmekanismer ofte i kraft. Vi mister orienteringsevnen. Krisen får karakter af en kosmologisk episode, hvor der bringes uorden i vores kosmos. Vores opfattelse af verden bryder sammen. I en sådan situation leder vi efter noget at hænge det op på, efter forklaringer. Og det fører ofte til en søgen efter syndebukke. Hvem har ansvaret for krisen, hvem er de skyldige? Vi har som mennesker et behov for at tildele nogen ansvar for det, der er sket. Ser vi på finanskrisen, som den eksempelvis fremstilles i medierne, er der tydeligvis en række af syndebukke. For det første finansverdenen, denne særlige kaste af mennesker der tjener godt med penge på at hente tilgodehavender hjem fra andre. For det andet bankerne, hvor forestillingen om den dygtige og kompetente rådgiver, den sikre ekspert, man kunne stole på, har lidt et voldsomt knæk. For det tredje amerikanerne og deres bankrådgivere, der i deres iver efter at låne penge ud, lånte ud til mennesker, der ikke ejede en rød reje, til køb af hus, uden at fortælle om risikoen. Og endelig de dårlige økonomiske konjunkturer og den globale økonomiske krise, der kommer udefra, eller for den sags skyld hele det kapitalistiske system.

Også internt i en organisation er der behov for at tillægge nogen et ansvar, og ofte må lederen stå for skud. Den amerikanske kriseforsker Ian Mitroff taler om følelsen af ”betrayal”, og om at mange medarbejdere føler sig svigtede af deres ledere i en krise. Lederne tildeles ofte rollen som familiefaderen eller -moderen, der skal sørge for, at det går familien bedst muligt. Når dette så ikke er tilfældet, føler man sig svigtet. Jo større svigt, jo sværere er det at genvinde tillid. Har lederne bevidst handlet ukorrekt eller ligefrem uetisk, er graden af svigtfølelse meget stor og særdeles svær at komme over. Men også ledere, hvis organisationer er ofre for krisen, bliver mødt med denne følelse! For kunne de ikke have gjort noget? Set det komme? Og har de ikke ansvaret for, at det går familien eller virksomheden godt, at krisen bliver håndteret så godt, at der ikke skal tages afsked med nogen eller noget?

5. Den interne dimension af en organisatorisk krise er blevet genopdaget
Traditionelt har man i kriser stor fokus på relationerne til eksterne interessenter: kunder, partnere, forbrugere, offentlighed, investorer og ikke mindst medier. Under finanskrisen har man til gengæld fået øjnene op for vigtigheden af den interne dimension af en organisatorisk krise. De særlige udfordringer der opstår internt for såvel topledere og mellemledere som medarbejdere.

For blot et års tid siden var medarbejdere en mangelvare. Vi talte om "employer branding" og import af "man power". I dag er ord som frivillig arbejdsfordeling og lønnedgang, fratrædelsesordninger og afskedigelsesrunder blevet daglig tale! Finanskrisen har ført til omlægninger og besparelser med konsekvenser for arbejdsstyrken. Men hvor fornuftigt er det at afskedige, og hvordan skal det håndteres? Hvem, hvad, hvordan og hvorfor? Hvad er fair, og hvad er ikke? Det har ført til stor intern usikkerhed, manglende tillid til ledelsen, for siger de nu sandheden? Kan vi stole på deres udsagn?  Bliver jeg også snart fyret? Og hvilken rolle tildeles lederne? Er de ansvarlige eller ofre for krisen?

Medarbejderne er tillige virksomhedens ansigt udadtil og må stille op til omverdenens reaktioner. Fra ubehagelige angreb og voldsom mistro, når for eksempel en bank- eller sparekassemedarbejder bevæger sig ud i lokalsamfundet og møder vrede kunder, til forståelse og opbakning i forbindelse med fyringer. Det handler også om følelser: fra vrede og mistro, til skamfuldhed, resignation og apati. Den menneskelige kapital er vigtig for virksomhedernes fremtid. Så hvordan hanke op og motivere? Hvordan skabe optimisme? Hvordan sikre fokus på fremtiden og på kreative løsninger? Hvordan kommunikere bedst muligt, når man ikke nødvendigvis selv ved, hvad krystalkuglen viser? Intern kommunikation bliver her et særdeles centralt strategisk værktøj, der kan bruges til at dæmme op for denne usikkerhed og til at skabe mening og forståelse for, hvad det er der foregår, og hvordan man kommer videre.

6. Social kapital eller tillid er vigtig
Finanskrisen har om noget vist, at den sociale kapital og evnen til at (gen)skabe tillid og bevare troværdighed er yderst central. Det handler ikke kun om økonomi og omsætning, men i lige så høj grad om social tillid. Fra kunder, investorer, medarbejdere og det omgivende samfund. Uden tillid til organisationens evner, til dens ydelser, til dens ledere og medarbejdere, vil det let blive til en nedadgående spiral med katastrofale konsekvenser. Hvad skal der til? Hvordan kommunikere? Hvilke symbolske handlinger og hvilken retorik kan man trække på?

7. Lys for enden af tunnellen kan meldes ud for hurtigt!
Løsninger er et andet af de magiske ord, der dukker op, ikke alene hos politikere, men også hos virksomhedsledere. Behovet for at se lys i tunnellen er stort og for at kunne sige, at det går den rigtige vej. Hvornår er vi så langt, at vi bevæger os ind i fornyelses- og healingsfasen? Og hvornår kan vi begynde at anlægge, hvad vi inden for kriseledelse og krisekommunikation kalder en ”renewal discourse”? Hvornår kan vi begynde at sige: Lad os se fremad? Og altså sige: vi har håndteret krisen, foretaget de fornødne ændringer og nu kan vi starte på at se fremad. Mange starter i deres iver efter at nå videre desværre en "renewal discourse" for tidligt! Den anvendes som et middel til at skabe optimisme. Problemet er blot, hvis det sker for tidligt, og virksomheden for eksempel tvinges til yderligere besparelser, nye afskedigelsesrunder. Salami-metoden! Ja, så mister man helt tilliden og troen på virksomheden og dens ledelse.

8. Medierne kan tale en krise op og ned
Finanskrisen har også sat fokus på mediernes rolle som ”kriseaccelerator”. Omfanget af artikler om kriser, om konkurser, om afskedigelser, om uetisk adfærd, om pro-blemer og konsekvenser af krisen er voldsomt, og frekvensen af anvendelsen af ordet krise er høj. Nogle aviser rummer næsten ikke andet! Så hvis man ikke vidste, man var i krise, kan man ikke undgå at tro det, hvis man læser de mange artikler. Kriser er ikke bare en objektiv størrelse, men derimod en social konstruktion. Ikke alle kriser er lige indlysende, og det fortolkes ofte forskelligt, hvornår en situation er en krise. Her spiller medierne en central rolle. Medierne er med deres valg af kriseretorik med til at skabe en krisepsykologi, der får folk til at holde igen, også selv om det måske ikke er nødvendigt. Medierne kan tale en krise op og eller ned. De kan forstærke følelsen af usikkerhed blandt borgere, medarbejdere, forbrugere med nedgang i forbruget til følge. Eller de kan lægge vægten på, at krisen snart er ovre og tage eksperter til indtægt for dette synspunkt, om end det ofte er svært at dokumentere.

Hvorom alting er, så er kriser og de negative følger heraf uden tvivl et af de væsentligste nyhedskriterier hos medierne. Det kan derfor ikke undre, at kriser har et stort fokus hos medierne. Det er en del af deres mission. Men konkurrencen mellem medierne, vinklingen, retorikken, og hvem der tildeles taletid kan være endog meget afgørende.

Den positive dimension
Finanskrisen eller den økonomiske krise er som sagt langt fra ovre. Eller sagt på en anden måde: vi står stadig midt i den! Vi må derfor forvente, at vi kan lære endnu mere om kriser, kriseledelse og krisekommunikation i de kommende måneder, ja måske år. Det er den positive dimension af en situation, der ellers først og fremmest er kendetegnet ved at være negativ.