Filosofi giver nye muligheder i lederskabet

Praktisk filosofi er et felt i udvikling. Psykologien og sociologien som forståelses- og udviklingsrammer har længe været en del af beredskabet, når lederskab og organisationer skal bevæge sig. Filosofien tilbyder en anderledes optik – ikke som erstatning for de to andre, men som en udvidelse af de tilgange, hvormed tanker og handlinger kan kvalificeres.

På lederniveau har filosofien i de seneste år været en del af Diplomlederuddannelsen fra KLEO, ligesom forskellige former for refleksions- og samtalekurser ses stadigt oftere udbudt af konsulenter og uddannelsesinstitutioner. Sokratisk dialoggruppe, filosofisk vejledning og -rådgivning er på vej til at blive velkendte begreber, når organisationer og ledere søger refleksion, afklaring og udvikling.

Med filosofien kastes lys på begreber og værdier – det fundament, hvormed man begrunder og henter styrke til sine handlinger. Arbejdet med praktisk filosofi handler om, hvad vi sammen finder vigtigt, og sætter en samtale i værk, som bevæger sig fra den enkeltes erfaringer hen imod – og til – en fælles almen betragtning over, hvad som er godt at gøre, og hvilke gode grunde der er hertil.

Man kan tale om, at hver enkelt af os har en filosofi – en filosofi om, hvad der er godt, rigtigt, vigtig og sandt, hvad angår os selv, vores lederskab og vores organisation. Denne omsætning fra eget verdensbillede til et fælles billede og en fælles retning har de to hollandske erhvervsfilosoffer Jos Kessels og Pieter Mostert arbejdet konkret med i mere end 20 år. De har derfor erfaringer med, hvad der skaber værdi, og hvad der skal til for at få denne filosofiske bevægelse til at lykkes. Jos Kessels har arbejdet som konsulent med filosofi i organisationer siden 1990 og er anerkendt for sin metodeudvikling inden for den filosofiske praksis, blandt andet timeglasmodellen, som bruges i Sokratisk Dialog. Han har en doktorgrad i filosofi fra 1989 på en afhandling om epistemologi og didaktik inden for den praktiske filosofi. Pieter Mostert har arbejdet som konsulent siden 1994. Han er filosofiuddannet med en ph.d. fra 1988. 

Det er således to erfarne herrer, som forfatterne til denne artikel har valgt at interviewe om erfaringerne med at bedrive praktisk filosofi i organisationer. Vi, Christian Wittrock og Lonni Hall, spørger til deres praktiske visdom, som er en aristotelisk dyd; Hvad har de erfaret? Hvordan har de reflekteret over deres erfaringer, og hvad vil de pege på som de væsentligste pointer om filosofi i lederskab og organisationer?

Filosofiens bidrag til ledelse
Hvad er det særlige bidrag, filosofien yder til arbejdet med ledelses- og organisationsudvikling? Hvad gør filosofien, som andre tilgange ikke gør? 

Pieter Mostert:
”Filosofien giver mulighed for at stille skarpt på lederens og organisationens grundlæggende antagelser ved at sende spørgsmål ind i organisationen. Spørgsmål, som er organisationens og lederens egne spørgsmål. Når vi siger, at vi sender spørgsmål ind i organisationen, så henviser vi til, at vi bruger vores filosofiske kompetencer til, sammen med lederne, at arbejde videre fra et umiddelbart spørgsmål, som er det ”lette” spørgsmål, som ”popper op”, og så længere ind til de grundlæggende spørgsmål, der ligger bag det ”lette” spørgsmåls fremtrædelsesform. Folk får mulighed for at sætte sig ned sammen for at arbejde med spørgsmål og finde svar.”

Selv om den seneste krise og en del skandaler de senere år peger på, at der i mange organisationer bliver stillet for få spørgsmål i ledelsen, er der flere, som vil kunne nikke genkendende til denne skabelon – at sætte sig ned sammen og arbejde med spørgsmål. Også personer, der aldrig har hørt om filosofisk praksis.

Jos Kessels uddyber:
”Via den filosofiske tilgang bliver lederen og organisationen i stand til at udvikle samtaler og refleksioner om grundlæggende problemstillinger. Og med den tilgang arbejdes ikke målorienteret i første omgang. Orienteringen er mod at få folk til at give begrundede forklaringer: ”Hvorfor er det, det rigtige mål? ER det, det rigtige mål? Hvordan kan du begrunde det?” For at kunne gøre dette er der brug for et særligt frirum – det vil sige rum og tid til refleksion.”

To slags spørgsmål - ”faktuelle spørgsmål” og ”reflekterende spørgsmål”
Men filosofien arbejder ikke med et hvilket som helst spørgsmål. Pieter Mostert refererer den schweiziske forfatter Max Frisch (Tagebücher red.):

”Der findes to slags spørgsmål. Den ene type er den slags, som forsvinder, når du har svaret på dem. For eksempel: ”Hvad hedder hovedstaden i Frankrig?”, ”Den hedder Paris”. Når du har svaret på spørgsmålet, forsvinder det, og spørgsmålet er ikke relevant at stille det igen. Svaret opløser spørgsmålet, som sukker i teen.

Den anden type spørgsmål er dem, du kan svare på, uden at de mister deres relevans. Det er spørgsmål, som ikke kan og skal besvares en gang for alle. Deres funktion er at hjælpe os til klarhed over vores position eller til at begrunde, hvad vi gør i organisationen. Spørgsmålet er et redskab til refleksion.

Den første type spørgsmål, de faktuelle spørgsmål, der kan besvares én gang for alle, er ikke et ærinde for filosofien; Det er derimod dilemmaerne og de etiske spørgsmål, som dukker op igen og igen i ledelse, men som sjældent adresseres direkte, fordi vi oftest tænker i implementering frem for over, hvorfor vi egentlig gør tingene.

Den filosofiske praksis går således ud på at facilitere refleksion og kvalificere beslutninger og handlingsovervejelser i organisationen ved at arbejde med de spørgsmål, som ikke opløser sig, når de besvares, men som bliver ved med at være der."

Hvilke typer spørgsmål møder I oftest i jeres arbejde med den filosofiske praksis i organisationer?

Pieter Mostert:
”Ofte er det spørgsmål af den første type. Spørgsmål, som handler om ”hvordan”. For eksempel: ”Hvordan kan vi implementere vores strategi?".

Men de vanskelige spørgsmål, det er dem, som adresserer idéen bag. De handler om det, som er kriterierne for strategien. For eksempel; Hvad er succes, og hvornår er strategien en succes?

Når vi i vores arbejde møder spørgsmål af den første type, er opgaven at dreje spørgsmålet hen til en proces, som skaber refleksion og begrundede forklaringer. Hermed fremkommer perspektiver og refleksioner over de indeholdte grundantagelser, ideerne bag, begrundelser og kriterier for valg.”

Jos Kessels:
”Ofte, når vi arbejder i organisationer, så ændrer spørgsmålene sig til typen: ”Hvem – eller hvad – ønsker vi at være sammen? Og hvorfor?” Det medfører alle mulige spørgsmål om samarbejde, værdier og identitet – og de har naturligvis alle sammen at gøre med strategi og med løsninger.

Men medmindre du har en form for fælles idé, så vil strategien ikke virke. Strategi betyder at realisere en idé. Så når idéen ikke er særlig klar, så er det den, du må fokusere på, ellers vil strategien ikke virke.”

I krisetider er der behov for substantiel rationalitet
For Jos Kessels og Peter Mostert er der en anden afgørende distinktion, som de to spørgsmålstyper peger på. Den har forbindelse til spørgsmålet om målrettethed i drift versus effektivitet i samtaler og refleksion – det forhold, at der ikke arbejdes direkte målorienteret, men derimod med målenes mere grundlæggende årsager, begrundelserne.

Som leder kan man have travlt med at få driften til at fungere. Men man kan tænke anderledes. Lederen kan stille de mere uddybende spørgsmål, der kan give klarhed over, hvad essensen er af det, vi laver i organisationen, og hvad præmisserne herfor er. Jos Kessels fortæller om et strategiudviklingsprojekt for et stort hospital med bestyrelsen og managementteamet som deltagere; en proces, der strakte sig over mange måneder.

”Selvfølgelig er der et mål, fordi de ønskede at udvikle et missionstatement, en vision og en strategi, men der er tale om refleksive mål, ikke om problemløsende mål. De ønsker at lære hinandens perspektiver at kende, afstemme dem og forstå hinanden.”

Og det er dette, der er i fokus gennem forskellige måder at strukturere en dialog og en fælles refleksion på. Fokus er ikke at opnå en bestemt bundlinje eller at løse et konkret problem. Jos Kessels taler om to forskellige former for rationalitet: Når en leder søger at løse et bestemt problem, arbejder hun med en instrumentel rationalitet – den type af problemstillinger, der oftest er forbundet med driften. Når formålet er at afklare de mål, hun har i organisationen, er der derimod tale om substantiel rationalitet.

Pieter Mostert fortsætter:
”Så snart målet er fastlagt, er der tale om et ”hvordan-spørgsmål”: ”Hvordan kommer vi derhen?” Det er en interessant proces, men der er ikke meget filosofisk arbejde heri. Den type af spørgsmål, vi arbejder med, er egentlig spørgsmål i en krisesituation. En krise – på græsk ”krino” – betyder, at du er nødt til at komme frem til en bedømmelse af situationen. I denne type spørgsmål er målet ikke sat på forhånd, men det er netop tid til at fastsætte målet igen: ”Skal vi gøre dette eller hint? Er det bedre, eller er det værre? - Og hvorfor?”. Jeg tror, det er hér, de filosofiske spørgsmål begynder, og hvor det at gøre filosofi er selvindlysende; dér hvor du som leder er nødt til at komme frem til en begrundet bedømmelse, og hvor du er nødt til at kunne evaluere dine begrundelser. Når du har fundet ud af, hvad du skal gøre i situationen, er du ude af krisen og kan komme tilbage til arbejdet og dermed til driften og den instrumentelle rationalitet. For nu er de grundantagelser, som den hviler på, både ekspliciteret og valideret – grundlaget er i orden.”

Filosofien trives i det frie rum
Filosofien trives i et miljø, hvor der er plads til koncentration og til refleksion. Et centralt begreb for Jos Kessels og Peter Mosterts er derfor ”Frirum”, eller ”Free Space”, som de kalder det. Jos Kessels forklarer:

”En forudsætning for at kunne facilitere udvikling og refleksion i en filosofisk optik er, at man skaber et rum gennem et bestemt tidsrum, i hvilket ledere eller lederne tager sig tid til at reflektere over validiteten af et bestemt mål eller et bestemt sæt af kriterier. Hvilket er svært, men også nødvendigt for at kunne skabe en ny strategi for eksempel.”

Med denne type af samtaler har Pieter Moister og Jos Kessels erfaring med, at deltagerne fortæller, at de oplever samtalerne som nye og noget helt særligt.

Pieter Mostert uddyber:
”Der er tale om frirum på to måder; 1) at samtalerummet ikke er ”optaget”, og 2) at der er rum til at komme på afstand. Nietzsche (tysk filosof 1844-1900 red.) siger, at ”den, du kender mindst, er dig selv”, for du er så tæt på, at du ikke kan distancere dig. Andre mennesker kender dig langt bedre, fordi der er en afstand, og man har brug for afstand til egne tanker og egne følelser. Det betyder ikke, at man skal være koblet af egne tanker og følelser, men at afstand er nødvendig. Og når der er ”rum”, kan du skabe denne afstand. Desuden må samtalerummet ikke være optaget af interesser, meninger eller fastlagte måder, hvorpå spørgsmål kan besvares.”

Dette skal forstås relativt, for det neutrale rum findes ikke. På spørgsmålet om, hvorvidt det frie rum overhovedet er muligt, svarer Jos Kessels:

”Ja, svaret er ja, men relativt naturligvis. For der er mennesker til stede, og de har deres egne interesser, egne mål og egne perspektiver. Men vi er ikke i et møde, hvor vi skal finde en løsning, som skal implementeres. Vi ser efter nye og forskellige løsninger og efter begrundelserne bag dem, årsagerne.”

Vejen til viden – og til ledelse
Den klassiske filosofi har næret uddannelsestænkningen i Europa lige fra Platons akademi (427-347 f.v.t.). Derfor kan denne skelnen mellem det frie rum og det, som senere er blevet ”produktionsrummet”, også genfindes i klassisk uddannelse. Det oprindelige græske ord for skole er ”scholé” og betegner et sted, hvor folk kunne samles og tænke sammen, fri for hverdagens skærmydsler. Med andre ord et frirum, i hvilket der kan tænkes og læres, og hvor der ikke skal ydes andet. I tidlig uddannelseshistorie skulle man lære de syv frie kunstner for at kunne støtte op om mere fagrettede studier. ”Trivium” var betegnelsen for de sproglige kunster grammatik, retorik og logik. Disse blev betragtet som trevejen til lærdom og var grundlaget for den videre færd i tilegnelsen af viden.

Jos Kessels peger på, at det er vigtigt at være opmærksom på denne opdeling mellem det frie rum, der i antikken skulle uddanne den frie borger til deltagelse i samfundet – herunder ledelse heraf – og det rum, hvor der skal produceres, som var håndværkerne forundt og per definition ufrit, fordi det var direkte nytteorienteret. I den græske scholé tilegnede man sig det, vi i dag kalder almen dannelse, og opgaven for den pædagogiske kunst var en livsnær opdragelse af den gode borger og den gode leder af ”oikos”, det vil sige det økonomiske fællesskab. Dette kan inspirere os i dag: Hvis man som leder føler sig fanget af driften og derfor ikke har tid og rum til at lede, da kan den antikke opdeling af livet i to sfærer kaste lys over nødvendigheden af også at sikre sig et frirum, fordi det er forudsætningen for at kunne lede, mener Jos Kessels.

De frie kunster og de nytteorienterede kunster
Men opdelingen mellem de frie kunster og de nytteorienterede fag er også væsentlig for at forstå, hvordan man arbejder med filosofisk praksis i en organisation. Den peger på sin vis på, hvad det er, filosofien tilbyder dér, hvor opgaven er at levere noget nyttigt. Jos Kessels fortæller:

”Dette er også forskellen mellem de frie kunster – dem, der gør dig fri – og de nyttige kunster. Der er mange nyttige kunster: Advokat, arkitekt, leder og så videre. Men uanset har du altid behov for en gang imellem at komme på afstand, som Pieter sagde, for at skabe et frirum. Det er her, du kan tænke over, hvordan du anvender dine praktiske evner inden for dit fag; hvad er den kloge eller vise måde at gøre de ting på, som du gør? De frie kunster giver en slags overordnet færdighed – at kunne reflektere – som har at gøre med balance og at kunne give en underbygget forklaring.”

Dette peger på etikken som traditionelt en af de vigtigste discipliner i filosofien, og den praktiske udmøntning heraf er netop målet med den førnævnte klassiske pædagogiske kunst i antikken. I denne forståelse er den personlige troværdighed med andre ord bundet op på ens optræden i fællesskabet og evnen til at balancere egne ønsker med fællesskabets bedste. Filosofien og de frie kunstner giver altså fundamentet for en efficient udførelse af de nytteorienterede kunster – i dette tilfælde ledelse. I en mere moderne forståelse er der et dannelsesideal på spil i denne tænkemåde.

Dannelsens betydning for god ledelse
Er der brug for dannelse for at være leder? Hjælper det?

Pieter Mostert:
”Om det hjælper, ved jeg ikke, men du behøver helt afgjort dannelse! Årsagen er, at dannelse er forudsætningen for, at lederen kan sætte sin erfaring i spil i den nye konkrete situation. Som leder lever man hele tiden under skiftende vilkår.” 

Pieter Mostert fortsætter:
”Du har to sandheder med dig. Den ene er, at der er temaer, som er evige. Den anden er, at det hele ændrer sig. At kunne håndtere begge sandheder: At ting er det samme, og ting er ikke det samme, det kræver dannelse. Så du ikke ryger i den fælde, hvor du siger: ”Jeg ved, at det var dengang, og nu er alt anderledes”, eller ”Der er ikke noget, som forandrer sig, jeg stoler stadig på den gamle sandhed.” Begge er sande. Hvordan håndterer du det? Det kræver dannelse.”

Jos Kessels:
”Jeg vil give et andet eksempel, som egentlig handler om det samme. Når vi beder om eksempler på vise personer, nævner folk ofte Nelson Mandela, Martin Luther King og Gandhi. De har været i meget vanskelige situationer, og der har de opnået noget gennem styrken i deres personlighed; ved ikke at være hævngerrige. De evner på samme tid; ikke at være fulde af ønsket om hævn, at dæmpe folkemasserne ned og dog at være vrede. I organisationer såvel som i politik er der ofte et stort pres, store interesser på spil og store følelser. Du behøver dannelse for at kunne optræde som for eksempel Martin Luther King, og du må have en art offentlig karisma, en personlighed eller etos for at kunne stå op mod det høje pres. Ellers virker det ikke!”

Lederskab er at skabe mening
Hvad er sammenhængen mellem filosofi og lederskab? 

Jos Kessels:
”Ethvert lederskab består i at give mening til situationen – så at sige at fylde situationen med mening. Som leder skaber du en mening i en situation. Du kan have forskellige fortolkninger af, hvad der sker i situationen, og lederskab er at få en mening frem, som forener medarbejderne, eller som er effektiv. For at kunne gøre det, må du vide, hvordan du kan tænke over, hvad meningen i en situation er. På den måde er der en naturlig forbindelse mellem filosofi og lederskab.”

Hvis jeg vil udvikle mit personlige lederskab, hvad skal jeg så fokusere på?

Pieter Mostert:
Ifølge Platon skal du vente, til du er 50 år gammel! Selv om det måske ikke kun har med alder at gøre, så er Platons argumentation interessant. Han siger, at når du er 50 år gammel, så har du været i mange situationer, hvor regler er blevet dig påtvunget. Derfor ved du, hvad det korrekte er at gøre i situationen, og du behøver ikke spørge til spillereglerne. Derfor kan du altid gøre, som du finder det rigtigst, fordi det er klart for dig, hvad reglerne er. Så for Platon er en leder en person, som har udviklet så meget visdom, at han ikke længere behøver at spørge til reglerne, konditionerne og værdierne. Dem kender han. Det er selvfølgelig et meget farligt perspektiv at lægge på ledelse, men der er også et interessant aspekt; at på et bestemt tidspunkt er du leder, fordi du ved, hvad der er rigtigt, og du kan forklare det i relation til overordnede principper; hvorfor det er det rigtige. Men om dette netop indtræder, når du bliver 50 år, er nok til diskussion."

Kan den filosofiske litteratur hjælpe lederen?
Spørgsmålet er så, om man kan læse sig til, hvad disse regler er, eller om man er nødt til at erfare dem i praksis. Regler, konditioner og værdier forstået som tilværelsens mere overordnede rammer er i høj grad et emne for filosofien og dermed for den filosofiske litteratur. Men Jos Kessels refererer gerne den tyske filosof Kant (1724 - 1804) med følgende formulering: ”Begreber uden erfaring er tomme, og erfaring uden begreber er blind”. Man kan altså ikke læse sig til det gode lederskab – ej heller gennem filosofien. Man er nødt til også at erfare. Det bliver dog til nogle andre anbefalinger:

Jos Kessels:
”Du skal praktisere filosofien – ikke læse den! Gå i teatret og se Antigone i stedet.”

Pieter Mostert::
”Praktiser filosofien og læs gode russiske 1900-tals-romaner. For skønlitteraturen kan hjælpe tanken på vej, i den udstrækning den giver krop og sjæl til levet liv. Det er herigennem værdier og mere grundlæggende idéer skal tænkes, ikke gennem den filosofiske litteratur. Filosofi i klassisk forstand er livsnær, ikke i skyerne! Deraf betegnelsen filosofisk praksis.”

At praktisere filosofi i sit lederskab kan være ganske enkelt.

Jos Kessels:
”Der er tre hovedpunkter, som jeg tror, alle ledere bør tænke over. De stammer fra et berømt citat af Kant: ”Hvad ved jeg? Hvad skal jeg gøre? Og hvad kan jeg håbe på?” De lyder som meget filosofiske spørgsmål, men i organisationer er de også meget vigtige, tænker jeg. Det er netop denne enkelthed, som bringer os ind til kernen og meningen af det, der driver lederskabet og organisationen – hvis vi investerer den tid, som skal til, og hvis vi har modet.

Sommerskole og konference om organisationers ansvar Jos Kessels og Pieter Mostert afholder sammen med Erik Boers under navnet New Trivium årligt en sommerskole, hvor der arbejdes med filosofi i organisationer. Dette års sommerskole finder sted i Danmark i perioden 23. til 25. juni. I den forbindelse afholdes en endagskonference den 22. juni med udgangspunkt i spørgsmålet ”Hvad vil det sige at være en ansvarlig organisation?” og med den filosofiske praksis som arbejdsramme. Sommerskolen afholdes på en rolig lokation med maksimalt 25 deltagere og henvender sig til ledere og konsulenter med interesse i den praktisk anvendte filosofi, for ledelsens grundlagsproblemer og for evnen til at skabe rum for refleksion i organisationer. Se mere på Summerschool - The New Trivium

 

Ny bog - The Free Space Field Guide:
I Jos Kessels, Pieter Mosterts og Erik Boers nye bog ”The Free Space Field Guide – doing Philosophy in Organisations” er samlet 75 forskellige måder at arbejde med filosofisk praksis på. Bogen er en opfølgning til den fremragende bog ”Free space – philosophy in organisations” fra 2005.

Metoderne kan anvendes til lederudvikling, organisationsudvikling, strategiudvikling og etiske problemstillinger – altid med den filosofiske praksis og dialogen som omdrejningspunkt.

Bogen udkommer på engelsk på forlaget Boom i juni 2009 og præsenteres på konferencen den 22. juni.