- Om jeg mener, at danske og i det hele taget skandinaviske virksomheder har en fordel frem for mange andre i denne tid? Jamen, jeg ved, at I har en fordel.
Den amerikanske virksomhedsrådgiver og økonomiekspert er nået til de små- og mellemstore virksomheders land i præsentationsrejsen med sin bog ”Chaotics – Ledelse i en turbulent tid”.
Bogen har praktikeren Caslione skrevet sammen med manden, der opfandt moderne marketing, professor Philip Kotler, og selv om John Casliones viden om amerikanske virksomheder og amerikansk ledelseskultur er større end hans kendskab til skandinaviske forhold, så er han overbevist om, at landene højt mod nord faktisk har gode muligheder for at navigere gennem turbulensen.
- I har de her små og mellemstore organisationer, der ofte er bedre end de store til at forandre sig hurtigt. Evnen til at se forandringerne og reagere hurtigt på dem, har I i Skandinavien. De store er mere sårbare end de små, for det tager meget længere tid at dreje en supertanker end en jetski, når kursen skal ændres. Små organisationer er som regel smidigere og mere fleksible, siger John Caslione.
Den verden, virksomhederne skal manøvrere i, ser ellers påfaldende ens ud i øjeblikket. Og synet er ikke kønt. En global recession driver over kloden, virksomhederne skutter sig i orkanen og håber på, at der snart igen falder ro over verden.
Det håb, kan de godt pakke langt væk, mener Kotler og Caslione. I deres bog plæderer de for, at verdens nuværende tilstand ikke er en parentes i historien, men et meget håndfast fingerpeg om, at turbulens er den ny verdensorden. Kaos, risici og usikkerhed er intet mindre end hverdag for virksomheder over hele kloden. Og intet tyder på, at turbulensen bliver mindre - selv om den påtrængende økonomiske krise en dag driver lidt længere ud i horisonten.
Dagens ny orden
”Et nyt niveau af fælles skrøbelighed” kalder Kotler og Caslione den tilstand, som globaliseringen og den teknologiske udvikling har ført med sig. Her rejser både gode og dårlige nyheder hurtigt, og den usikkerhed, som virksomheder og deres ledere altid har måttet leve med, er mange gange forøget. Chok, nye udfordringer og krav om at forandre, tilpasse og handle hurtigere end nogensinde før er blevet dagens orden.
Alligevel holder de fleste ledere fortsat vejret og venter på, at uvejret driver over.
- Mange ledere spørger mig ”Hvor dyb bliver krisen? Hvor længe vil den vare?” Faktum er, at vi er på vej ind i en turbulent tidsalder, hvor vi ikke kan forvente, at økonomiske kriser fremover kommer og går som hidtil, typisk i intervaller med fem-syv års højkonjunktur og derefter en tilbagegang i økonomien i typisk 10 måneder, og ind imellem en længere og dybere recession. Den øgede turbulens er den ny normalitet, alligevel må man konstatere, at de færreste virksomheder har et kaosledelsessystem, hvor et varslingssystem med opstillede scenarier og hurtig respons kan medvirke til at lede virksomheden gennem krisen, siger John Caslione.
Nye nøgletrends
I bogen argumenterer Kotler og Caslione, ved hjælp af rapporten ”Global Trends 2025: A Transformed World”, som National Intelligence Council publicerede i november 2008, for den ny økonomiske tidsalder og de voldsomme globale forandringer. Rapporten identificerer nøgletrends og de faktorer, der driver dem. Og opstiller en række scenarier for, hvordan for eksempel globalisering, demografi, nye magter, internationale institutioners forfald, klimaændringer og energi kan spille sammen og skabe nye udfordringer – og muligheder.
- Det utænkelige kommer til at ske. Hvem havde forestillet sig terrorangrebet i New York 11. september eller Berlinmurens fald? Men forandringer behøver ikke at være lig med kaos. Vi er bare nødt til at tænke det utænkelige og være forberedt. Kaos opstår kun, når vi er uforberedte. Og det er da også værd at tage med, at det utænkelige også kan være positivt: tænk, hvis freden bryder ud et sted på kloden? Eller vi ser muligheder, vi slet ikke så før? Men vi er nødt til at redefinere hvad recession er, siger John Caslione, der opstiller disse faktorer, som typisk udløser kaos:
- Teknologiske fremskridt og informationsrevolutionen
- Disruptive teknologier og innovationer
- “The rise of the rest” – de nye industrilandes stadig mere dominerende rolle
- Hyperkonkurrence
- Sovereign Wealth Funds
- Miljøet
- Kunde-empowerment
De syv faktorer vil på hver deres måde og sammen medvirke til at skabe uorden og måske endda kaos. For eksempel vil de teknologiske fremskridt og informationsrevolutionen, ud over at være lynhurtige budbringere, påvirke den måde, mennesker handler og driver forretning på. De fleste topledere er, påpeger forfatterne, født under den industrielle revolution, men leder deres virksomhed under den digitale revolution. De er, sammen med de fleste andre over 30 år, digitale immigranter, i modsætning til generationen på cirka 20-25 år og derunder, som er digitale indfødte.
Informationsoverlæs spiller også en rolle, når det gælder mere turbulens og kaos, internettet har transformeret og globaliseret handelen, og ikke mindst har teknologien skabt et globalt system, hvor folk med et klik kan udveksle informationer.
I forhold til disruptive teknologier henviser bogen til professor Clayton M. Christensen fra Harvard Business School, der i sine bøger om disruptiv teknologi beskriver, hvordan ny innovation og disruptive teknologier fortrænger de gamle producenter – som i lang tid typisk forsøger at holde øjnene tæt lukkede og nægter at se den nye trussel. Et eksempel er Linux operativsystemet, der engang var andre operativsystemer underlegent, men billigt, og i dag er installeret i cirka 85 procent af verdens 500 hurtigste supercomputere. Det er som regel indtrængerne, der sejrer over de gamle teknologiske virksomheder, mener forskeren og peger blandt andet på, at indtrængeren typisk øjner en enorm mulighed, mens de gamle aktører læner sig tilbage. Indtil den dag den indtrængende konkurrents teknologi er så god, at han stjæler kernemarkedet.
Nye økonomiske stormagter
På den økonomiske side er det svært at ignorere, at de gamle økonomiske stormagter har fået konkurrence – og at nye penge er ved at komme i spil. BRIK-landene (Brasilien, Rusland, Indien, Kina) og det pengestærke Mellemøsten er med til at forskyde magten, for eksempel via massive opkøb af vestlige virksomheder. Samtidig er Sovereign Wealth Funds – statsejede investeringsfonde – blevet magtfulde og til tider uforudsigelige spillere, hvor blandt andet nationalismen er med som blind makker. Otte af de 10 største fonde hører i dag hjemme i de nye markeder – og flertallet af dem er ejet af diktaturer, påpeger John Caslione.
Og som om det ikke var udfordringer nok, så skal verdens hidtidige herskere også til at forholde sig til både hyperkonkurrence i form af nye og hurtigere konkurrenter, påtrængende miljøproblemer, der vil ændre kunders og virksomheders adfærd – og sidst, men ikke mindst: kunder, der ikke opfører sig, som kunder gjorde i de gode gamle dage og pænt annammer både produkter og pressemeddelelser, men tværtimod livligt debatterer både virksomheden og dens produkter med vildtfremmede mennesker på både internettet og med naboen over hækken.
- Når man ser på alle disse faktorer, må virksomhederne komme til en erkendelse af, at de ikke kan fortsætte med at drive deres forretning på samme måde som hidtil – med ét sæt spilleregler for de gode tider, og et andet for de dårlige. Udfordringerne i dag er at skabe systemer, der kan varsle virksomhederne om risici og muligheder. Vi skal have en profylaktisk tilgang til de risici, der følger med at drive forretning i dag, siger John Caslione.
Paranoid som plusord
Han er en stor beundrer af chipproducenten Intels tidligere bestyrelsesformand, Andy Grove, der i sin bog Only the Paranoid Survive peger på, at strategiske vendepunker altid opstår, når kræfter, virksomheden ikke selv er herre over, påvirker den, og til sidst måske ender med at kvæle den. Hvis virksomheden ikke har været på vagt – eller med Groves ord, været så paranoid, at den konstant er på udkig efter både nye konkurrenter og nye måder at genskabe sig selv på. For eksempel gik Intel under recessionen i starten af dette årtusinde den stik modsatte vej af sine konkurrenter og investerede benhårdt i innovation frem for bare at skære ned.
Direkte adspurgt, om det ikke er meget ubehageligt både at arbejde i og med paranoide mennesker, svarer John Caslione, at paranoia i hans optik ikke behøver at betyde, at ledere nu skal til at opføre sig hverken defensivt eller aggressivt, men at det altid er en fare for en leder at ende som tilbagelænet.
- I USA har vi vendingen “nothing fails faster than succes”. Når folk begynder at tro på deres egen pressemeddelelser, er det farligt! USAs tidligere præsident Ronald Reagan sagde engang, at ”når tidevandet stiger, stiger alle skibe også”. Til det svarede investoren Warren Buffett ”ja, men når vandet synker igen, ser vi, hvem der er nøgne”, siger John Caslione, der dog nødig vil udpege én bestemt ledertype, som er bedste til at føre medarbejdere og virksomhed gennem turbulensen og frem til den forretningsmæssige bæredygtighed, der er Kotlers og Casliones mål.
Rockstjernedirektøren er ude
- Ledelse er meget individuelt, men ”rockstjernedirektørens” tid er i hvert fald ovre. Der bliver ikke så meget glamour og glitter mere. Vi skal frem til et mere ”kedeligt” lederskab, i betydningen solidt og substantielt, siger John Caslione, der ikke har nogen stensikker opskrift på, hvordan organisationer og mennesker – hvoraf de fleste hader forandringer – skal klare transformationen fra vanedyr til kaosbeherskere.
- Det er vanskeligt for folk at forandre sig, uanset hvor meget de siger, at de gerne vil. Men når folk opdager, at der intet alternativ er, finder man en vej; det er en del af at være menneske: at man finder nye måder. Vi er landet i den ny verden, båden er brændt, der er ingen vej tilbage, siger John Caslione, der heller ikke svarer entydigt på spørgsmålet om unge ledere med friske øjne, men ingen erindring om ordet krise, eller ældre ledere med op- og nedture og erfaringer i bagagen er de bedste piloter i et stormvejr.
- Det er rigtigt, at de unge ledere aldrig har oplevet en krise tidligere. Til gengæld kender jeg mange ældre ledere, der siger, at de har 25 års erfaring, og når man så lærer dem bedre at kende, viser det sig, at de kun lærte noget nyt det første år. De næste 24 har de bare gjort, som de plejer. Ledere i dag er, om ikke skrækslagne, så paralyserede, og en del af dem tror stadig, at hvis vi bare venter et kvartal, så driver uroen nok over. Der skal mod til at erkende, at vi skal gøre noget helt andet denne gang. Vi taler om et kulturelt ”mindset”, der skal forandres. Og ledere kommer helt sikkert til at ændre den måde, de bruger deres tid på, siger John Caslione.
System til kaosledelse
I deres bog peger han og Kotler på, at ingen ledere i dag kan tillade sig at lukke af for omverdenen, og at behovet for at tale med dem, man ikke nødvendigvis er enige med, vil vokse fremover. Det være sig NGO´er, kritiske forbrugere, eller medarbejdere inden for organisationen, som leverer budskaber, der ikke altid er sød musik i ledelsens ører.
- Det bliver svært, for mennesker bryder sig ikke om dårligt nyt. Og selv om mange topledere taler om deres stakeholders, og hvor vigtige de er, så bryder de sig faktisk ikke om at lytte til dem. De er nødt til at komme til at ændre fokus og komme til en erkendelse af, at ”vi er i samme båd – selv om vi har forskellige holdninger”, siger John Caslione.
Philip Kotlers og John Casliones svar på rådvildheden er en systematisk tilgang til at erkende, analysere og respondere på turbulens og det kaos, turbulensen fører med sig. Deres kaosledelsessystem – Chaotics – består af tre komponenter:
- Erkende kilder til turbulens ved at udvikle varslingssystemer
- Respondere på kaos ved at opstille nøglescenarier
- Udvikle en strategi baseret på scenarieprioritering og risikoholdning
Scenarier
Varslingssystemerne består primært af scenarier, og her anbefaler forfatterne, at man læser op på de to teoretikere inden for udvikling af advarselssystemer i virksomheder, George S. Day og Paul J. H. Schoemaker fra Wharton School’s Mack Center for Technological Innovation. De beskriver i deres bog Peripheral Vision: Detecting the Weak Signals That Will Make or Break Your Company, hvordan “de største farer, der truer en virksomhed, er de farer, virksomheden ikke ser komme, og det kræver et periferisyn at forstå disse trusler – og forudse, hvilke muligheder de også indebærer.”
En del virksomheder arbejder allerede i dag med scenarier, men Kotler og Caslione anbefaler, at man samler brikkerne til puslespillet og opstiller klare svar på og strategier for hvert af dem. At udpege hvilket scenarie, der rent faktisk vil komme til at udspille sig, er en næsten umulig kunst, men det er en god ide, mener forfatterne, at lede efter den strategi, der fungerer bedst, uanset hvad der sker.
Samtidig har kaosledelsessystemet, mens virksomheden arbejder med det, sandsynligvis eksponeret både uanede sårbarheder og muligheder for virksomheden. Her skal mulighederne udnyttes, for frem over bliver det måske ikke så afgørende for en virksomhed, hvad den producerer, men hvor god den er til at erkende turbulens, forudse kaos og styre igennem.
Byg en tank
- Det er ikke det, at de ikke kan se løsningen. Det er det, at de ikke kan se problemet, citerer John Caslione forfatteren G.K. Chesterton for at bemærke i en af sine bøger.
Virksomheder er nødt til at blive både mere responsive, robuste og ukuelige, men også i stand til at se netop deres problemer og finde den bedste måde at løse dem på. Chaotics er nemlig ikke et strategiværktøj, der passer alle på en prik. Hver virksomhed må tilpasse det til sine vilkår – og være villig til derefter at handle. Gerne hurtigt, men allerhelst så rigtigt, at virksomheden bliver forretningsmæssig bæredygtig. Og i konstant tilpasning, mener John Caslione.
- Det handler ikke om at bygge en Maserati, men en tank. Ledere behøver ikke at have svar på alting, men de skal evne at se problemerne, og her hjælper varslingssystemet dem, siger Johan Caslione, der anbefaler, at man ser på sin organisationsstruktur og gerne arbejder mod en fladere strukturer. Så for eksempel kommunikationen i organisationen bliver smidigere.
Den skandinaviske model med kort distance mellem top og bund, et demokratisk ledelsesideal og en grundlæggende tro på, at ”din idé er lige så god som min”, er John Caslione bekendt med. Og en smule beklemt over. Modellen ligger, lader han forstå, meget fjernt fra de ledelsesidealer, han er vokset op med i USA, og tanken om at lade alle komme til orde kan, mener han, også drives for langt ud.
- Der skal mere samarbejde til på tværs af organisationen, men faren ved at høre alle er, at ingen træffer en beslutning, og at man kommer for langt væk fra sin forretningsmodel. Jeg ved, at I siger tingene meget lige ud i Danmark, og på mange måder ligner det faktisk vores måde at gøre tingene på i USA, men det er en balance mellem at lytte til alle synspunkter og at eksekvere. Selvfølgelig kan alt analyseres, men det ultimative ansvar for at træffe en beslutning ligger kun ét sted. Man kan ikke please alle.
Flade organisationer
Til gengæld er John Caslione overbevist om, at de skandinaviske virksomheders kleine størrelse er deres store fordel.
- Små virksomheder evner ofte lettere end store at tage den ny virkelighed og de nye vilkår til sig. Evnen til at se forandringer og reagere hurtigt på dem har I i Skandinavien. Bare se på hvordan IT-revolutionen i dette årtusinde har forrykket balancer mellem store og små. Jeres flade organisationer gør også kommunikationen smidigere, og det er vigtigt, når man skal udvikle varslingssystemer, der meget tidligt kan give fingerpeg om, at noget er på vej i en ny retning, siger John Caslione, der peger på, at dygtige scenariebyggere og tidlige varslingssystemer ikke gør det alene, men skal følges af reelle adfærdsændringer – initieret af en ledelse, der er responsiv, robust og ukuelig.
Vi vil og skal fortsat have ledelser, der ser kritisk på nedskæringer, projekter, der kan udskydes, og outsourcing, mener forfatterne, men der skal samtidig skabes en balance mellem kort- og langsigtede hensyn. Og så skal virksomhedsledere over hele verden forstå, at den nuværende krise måske nok vil ændre form, men at kaos er en tilstand, man lige så godt kan lære at holde af. Det forsvinder ikke, selv om man lukker øjnene næste kvartal med.
- Om kaos er ”The new Black”? Tja, turbulens er i hvert fald kommet for at blive. De usikre farvande forsvinder ikke, men vi kan lære at navigere i dem. Det er jeg overbevist om, siger John Caslione.
Om forfatterne
Philip Kotler, der af mange betragtes som ophavsmanden til moderne marketing, er S. C. Johnson & Son Distinguished Professor i international marketing på Kellogg School of Management, Northwestern University. Han tog sin mastergrad på University of Chicago og sin ph.d.-grad på MIT, begge i økonomi. Efter erhvervelse af sin ph.d.–grad forskede han i matematik på Harvard University og i adfærdsvidenskab på University of Chicago. Han har udgivet sin trettende udgave af Marketing Management, verdens førende marketinglærebog for handelshøjskole- og MBA-studerende. Han har desuden udgivet Marketing Models, Principles of Marketing, Strategic Marketing for Nonprofit Organizations, Social Marketing, Marketing Places, Corporate Social Responsbility samt tredive andre bøger. Hans forskning omfatter strategisk marketing, innovation, forbrugermarketing, businessmarketing, servicemarketing, distribution, e-marketing og social marketing. Han har været konsulent for IBM, Bank of America, Merck, Ford, General Electric, Honeywell og mange andre virksomheder. Han har modtaget tolv æresdoktorater ved fremtrædende universiteter i USA og i udlandet.
John A. Caslione er en anerkendt ekspert i global økonomi, der har implementeret forretningsstrategier i 88 lande fordelt på seks kontinenter. Han fungerer som rådgiver for store og mellemstore virksomheder, blandt andet ABB, Becton-Dickenson Biosciences, Caltex Lubricants, General Electric, Hewlett-Packard, Johnson & Johnson, IBM og Philips N.V. Han er stifter af og administrerende direktør for GSC Business Capital LLC, et firma med fokus på rådgivning i forbindelse med globale fusioner og virksomhedsopkøb. Desuden har han stiftet og været direktør for Andrew-Ward International, Inc., et internationalt managementkonsulentfirma. Han holder indlæg på adskillige konferencer rundt omkring i verden og er gæsteforelæser på Northwestern University’s Kellogg School of Management, hvor han forelæser om global økonomi, global marketing og global forretningsudvikling, blandt andet på de nye vækstmarkeder. Han er forfatter til fire bøger om globalisering og udvikling af globale forretningsstrategier, blandt andet på de nye vækstmarkeder. Han tog sin MBA på University of New York (Buffalo) og sin doktorgrad på Chicago-Kent College of Law (Chicago). Han er stiftende medlem af Rotary Internationals første engelsktalende medlemsklub i Frankfurt, Tyskland, som blev stiftet i 2006.
Referencer
Andy Grove, Only the Paranoid Survive (New York: Current Doubleday Random House Publishers, 1999)
Clayton M. Christensen, Business Innovation and Disruptive Technology: Harnessing the Power of Breakthrough Technology for Competitive Advantage (Upper Saddle River)
National Intelligence Council, Global Trends 2025: A Transformed World (Washington,DC: U.S. Government Printing Office, november 2008); www.dni.gov/
“Chaos theory”, http://en.wikipedia.org/
“Butterfly effect”, Wikipedia, http://en.wikipedia.org/
The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail af Clayton M. Christensen, Harvard Business School Press, Cambridge, MA, 1997
The Innovator’s Solution: Creating and Sustaining Successful Growth, af Clayton M. Christensen og Michael E. Raynor, Harvard Business School Press, Cambridge, MA, 1997
“Disruptive technology”, Wikipedia, http://en.wikipedia.org/
“Hypercompetition”, Wikipedia, http://en.wikipedia.org/
Richard D’Aveni, Hypercompetition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering
“Sovereign wealth fund”, Wikipedia, http://en.wikipedia.org/
“The End of Arrogance: America Loses Its Dominant Economic Role”: Spiegel Online, 30. september 2008, http://www.spiegel.de/international/world/
“From risk to opportunity – How global executives view sociopolitical issues: McKinsey Global Survey Results”, McKinsey Quarterly, oktober 2008
Peter F. Drucker, Managing in Turbulent Times (New York: Harper-Collins, 1980)
George S. Day og Paul J. H. Schoemaker, Peripheral Vision: Detecting the Weak Signals That Will Make or Break Your Company (Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 2006)
George S. Day og Paul J. H. Schoemaker, “Scanning the Periphery”, Harvard Business “Scenario Planning”, Wikipedia, http://en.wikipedia.org/
G. K. Chesterton, The Scandal of Father Brown (New York: Dodd, Mead & Company, 1935)
Se evt. definitioner på “Responsiveness”, “Robustness” og “Resilience” på wikipedia. org. I den danske udgave er begreberne oversat med hv. “Responsivitet”, “Robusthed” og “Ukuelighed”.
