- I et succesfuldt lederskab er det ikke alle komponenter, der er lige betydningsfulde. Nogle betyder mere end andre i forhold til opfattelsen af, hvilket stof en god leder er gjort af. Og særligt de visionære egenskaber bliver betragtet som en afgørende kompetence. Det er en af de største udviklingsbarrierer for fremadstræbende ledere uanset deres køn, at de lærer at sælge deres ideer – deres vision om fremtiden – til mange interessenter. At præsentere en inspirerende historie om fremtiden er en meget forskellig disciplin i forhold til at levere en skarp strategisk analyse eller udforme en plan for implementering, hvilke er kompetencer som mange ledere har opbygget deres karriere på, forklarer Herminia Ibarra.
Faktisk mener Herminia Ibarra, at en hel generation af kvinder undervejs i deres karriere opnår succes, fordi de er dygtige til de tekniske elementer af deres job og ofte fokuserer på at levere inden for de mål, som opstilles. Men i takt med at de vokser ind i større lederroller eller vurderes på deres potentiale til at gøre det, ændrer spillereglerne sig, og det er dermed et andet sæt af færdigheder, som kræves og træder i forgrunden.
Visioner flytter bjerge
En vision er det billede, en organisation må have af sine mål, inden den rækker ud efter dem. Men hvad betyder det, at en person er visionær. Det spørgsmål, mener Herminia Ibarra, rummer tre svar.
- Visionære mennesker er naturligt åbne over for nye måder at se tingene på og udfordrer status quo. De ser og inspirerer andre til at tænke i nye forretningsmuligheder og bruger det til at udstikke en strategisk retning i deres egen organisation. Samtidig er de dygtige til at gøre komplekse situationer og problemstillinger enkle. Det er karaktertræk, som ikke bør forveksles med at være karismatisk, opsummerer Herminia Ibarra.
Den udlægning bakkes op af den danske erhvervspsykolog Birgit Jung, som har stor erfaring med at udvikle 360 graders ledermålinger, designe udviklingsprogrammer og give ledere feedback på deres adfærd. Hun fremhæver, at visioner er et grundelement i at skabe følgeskab i en organisation, fordi de skaber forventninger til eller en tro på, at noget vil ske. Visionær ledelse er altså ikke autoritær eller dikterende, men bygger på de værdier, der skaber medbevægelse. Og visionære ledere besvarer ikke blot dette spørgsmål for dem selv, men også for resten af organisationen.
- Visioner fungerer som et søkort, der fører organisationen i den ønskede retning. Men før det sker, skal visionen appellere til medarbejderne, som i stigende grad efterspørger en meningsfuldhed i deres arbejde. Hvis de skal give deres hjerteblod for en virksomhed, er de også nødt til at tro på den kurs, som ledelsen udstikker. Derfor forudsætter et visionært lederskab, at lederen ud over de traditionelle styringsværktøjer besidder sociale kompetencer, kan tænke i helheder og er god til at håndtere relationer, siger Birgit Jung.
Det personlige lederskab er stærkt medvirkede til, om en leder er succesfuld eller ej. En stor del af ledelsesforskningen er i dag koncentreret inden for dette område. Herminia Ibarra mener ligefrem, at der er sket en forskydning i lederidealet. Den rationelle talknuser, som fører kontrol og opsyn med alle dele af forretningen, er på vej til at blive afløst af et nyt ideal. Det kan bedst sammenlignes med komponisten, som i sit hoved hører tonerne af en symfoni, der endnu ikke er nedfældet i noder. Men ifølge hende har mange en forkert opfattelse af, hvordan visioner fødes. Forestillingen om, at man opnår indsigt ved at sidde på en bjergtop og skue ud over horisonten, er udbredt, men det er sjældent i tråd med, hvordan visioner opstår og tager form i virkeligheden.
- Du får et billede af fremtiden ved at bevæge dig væk fra skrivebordet, tale med andre mennesker og forstå nye tendenser i både samfundet og din branche. Det er på den måde, du bliver i stand til at formulere, hvilke trusler og muligheder der findes i dit marked, og matche det med de rette kompetencer i din organisation, siger Herminia Ibarra.
Kvinders akilleshæl
Der er ikke et entydigt svar på, hvorfor de kvindelige ledere anses som mindre visionære end deres mandlige kollegaer. For at blive klogere på resultatet henvendte Herminia Ibarra og Otilia Obodaru sig til de kvinder, som er evalueret i ledermålingen for at høre deres egen fortolkning. Robert F. Kennedys læresætning om, at en sejr har mange fædre, mens nederlaget er forældreløst, vækker genklang hos flere af kvinderne. De argumenterer for, at de ikke mangler visioner, men at de kommer frem til og præsenterer disse på en anden og mindre selvhævdende måde end mændene.
- Kvinderne oplever ofte, at de inddrager flere interessenter og afstemmer flere forskellige synspunkter, inden de udlægger deres visioner. De modtager input fra mange vinkler, og derfor bliver deres visioner udlagt som et resultat af en gruppes arbejde snarere end en enkeltpersons fremtidsbillede, forklarer Herminia Ibarra.
Kvinderne fortæller også, at deres visioner ofte udspringer af konkrete fakta og analyser frem for en fornemmelse af, hvordan fremtiden vil udspille sig. Herminia Ibarra fremhæver den amerikanske valgkamp i 2008 som et godt eksempel på, hvordan mænd og kvinder vurderes forskelligt. I opløbet om nomineringen som demokraternes præsidentkandidat blev Barack Obama betragtet som en visionær og karismatisk leder, der repræsenterede et håb for fremtiden. Hillary Clinton derimod blev betragtet som en handlekraftig politiker med et imponerende, men ikke særligt inspirerende greb om de politiske detaljer.
- Kvinder er mere tilbageholdende med at melde stort ud, hvis ikke de har fakta på plads, som bakker deres udsagn op. Det er mere sikkert end at sige, at de har en drøm. Fra deres perspektiv er det vigtigst at eksekvere i jobbet, bevare jordforbindelsen og sørge for, at tingene sker uden en masse snak, siger Herminia Ibarra.
Kvindernes fokus på indhold frem for formen er tilbagevendende hos de kvindelige ledere, som forskerne fra INSEAD har bedt uddybe deres undersøgelsesresultater. Herminia Ibarra mener på den baggrund, at kvinderne forsømmer at opbygge et ry som visionære ledere. Dermed undervurderer de reelt, hvor vigtigt det er at kunne byde ind med visioner i deres arbejde.
Et usynligt glasloft
Kvindelige topledere er trods mange fremskridt stadig en sjældenhed. Succeskriterierne for at nå toppen kan have en meget stor betydning for, hvilke ledelsestalenter der avancerer i en organisation. Dorte Cohr Lützen, som driver virksomheden Lützen Management, er certificeret i 360 graders ledermålingerne og arbejder indgående med lederudvikling. Hun mener, at undersøgelsen fra INSEAD synliggør, at kvindelige ledelsestalenter rammer et usynligt glasloft, som forhindrer dem i at avancere til topposter, fordi de anses som værende mindre visionære.
- Der findes mange dygtige kvindelige mellemledere, som vokser ind i deres job nedefra og leverer gode resultater på driftssiden. Men når topchef-niveauet for det meste udgøres af mænd, og de ikke opfatter, at kvinderne har de fornødne kompetencer, så får vi en Rip, Rap og Rup-effekt, hvilket betyder, at aspirerende topkandidater ofte afspejler de ansættende chefer og er med til at fastholde kvinder på mellemlederposter, siger Dorte Cohr Lützen
Ledere, som ønsker at tage et skridt op ad karrierestigen, skal være opmærksom på, hvad Herminia Ibarra betegner som "identitetsfælden". De skal vide, at de egenskaber, som har gjort dem succesfulde hidtil i deres job, ikke nødvendigvis virker eller bringer dem op på det næste niveau i deres karriere. Men den gode nyhed er, at man som leder har mulighed for at indstille det visionære sigtekort og tillære sig den egenskab. Men det sker hverken gennem kurser eller bøger og kræver, at man som leder eksponerer sig over for ny viden og indsigt.
- De kvindelige ledere har brug for gode rollemodeller, og de er nødt til at gøre en indsats for at dyrke deres netværk mere. På den måde udsættes de for mennesker med forskellige synspunkter og ser, hvordan andre udvikler deres visioner. Kvinder skal i højere grad gøre sig kendte for også at mestre denne del af lederskabet, for ud af de dimensioner, som vi har målt ledere efter, er det den eneste ting, der holder dem tilbage,” afslutter Herminia Ibarra.
Om undersøgelsen
The Global Executive Leadership Inventory (GELI) er navnet på INSEAD’s 360 graders ledermåling. Målingen vurderer lederes adfærd inden for 12 områder, hvoraf de ti er analyseret i undersøgelsen foretaget af Herminia Ibarra og Otilia Obodaru. GELI indeholder to yderligere dimensioner, life-balance og modstandskraft over for stress, som der ikke har været tilstrækkelig data at analysere ud fra. GELI er udviklet af Manfreds Kets de Vries, Pierre Vringnaud og Elizabeth Florent-Treacy for INSEAD’s Global Leadership Center. |
|
De 10 undersøgte ledelsesområder; definition i undersøgelsen:
Visionær tænkning
Formulere en overbevisende vision, mission og strategi, som indarbejder et multikulturelt og mangfoldigt perspektiv, som forbinder medarbejdere, aktionærer, leverandører og kunder.
Empowering
Skabe tilhængere på alle niveauer af organisationen ved at uddelegere og dele information.
Energiskabelse
Aktivere og motivere medarbejderne til at nå organisationens mål.
Design og tilpasning
Skabe et organisatorisk design og kontrolsystemer i verdensklasse og bruge det til at tilpasse medarbejdernes adfærd med organisationens værdier og mål.
Belønning og feedback
Etablere passende belønningsstrukturer og konstruktiv feedback.
Teambuilding
Skabe holdspillere og fokusere på team-effektivitet ved at indgyde en samarbejdende atmosfære og fremme konstruktive meningsforskelle.
Orientering udadtil
Gøre medarbejderne opmærksomme på eksterne relationer som kunder, leverandører, aktionærer og andre interessegrupper, herunder lokalsamfund, der berøres af organisationen.
Globalt tankesæt
Indprente en global mentalitet. Indgyde værdier, der fungerer som limen mellem regionale eller nationale kulturer repræsenteret i organisationen.
Vedholdenhed
Opmuntrende vedholdenhed og tiltro til medarbejderne. Statuere et personligt eksempel ved at tage fornuftige risici.
Følelsesmæssig intelligens
Fremelske tillid i organisationen ved at skabe en følelsesmæssig intelligent arbejdsstyrke, hvor medarbejderne er selvbevidste og behandler andre med respekt og forståelse.
|
