Næsten alle udviklingsepisoder i de ledergrupper, vi indtil videre har studeret, lader til at udspringe ved en person, der af forskellige årsager løber en risiko ved at gøre noget andet, end hvad gruppen er vant til. Hvis det nye bliver oplevet som et nyttigt og oprigtigt bidrag til gruppens udvikling, giver det personen anerkendelse og løfter gruppen. Men modsat, hvis det nye opleves uhensigtsmæssigt, for nyt eller for risikabelt for de andre at følge, vil det blive ignoreret, undertrykt eller nedkæmpet af de andre medlemmer. Ofte vil initiativtageren miste status, fordi han eller hun holdes ansvarlig for initiativet. Da indsatsen er høj, bliver konstruktiv udvikling derfor en nøje afstemt dans mellem medlemmerne, hvor prøveballoner, aflæsning af mimik og forskellige lokkemekanismer regulerer nye tiltag i gruppen, ofte uden at de bliver fremsagt. Hvis man vil udvikle en gruppe og ikke blot begå overgreb på den, må man forstå de dynamikker og lave rammer, der tager brodden af risikotagning og formildner responsen. Denne mudrede gensidige afstemning, der skal faciliteres, er ikke ulig den måde, en mand og en kvinde – uden at sætte eksplicitte ord på det – afgør, om de skal have en intim eller mere overfladisk relation. De vigtigste første ”forhandlinger” er uudtalte og foregår ofte sammenvævet med anden kommunikation i en indirekte stil, der minimerer risikoen for spild og nederlag for begge parter. De, der ikke forstår denne dynamik med at operere i mudrede vande, får rigeligt af både spild og nederlag i romantik såvel som ledergrupper. Ydre faktorer kan også være med til at facilitere udviklingstiltag eller sågar bølger af dem: krise, et ideal om at være åbne og eksperimenterende, afstemte opgaver, træningsrum m.fl. Alle disse kan være med til at øge presset, mindske risikoen ved initiativer og forbedre modtagelsen af dem.
Det er disse nøjagtige samspil mellem risiko, reaktion og rammer, projektet vil indfange via detaljerede casebeskrivelser fra virkelige udviklingsepisoder i ledergrupper. Det er endnu for tidligt i projektet til at sige mere end ovenstående om, hvordan disse samspil bedst beskrives, men her giver vi et eksempel på en episode, flere af deltagerne oplevede som meget udviklende for teamet:
Ledergruppens direktør deler overvejelser med gruppen over, hvordan han trives med sit nye ansvar. Gruppens indspørgning får ham til at gå langt ind i, hvor demotiveret han bliver af den måde, hans rolle har udviklet sig på, og hvor meget det store arbejdspres og usikkerheden slider. De øvrige ledere giver sig til at spørge, om han også kan se noget positivt i det, og om han kan finde energien. De kender alle den situation, han beskriver. Det kan han. Han får energien tilbage ved at tage ansvar, tænke på det, de kan udrette, og ved at nå delmål. Men samtidig får han også sneget ind, at hvis ikke ledergruppen kan finde ud af at stå sammen, eller hvis nogen af dem rejser, så kan det godt være, at korthuset ramler. Det griner alle lidt dødt af. Begge dele kunne meget vel ske. Direktøren slutter af med at sige, at han dog ikke løber af pladsen af alle de her grunde. Det løfter stemningen. En anden leder joker med, at man jo aldrig får et job, man er kvalificeret til fra starten. Det bliver man efterhånden. Det bruger de sammen med direktørens fokus på delmål, deres ambition og foreløbige succeser som en måde at se udfordringerne i øjnene på uden at give op.
I projektgruppen arbejder vi netop nu med at lave modeller, der indfanger træk, der går igen på tværs af forskellige udviklingsepisoder som ovenstående. Mere detaljerede beskrivelser og modeller forventer vi at være klar med ultimo 2009.
Ledergrupperne er de moderne organisationers knudepunkter
En af Danmarks pionerer inden for organisations- og lederudvikling, Laura Mott, som også er med i projektet, understreger, at betydningen af den viden, projektet udvikler, ikke kan undervurderes. I de moderne organisationer er kompleksiteten og markedsmekanismerne rykket indenfor i organisationerne. Det øger organisationernes fleksibilitet og deres udnyttelse af alle kræfter. Men det gør også individets evne til at rumme og navigere i kompleksiteten til flaskehals for udvikling. Særligt ledere uden velfungerende ledergrupper bliver utroligt ensomme. Der er ingen, der har samme position og perspektiv som dem. For organisationen betyder det, at den let fragmenterer og bliver siloopdelt eller totalt uigennemskuelig for 95 procent af medarbejdere, kunder og ledere. Ledergrupperne bliver derfor de mest betydningsfulde organisatoriske enheder, når det drejer sig om at sammenholde ekspertiser, overblik og organisatoriske perspektiver og skabe fælles retning, engagement og energi. Men det er ikke lette grupper. De er i højrisiko for at blive fanget i rutineprægede mønstre, de knapt selv opdager, og der er mange eksempler på, at de uovervåget ryger i usunde mønstre, der udretter stor skade på dem selv, organisationen, verden og medarbejdernes arbejdsliv. Så detaljeret velunderbygget viden om, hvordan vi optimerer udviklingsprocesser i ledergrupper, kan meget vel, koblet med den praktiske evne til at skabe dem, blive en af danske organisationers væsentligste kilder til vækst og konkurrencefordele fremover.
En uddybning af teorien bag projektet er udgivet i Alrø og Frimann (2008): ”Kommunikation og organisationsforandring”. Flere udgivelser om metoden og resultaterne er på vej i 2009 og 2010.
Referencer
Alrø, H., & Frimann, S. (2008). Kommunikation og organisationsforandring (1. udgave ed.). Ålborg: Ålborg Universitetsforlag.
Arrow, H., McGrath, J. E., & Berdahl, J. L. (2000). Small Groups as Complex Systems: Formation, Coordination, Development, and Adaptation: Sage Pubns.
Bang, H. (2008). Effektivitet i lederteam - hva er det, og hvilke faktorer påvirker det. Tidsskrift for Norsk Psykologforening, 45(3).
Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
Edmondson, A. C., Roberto, M. A., & Watkins, M. d. (2003). A dynamic model of top management team effectivenes: managing unstructured task streams. The Leadership Quarterly, 14.
Hackman, J. R. (2002). Leading Teams, Setting the Stage for Great Performance. Boston: Harvard Business School Press.
Hirschhorn, L. (1997). Autoritetsrelationen i nye sammenhænge: Personligheden på arbejde.
Palus, C. J., Horth, D. M., Selvin, A. M., & Pulley, M. L. (2003). "Exploration for Development: Developing
Leadership by Making Shared Sense of Complex Challenges". Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 55(1), 26-40.
Weick, K. (2000). Making Sense of the Organization: Blackwell Publishers.
Wheelan, S. A. (2003). An Initial Exploration of the Internal Dynamics of Leadership Teams (Vol. 55, pp. 179-188): Elsevier.