Klumme: Tag hånd om den kollegiale samtale

I de stadigt mere udbredte selvledende organisationer, hvor opgaver er decentraliseret og løses i team og grupper, har ledere ikke den daglige føling med, hvordan medarbejderne kommunikerer. Mange ledere har tillid til, at opgaverne løses godt, og det gør de da også i de fleste tilfælde. For medarbejdere er ansvarsbevidste, de tager opgaven på sig, så lederen behøver ikke af den grund være bekymret. Resultaterne nås som regel, og det er også her ledere ofte har deres fokus.

Men der er andre grunde til at være bekymrede.

Den magtesløse leder
Ledere får ofte ikke information om problemer i team og grupper, hvor magtkampe huserer, hvor medarbejderne udvikler egne spilleregler, hvor der til tider foregår mobning og destruktiv kollegial adfærd. Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA) har gennemført mange undersøgelser, som til fulde dokumenterer tilstanden på mange danske arbejdspladser. 

Derfor kan man roligt sige, at ledere tager fejl, hvis de tror, at intet nyt er godt nyt, når det drejer sig om trivsel på arbejdspladsen. Når nogle ledere har den opfattelse, skyldes det, at når resultatet nås, vurderer de situationen som positiv. Går man lederne på klingen, vil de måske fortælle om et stigende sygefravær, stor personalegennemstrømning, vanskeligheder med at rekruttere og til tider et dårligt arbejdsmiljø med konflikter og stress til følge. Ledere baserer ofte dette indtryk på de årlige samtaler med medarbejderne. Men mange ledere føler sig magtesløse, når det gælder om at gribe ind og skabe bedre trivsel og arbejdsmiljø.

Lederens begrænsede indsigt og inddragelse
Ledere kan have svært ved at komme ud i alle de dele af organisationen, hvor medarbejderne er selvledende og selvstyrende, fordi der ikke er en naturlig anledning til den løbende dialog. De fleste ledere er selvfølgelig selv klar over problemstillingen, men synes på den anden side der kan være tale om utidig indblanding, der opleves som kontrol, hvis de vandrer rundt i organisationen for at holde øje med livet i team og grupper. Det er trods alt teamets eget ansvar, synes mange ledere, fordi det er en del af grundlaget for teamets arbejde, at den er selvstyrende og kun lejlighedsvis er i dialog med lederne. Også i forbindelse med enkeltvise selvstændigt arbejdende medarbejdere kan ledere opleve samme problemstilling: Man skal som leder passe på med utidig indblanding, fordi det kan opleves som mistillid og kontrol.

Vi mødte for nylig en leder, som var chokeret over, at der eksisterede en stiltiende kollektiv aftale i et team om ikke at inddrage ledelsen, hvis der var problemer i teamet. Lederen fandt ud af problemstillingen, fordi han læste en opgave, skrevet i et efteruddannelsesforløb. Kulturen det pågældende sted, fortalte lederen os, var åbenbart sådan, at man ikke ville sladre om kollegerne. Og hvis en kollega endelig gik til ledelsen, risikerede den pågældende at blive oplevet som en ”brokker”, der ikke efterfølgende kunne have ledelsens sympati. Med det til følge, at medarbejderen ville blive forbigået, når der næste gang skulle fordeles nye spændende projekter. 

Med andre ord ved ledere ofte ikke, om medarbejderne taler sammen, om der findes en god dialog, som fremmer samarbejde og hjælpsomhed i gruppen, og om der findes en kultur med kollegial nærhed og opbakning, som er nødvendig i en velfungerende organisation.

Ledere må acceptere, at nutidens organisering af arbejdslivet mange steder har umuliggjort den tætte sparring og opfølgning med den enkelte medarbejder. Det er ikke den traditionelle rapportering, som er udfordringen, men snarere manglen på meningsfuld kommunikation blandt kollegerne. For er dialogen fraværende, aflæses det hurtigt som dårligt fungerende arbejdsmiljø og på langt sigt også som faldende effektivitet.

Der er brug for en ny indstillling
Ledere må lære, hvordan de kan iagttage og igangsætte dialogen, uden selv at være til stede i den enkelte begivenhed. Vi vil mene, at de kan anbefale at gøre brug af viften af samtaler i arbejdslivet, som er beskrevet i bogen ”Den nødvendige samtale i arbejdslivet”.

Vi skriver i bogen blandt andet, at den enkelte medarbejder fremover må tage ansvar ikke blot for sig selv, men også for at udvikle et nyt fællesskab på arbejdspladsen. Til det formål er der behov for at tale sammen på en ny måde og måske behov for en ny kodeks for deltagelse i arbejdslivet.

Den nødvendige samtale i arbejdslivet er et udtryk for et opgør med myten om, at den enkelte må klare sig selv, at enhver må hytte sit eget skind. Det er en fordel, men ikke en forudsætning, hvis ledelsen og samarbejdsorganisationen siger god for samtalerne.

Der er behov for et arbejdsliv, der fungerer godt menneskeligt set, men det kræver en fælles forståelse blandt kollegerne, noget som ikke kan være iscenesat på forhånd eller planlagt til mindste detalje, men forudsætter en gensidig kollegial accept. Bedst er det, hvis man også kan respektere hinanden som ligeværdige individer, som mennesker med de samme grundlæggende rettigheder og behov, uanset den enkeltes placering i organisationen.

Men den kollegiale samtale er ikke så ligetil.

Den individuelle vurdering står i vejen
Medarbejdere vurderes individuelt på deres præstationer, men løser ofte opgaver i grupper og team. Der er en adskillelse mellem krav til produktiviteten, som er indivi-duelt orienteret, og krav til det sociale fællesskab på arbejdspladsen. Virkningen er uhensigtsmæssig. Adskillelsen vil både belaste produktiviteten, fordi man som medarbejder vurderes individuelt til trods for medlemskab af en gruppe eller et team, og den vil vanskeliggøre de sociale relationer, fordi man ikke naturligt bruger tid på fællesskabet i teamet eller gruppen, når man vurderes på individuelle frem for de fælles præstationer. 

Spørger man medarbejderne, mener de ofte, at de er mere effektive, hvis de har gode relationer til kolleger på arbejdspladsen. Men de frustreres over den manglende tid til at tale med kolleger om vigtige begivenheder i arbejdslivet, alt fra samarbejde med kollegaen til seneste nyt fra den efteruddannelse, man følger. Vi oplever en stigende modsætning mellem på den ene side de individuelle krav til effektivitet og på den anden side muligheden for at udvikle sociale relationer på arbejdspladsen. Ofte hører vi en medarbejder sige: "nej, jeg har ikke tid til at tale lige nu, jeg skal passe mit arbejde".

Ledelsen må skabe de nødvendige rammer
Det er vigtigere for den nødvendige kollegiale samtale, at lederne støtter medarbejderne aktivt i at tale med hinanden, end at de selv gennemfører alle de nødvendige samtaler. Efter vores vurdering er de kollegiale samtaler vigtige i kampen mod ensomhed, stress og dårligt arbejdsmiljø. For gennem samtalerne kan kolleger dele erfaringer og finde ud af, at de er fælles om at have det postmoderne arbejdslivs problemer og udfordringer, hvor medarbejderne selv tager ansvar i forhold til egen og an-dres indsats på arbejdspladsen. Men uden ledelsens forståelse og opbakning bliver der måske ingen nødvendige samtaler.

Det er derfor mere rammen om samtalerne end indholdet, lederen skal holde øje med. For at skabe et sådant spillerum kan lederen blandt andet gøre brug af nedenstående værktøjer:

• Vurdér hele teamet: Der er en ofte skærende kontrast mellem vurdering af den individuelle præstation og ønsket om at udvikle team og projektgrupper
• Genindfør kaffepausen: Flere steder har man sløjfet kaffepausen ud fra en tro på, at det ville fremme produktiviteten, men virkningen har ofte vist sig at være modsat
• Opstil spilleregler for e-mails: Der sendes mange hurtige e-mails i et respektløst sprog, som af nogle opfattes som sjov, og af andre opleves som mobning
• Stil krav om fysisk nærhed: Ansigtsløse kontakter – som følge af den udbredte brug af internettet – kan skabe umoralsk og destruktiv adfærd
• Samtal og sæt nye normer: Flere af kollegerne har samme problem: hold mund over for chefen, fordi der er en uskreven norm om, at man skal leve op til at være en pletfri medarbejder