Hvad Fanden, Fayol og Taylor har skabt

”Der findes kun en måde at bedrive god ledelse på: ved at styre mindst muligt.” Så enkelt kan det udtrykkes, når Verner C. Petersen, der er cand.scient., dr. phil. og docent ved Handelshøjskolen, Aarhus Universitet, formulerer en best practise for ledelse.

Nu er der bare lige det ved det, at Verner C. Petersen aldrig ville udforme en best practise. Han tager nemlig kraftigt afstand fra enhver antydning af regler og retningslinjer for ledelse. Og derfor har han heller ikke sat sig ind i den form for kanonisering af god dansk ledelse, der siden efteråret har været diskuteret i det danske erhvervsliv. En af de nominerede, exceptionelt gode danske ledelsesbedrifter er etableringen af velfærdsstaten.

Men for Verner C. Petersen er ”velfærdsstaten et bureaukratisk monster med dårlig styring, der i udpræget grad mangler fornemmelse for kvalitet, velfærd og ledelse.” For godt 15 år siden introducerede han fænomenet værdibaseret ledelse i Danmark og kom i første omgang til at kalde det for ”værdibaseret styring". Det var og er, siger han, ”100 procent forkert.” I mange år har han forsket i den særlige kobling, som han ser mellem værdibaseret ledelse og selvorganisering, og hans budskab er: ”En leder skal aldrig specificere arbejdet i detaljer og regler, for så er der kun én hjerne, der arbejder. Man skal lade medarbejderne organisere sig selv. På den måde får man engageret mange hjerner.”

Allerede ordet ”regler” får ham til at se rødt. Regelsæt, arbejdsbeskrivelser, tidsstudier, kvalitetsmanualer har Fanden, Fayol og Taylor skabt, for når vi laver adfærdsregler og retningslinjer, tager vi ansvaret fra mennesker i stedet for at opfordre dem til at tænke selv.

Seks punkter til god ledelse
Så er tonen slået an. Lederkurser og diplomuddannelser i ledelse er ifølge Verner C. Petersen spild af tid og penge. For at være en god leder kræver blot seks ting:

1. man skal lede ud fra et formål, der ofte er vanskeligt at forklare. For eksempel er det folkeskolens formål at danne og uddanne børn til at blive gode og selvstændige samfundsborgere
2. man skal lede ud fra tillid til, at medarbejderne kan organisere sig selv omkring en opgaveløsning, og at de er villige til at forpligte sig til arbejdet
3. man skal lede flertydigt, det vil sige åbent og rummeligt, således at hver enkelt medarbejder får plads til at udfolde sin egen kreativitet
4. man skal lede med konsistens og med retning
5. man skal som leder være rollemodel og udvise en ansvarlig og ordentlig adfærd, som er det gode eksempel
6. man skal som leder have viljen til at ville

”Det er ikke så svært,” sammenfatter han. ”Men pointen er, at ingen af de seks punkter er detaljerede, specificerede eller kan kontrolleres. Det er op til hver enkelt leder og medarbejder at bidrage med deres egne opfattelser. Ledelse handler om at forstå formålet med at lede. Ledelse handler ikke om styring og kontrol efter klare mål.”

Dårlig ledelse og vildledelse
Her kunne artiklen godt stoppe, hvis det ikke var, fordi Verner C. Petersen ikke kun taler om god ledelse, men også om dårlig ledelse, som han har forsket i i over 20 år. Han skriver om dårlig ledelse i sin nyeste bog, der handler om det, han kalder for politikernes vanvittige vildledelse af Danmark. Bogen, der har titlen ”Vildveje i velfærdsstaten”, udkom i efteråret 2008 og blev revet væk på få dage. På Lars Kolinds blog omtales bogen som ”fremragende”, og det er overraskende for Verner C. Petersen, for han hører normalt ikke til i den mediepopulære genre. Det hænger nok sammen med, at bogen er en rystende kritik af det, han betegner som et styringsmonster, som politikerne er i fuld gang med at indføre i det danske samfund. Borgerne gøres til rettighedsindehavere uden pligter, og de offentligt ansatte gøres til robotter uden ansvar. Borgerne optræder i en række hovedløse roller, som tit er i modstrid med hinanden – på én og samme tid kører man for stærkt i bilen, men kræver fartreducerende bump ved børnenes skole. Man vil gerne have mere offentlig service, men vil ikke betale mere i skat. 

”Og hvad sker der så med de mennesker, der fratages at tænke selv,” spørger han retorisk og svarer selv: ”De taber ansvar for sig selv, bliver dumme, følger flertallet, tager ikke stilling, griber ikke ind, hvis de ser for eksempel et overfald eller et tyveri. De tørrer ansvaret af på myndighederne eller ”de andre” og glemmer, at de selv har ansvar og pligter.”

Bogens undertitel er ”udveje” forstået som løsninger. En udvej for det, han kalder for regelhelvedet, er civil ulydighed. Verner C. Petersen opfordrer de ansatte til at kræve, at politikerne skaber et selvstyre. Folk skal sige eftertrykkeligt fra over for politikernes detailregulering, for der er efterhånden lagt en så ekstrem specifikationsgrad og detailstyring i den offentlige sektor, at den enkelte medarbejder forhindres i at udvise selvstændigt initiativ, mener Verner C. Petersen. ”Det er de rene nonsens-opgaver, som folk sidder med. Det giver ingen mening, at de hele tiden skal dokumentere deres arbejde, og det tager tid fra den egentlige opgave.”

Både den private og offentlige sektor
Regeltyranni, sovjetbureaukratisk planøkonomi og styringsmonster er ord, som han uden at tøve sætter på den offentlige sektor. Men hvis man tror, at kritikken kun handler om den, er man galt afmarcheret. Samfundsforskerens kritik omfatter også den private sektor, hvor han ser akkreditering, ISO, Lean, Balanced Scorecard, etiske regnskaber, moralske kodekser, personalepolitikker, personlighedstests, CSR og så videre som udtryk for en vanvittig dokumentationstvang, der i bund og grund har historiske rødder i Fayol og Taylors scientific management. Og hvad får vi ud af det, spørger han:

”Uselvstændige skrivebordsledere, der mere har fokus på metoder og værktøjer – det vil sige styring og administration – end på ledelse. Ansvarsløse medarbejdere, der fungerer som robotter. Dårligt ledede virksomheder og organisationer.”

Og han konkluderer: ”det står meget galt til med ledelse i Danmark. Vi har brug for ledere, der har mod til at gå ud og tage fat i problemerne. I stedet ser vi et korps af DJØF'ere og administratorer, der gemmer sig bag computerskærmene og dokumenterer hvad som helst til ingen verdens nytte.”

Han tager sig til hovedet. Det gør han mange gange i løbet af samtalen. Han sammenligner sig med Doktor Stockmann i Ibsens drama ”En Folkefjende” (1883), der opdagede, at byens badevand var giftigt. Men ingen ville høre sandheden. Verner C. Petersen håber, at han med sin bog kan ruske op i befolkningen, og noget tyder da også på, at politikerne selv har opdaget, at den er helt gal. Men deres forsøg på at rydde op i det, han opfatter som et bureaukratisk kontrolpres, forøger blot problemerne. Regeringen og Socialdemokraterne er hver barslet med et forslag til en velfærdsreform, og trods de politiske farveforskelle er forslagene ifølge Verner C. Petersen forbavsende ens. Mens regeringen ønsker et stærkt lokalt selvstyre, og at de offentlige institutioner får mere frihed gennem resultat- og kvalitetskontrakter, taler Socialdemokraterne om mere indflydelse på arbejdet og en reducering af bureaukrati og administration. Intentionen er at bruge mindre tid på papir og mere tid på nærhed og omsorg for brugernes behov.

Men i begge reformforslag anskues borgeren som en, der har rettigheder, men ingen pligter, mener han. Borgeren har krav på en række ydelser, som det offentlige skal tilbyde, men borgeren har ikke noget ansvar. Borgeren kan bare stille sig op og kræve ind – ”jeg har ret til” og ”hvor kan jeg klage”, men ingen steder i reformforslagene står der, hvad borgeren skal yde til gengæld.

”Vi får på den måde et samfund i opløsning. Vi har ikke længere et fællesskab, hvor vi har ansvar og pligter over for hinanden. Vi har et samfund, hvor alle er sig selv nærmest.”

Velfærdsreformer – det rene volapyk
I realiteten er de to reformforslag udtryk for ”det rene volapyk”, siger Verner C. Petersen. Hensigten er sikkert god nok – politikerne ønsker at skære ned i regeljunglen. Men i praksis forventer han, at der kommer endnu flere redskaber, flere standarder, flere akkrediteringer, mere dokumentation, mere kontrol og flere modeller til at skabe det overblik, som ingen længere har, fordi detaljeringsgraden er så enorm. De offentlige organisationer formes gennem en slags ”intelligent design”, hvor medarbejderne ”mikroprogrammeres” ned i mindste detalje. Der kommer endnu flere kodekser for best practise og etiske adfærdsreguleringer, og der sættes mere fokus på at udarbejde visioner, missioner og klare mål. Hvis tanken var at skabe engagerede ansatte og gode arbejdspladser, er resultatet det modsatte, mener han:

”Nu skal veluddannede og dygtige medarbejdere forholde sig til uhyre banale og absurde præciseringer af noget, de ofte ved meget mere om. De oplever det som mistillid til deres faglige kunnen. Det er demotiverende.”

Ibsens drama om Doktor Stockmann handler om, at flertallet hævder, at det har ret. Og sådan er det også i virkelighedens verden, påpeger Verner C. Petersen. Han kigger sig omkring i det smalle nordvendte kontor i den tidligere tarmrensefabrik, der udgør rammerne omkring Institut for Ledelse ved Handelshøjskolen, Aarhus Univiersitet. Reoler på den ene væg er fyldt med mapper til den nye bog. På den anden væg hænger farvestrålende fotocollager, som han selv laver på computeren. En af dem er brugt til den nye bog.

”Men flertallet har ikke altid ret. Det er oftest altid mindretallet, der har ret. Derfor skal de ansatte, der allerede nu er ved at få nok, sige fra og få stoppet det her vanvid.” For når bedre hygiejne på landets hospitaler alene handler om at øge antallet af spritdispensatorer og håndvaske i stedet for at bede de ansatte om at vaske hænder, er vi langt ude, mener Verner C. Petersen.

Standard til støvsugning
Vi er helt derude, hvor en hest kan beskrives på denne måde: firbenet, græsædende, 40 tænder, 24 kindtænder, 4 hjørnetænder og 12 fortænder. Eksemplet står i Verner C. Petersens nye bog, og han spørger: ”Hvor meget hest er der i denne beskrivelse?” Et andet eksempel er anekdoten om de fire mænd, der lukkes ind i et mørkt rum for at beskrive en elefant. En får tag i snablen, en får tag i et øre, en får tag i et ben og en får tag i ryggen. Verner C. Petersen spørger, om de nogensinde opdager, at det er en elefant? Eller tror de, at det er henholdsvis et vandrør, en vifte, en søjle og en trone?

Disse eksempler er fra fiktionens verden. Men også i virkelighedens verden er der eksempler på heste og elefanter. Tag for eksempel definitionen af, hvordan en hjemmehjælper skal støvsuge, der blev udarbejdet for nogle år siden af Erhvervsfremmestyrelsen og Dansk Standard: ”Støvsugning udføres med støvsuger monteret med et til opgaven og overfladen egnet mundstykke. Det er vigtigt, at hele overfladen støvsuges, at der altid foretages støvsugning i to retninger og at der ikke arbejdes med for stor hastighed. Arbejd altid med ret ryg/afslappede skuldre og brug den hånd, der ikke anvendes til at holde røret, til at holde stangen.”

Det er også i hjemmeplejen, at man definerer ”at drikke” således: ”Tage væske op til munden og drikke, at blande eller omrøre væsker og anvende drikkeredskaber (sugerør, tudekop), når væsken er serveret.” At ”klæde sig på” defineres sådan: ”Tage kropsbårne hjælpemidler, tøj og fodtøj af og på. Herunder at vælge en passende beklædning (sociale sammenhænge og vejret).” Ofte er sådanne standardiseringer og kontrolinitiativer en direkte udløber af medieskabte sager, hvor for eksempel et skjult kamera afslører dårlige forhold for de gamle på plejehjemmene. Ifølge Verner C. Petersen er politikernes svar på disse sager, at de vedtager nye regler og procedurer, der får bureaukratiet til at vokse endnu mere.

Hvad er en stol
Når Verner C. Petersen holder et af sine mange foredrag om året, bruger han sit eget stoleeksempel til at vise, at når velfærd skal defineres som en liste af præcise og målbare rettigheder, vænnes borgerne af med at se velfærd i en sammenhæng. Alt, der ikke kan udtrykkes, er ikke viden, og alt, der ikke kan målsættes og måles, er værdiløst. Han beder de tilstedeværende om at beskrive stolen: fire ben, en ryg, et sæde, x cm. høj, bred, dyb, materialevalg, farve. Han spørger: ”Hvad er det særligt stolede ved denne beskrivelse?”

Pointen er, ifølge Verner C. Petersen, at vi aldrig får forståelse for, hvad en stol er, hvis vi skal bruge denne målemetode. Og det samme gælder alle de andre metoder. Jo mere vi måler, jo mindre forstår vi. Jo mere vi måler, jo mere udfører vi kun de handlinger, som vi bliver målt på. Som da flyvevåbnet skulle flyve et bestemt antal timer for at overvåge skibe, som ville svine og forårsage miljøkatastrofer i vore farvande. For at overholde kontraktens klare mål fløj man lige en masse timer sidst på året. Eller hvad med skattevæsenet, der har fået opstillet en række mål for, hvor mange sager man skal igennem inden for en bestemt tidsramme. Så tager man bare de lette sager og lader de besværlige ligge.

Kvantificering af samfundet
Han er nu inde ved kernen i sin kritik: vi udmåler alt i økonomiske og naturvidenskabelige termer. Kvalitet er lig med noget kvantitativt. Ledelse er måleligt på bundlinjen. Medarbejdere er noget tælleligt. Brugere er tal og ting.

”Vi ser en økonomisering af samfundet, en naturvidenskabeliggørelse, en kvantificering af alting, hvor man tror, at alt kan måles, vejes og dokumenteres. Men jo mere vi kontrollerer, standardiserer, regulerer og dokumenterer for at få god kvalitet, jo dårligere kvalitet får vi. Alt det, som man mener, er løsninger, når man skal styre en virksomhed, er blevet problemet i sig selv.”

Mellem bunker af papirer, rapporter og bøger finder han en blok. Herpå tegner han nu to søjler. I den ene står samtlige nye og gamle begreber, vi kender fra den moderne og traditionelle ledelseslitteratur. I den anden står der tre ord: selvorganisering, tavs viden og tyste værdier. Den første søjle giver han overskriften management, for uanset om vi taler om company karma, coaching, AI, NLP, situationsbestemt ledelse, den lærende organisation eller syv gode vaner, er der i Verner C. Petersens optik tale om klassisk kontrolledelse, hvor tingene styres ovenfra.

Den anden søjle får overskriften leadership. Her er ingen redskaber, ingen styring, ingen eksplicitte værdier. Kun de seks opmærksomhedspunkter, som kan læses i artiklens indledende afsnit, og han er ikke i tvivl om, at leadership er langt nemmere end kontrolledelse, fordi det er naturligt og baseret på menneskers egne evner.

Men det er også langt sværere. Det er nemlig uhyre svært for vore dages ledere at holde fingrene væk, mener Verner C. Petersen. De vil have opfyldt egoistiske mål, så de kan få bonusser og optioner. Der går TDC og Henning Dyremose i det, og det skaber måske en høj effektivitet. Men hvad er formålet med det, spørger han. I jagten på at definere klare mål har vi mistet formålet med vore handlinger.

Det psykopatiske samfund
Når Verner C. Petersen snakker ledelse og selvorganisering, dukker der billeder op. Et af dem er K.E. Løgstrups etiske udfordring – især begrebet ”suveræne livsytringer”, der betyder, at tillid og barmhjertighed er bærende byggestene i vores liv. Men mens Løgstrup mente, at Skaberen skabte forudsætningen for, at vi mennesker altid er gensidige og holder hinandens liv i vore hænder, er Verner C. Petersen imod enhver form for religion og religiøs tænkning. I hans forståelse er ”religion oprindelig skabt af mennesker til at holde samfundet sammen.” Altså en styringsmekanisme.

I dag tror vi, at regler, kontrol og regulering kan løse de samfundsmæssige styringsproblemer, men ”det er formentligt naivt”, mener han, fordi det fremmer  uansvarlighed og får mennesker til at lede efter huller i reglerne, som de kan udnytte til egen fordel. Han peger på, at vi kan se det i den udvikling, som markedet har taget, ikke mindst inden for de senere år. ”Markedet er skruppelløst,” siger han.

”Folk tænker bare på at rage til sig som i Roskilde Bank-sagen, IT Factory, Lehman Brothers, Bernard Madoffs svindelcirkus, og når det går galt, sætter vi ind med mere og mere kontrol, mere og mere dokumentation. Finanskrisen er udtryk for denne økonomismetænkning. Vi kalder Stein Bagger for psykopat. Men hvad nu, hvis han bare er udtryk for en trend. Hvad nu, hvis der er mange flere af hans slags. Jeg tror, der er mange som han. Samfundet er jo blevet psykopatisk.”

Når det er gået så galt, som det tilsyneladende er, må der vel være et tidspunkt, hvor vi skulle have stoppet. ”Ja, selvfølgelig,” siger Verner C. Petersen og tegner fire kasser på blokken. Den nederste kasse viser det liberale samfund, der er kendetegnet ved, at vi satser på individet, markedet, demokratiet og ejendomsretten. Den næste kasse viser velfærdssamfundet, hvor der er spændt et sikkerhedsnet ud under borgerne – uddannelse, sygesikring, arbejdsløshedsforsikring.

Det risikoløse airbag-samfund
Den tredje kasse kalder han for ”airbag-samfundet.” Det er det risikoløse samfund, hvor ”folk mener, de er selvstændige, men de har aldrig været mere uselvstændige. Det er det samfund, hvor vi blot kræver ind, men samtidig forventer, at samfundet samler os op, ligegyldigt hvor tåbeligt vi opfører os.” Den sidste kasse kalder han for ”the Sanitized Society”. I dette samfund går det offentlige ind og overtager ansvaret for den enkeltes liv, helbred og lykke gennem for eksempel en rygepolitik, alkoholpolitik, motion for skattekroner, fedmeoperationer, gratis massage til stressede sygeplejersker, krisepsykologer, jobcoaches, nedsat moms på sund mad. Det er i dette samfund, at redskaberne er blevet så finmaskede, at det, der ikke står skrevet i reglerne, ikke gælder. Det, der ikke står i jobbeskrivelsen eller i lovgivningen, falder udenfor. Eller som formanden for Danske Svineproducenter citeres for i Verner C. Petersens bog: ”Når vi kører i Danmark, overholder vi dansk lov. Når vi kører i Tyskland, overholder vi tysk lov. Når der er huller i lovgivningen ... udnytter vi dem.”

”Et eller andet sted mellem anden og tredje kasse skulle vi være stoppet,” konstaterer Verner C. Petersen og slår fast: Ud med regelvældet. Mindre styring og mere ansvar til de institutioner, der reelt skal udføre opgaverne. Medarbejderne skal have størst mulig indflydelse på at tilrettelægge og udføre deres arbejdsopgaver – det skaber fleksibilitet og en større følsomhed for nye utraditionelle løsninger. Lederne skal have tillid til, at de ansatte har den fornødne professionelle indsigt og etiske baggrund til at varetage opgaverne, og at de ansatte kan organisere sig selv omkring opgaveløsningen. ”Vi skal give ansvaret tilbage til menneskene, hvis vi vil have et velfungerende samfund.”

Men samtidig erkender han, at udførelsen af opgaverne vil blive forskellig fra institution til institution. Det vil sikkert opleves som utrygt for dem, der helst ser en omfattende og detaljeret adfærdsregulerende personalepolitik i organisationerne, og for politikerne vil det være vanskeligt at tro på, at der kan etableres en ensartet service for borgerne uden standardiserede regelsæt og dokumentationspligt.

Fire former for ansvar
Verner C. Petersens forskning og udgivelser falder i to spor:

”Hver anden bog handler om individet og hver anden om samfundet. Hvad påvirker individets beslutninger og handlinger, og hvor grænsen går for offentlig regulering. Overordnet interesserer jeg mig for etik.”

I 2004 udgav han en bog, der har titlen ”Hinsides regler. Selvorganisering og ledelse med ansvar.” Bogen beskriver den udtynding, der sker, når individet fratages ansvaret for dets eget liv, umyndiggøres og mister fornemmelsen for værdier. Verner C. Petersen forklarer det med, at jo mere vi snakker om værdierne, jo mere forsvinder de fra os. Jo mere vi definerer værdier, des mere værdiløse og ansvarsløse er vi. Det lyder som en kliché, men han mener, at det kan forklares med en model, der viser fire niveauer i ansvar:

1. Det universelle ansvar. Det er det ansvar, vi har som menneske over for andre mennesker. Et universelt ansvar er ikke skrevet ned. Det er denne ansvarsfølelse, der bevirker, at vi griber ind, når vi oplever uretfærdighed. Evner vi ikke at opleve dette ansvar, får vi det, han kalder for ”se-væk-samfundet”.
2. Det universelle borgeransvar. Det er det ansvar, der handler om domstole, traktater, grundloven, demokrati, menneskerettigheder. Dette ansvar er ofte skrevet ned, men hviler på fælles (ofte uskrevne) antagelser – for eksempel at alle mennesker har ytringsfrihed. Når dette ansvar kammer over, så vi ønsker at sikre os mod alskens ubehageligheder, kalder han det for ”airbag-samfundet.”
3. Det specificerede ansvar. Det er det ansvar, der er skrevet ned i for eksempel jobkontrakter og er knyttet til bestemte professioner. For eksempel skolelæreren, politiet, præsten, lægen og sygeplejersken, offentligt ansatte. Dette ansvar har man, ifølge Verner C. Petersen, kun mellem klokken 9 og 16, og det betyder, at man er fritaget for ansvar uden for kontortid.
4. Det specielle ansvar. Det er det ansvar, man har som for eksempel forælder eller i familierelationer. Det er et ansvar, man ikke kan fravælge, og som man derfor hænger på 24 timer i døgnet.

Når de to første ansvarsformer – det universelle ansvar og det universelle borgeransvar – eroderes, udtyndes og kører af sporet, får vi problemer og mister retningen. Verner C. Petersen er ikke fortaler for et samfund uden styring, men det skal være en styring, der hviler på selvdisciplin og fælles etiske værdier. ”Etik” er da også titlen på hans første bog, der udkom i 1991. Den er tyk og var ingen sællert, for etik kan være tungt stof. Især når det handler om, at vi skal yde mere, end vi måske umiddelbart har lyst til.

Papirværdier og social grammatik
Udgangspunktet i Verner C. Petersens samfundsetik er, at mennesket har evnen til at forpligte sig. I modsætning til andre primater besidder mennesket empati, følelser og bevidsthed. Det betyder, at mennesker opdrages til en fornemmelse for det gode, det retfærdige og det rigtige. Det er ikke sikkert, at vi har samme opfattelse, men vi har evnen til at vide, at der er noget, der er højere end os selv. Noget, som ligger ud over egoistiske behov og interesser, og som har værdi for fællesskabet. ”Jeg skriver OM værdier, men ikke HVILKE værdier,” pointerer han.

Men at værdierne er fælles og meget ens, er han ikke i tvivl om. Det kalder han for ”den sociale grammatik” og forklarer med et eksempel fra vores sprog. For at tale sammen har vi brug for en fælles grammatik. For de fleste af os er grammatikken halvt ubevidst – det vil sige, den melder sig, når vi udtrykker os i forståelige sætninger til hinanden. Man skal forestille sig værdierne som den ”grammatik”, som vi udtrykker værdier ud fra. Hver enkelt af os bruger denne tyste fælles grammatik, når vi træffer beslutninger og handler. Den fælles ”værdigrammatik” fungerer på samme måde som sprogets grammatik. Vi kan udtale individuelle sætninger ved hjælp af sprogets grammatik, og vi kan tilsvarende foretage individuelle handlinger ud fra den fælles tyste grammatik.

”Det er derfor, værdierne ikke kan styres ovenfra af for eksempel en ledelse. Værdierne lever som et moralsk stof mellem os mennesker i vores handlinger og i gensidighed,” påpeger han. Så når virksomhedslederne formulerer kerneværdier i ord og tekst på hjemmesider, kalder han det for ”vrøvl” og henviser til for eksempel Kulturministeriets vision, som kan læses på Ministeriets hjemmeside, om at være kompetent. Betyder det, spørger han, at Kulturministeriet i dag er inkompetent?

”Vi ser alle disse ufatteligt banale visioner, missioner og værdigrundlag formuleret i form af for eksempel CSR. Det er det rene vås. Det er dybt tåbeligt. Det er værdier på papir og netop derfor kun papirværdier. Det har intet at gøre med rigtige værdier.” 

Tyste værdier og tavs viden
For hans kongstanke er, at de virkelige værdier skal være tyste, og han er helt bevidst, når han skelner mellem ”tyste værdier” og ”tavs viden.” De tyste værdier er grundlæggende antagelser om den verden, vi lever i, og hvis de bliver formuleret i værdiord, ender de med at udvande sig selv. Her ligger han på linje med kulturforskeren Edgar Schein, der peger på, at de grundlæggende antagelser synliggør sig selv i såkaldte ”skueværdier” (for eksempel slogans og værdiformuleringer), men at ikke alle skueværdier er forankret i de grundlæggende antagelser. Modsat Schein ønsker Verner C. Petersen blot ikke at trække de grundlæggende antagelser frem i lyset.

Det samme gælder viden. Den japanske ledelsesguru Ikujiro Nonakas berømte SECI-model fra 1984 handler om, at tavs viden skal gøres synlig for, at der kan skabes videndeling. Men for Verner C. Petersen er Nonakas teori ”primitiv”. ”Så bliver viden til analyse og spredt, opdelt viden. Tavs viden skaber derimod syntese, fordi vi samler viden til situationen.” Og sådan kan man finde eksempel på eksempel, hvor Verner C. Petersen adskiller sig fra de fleste øvrige ledelsesteoretikere. Han siger om sig selv, at ”jeg er ingen surf rider. Jeg hopper ikke fra modebølge til modebølge. Jeg har holdt fast i disse ting siden mine unge år.” I handelshøjskolekredse siges det, at docenten aldrig blev professor, fordi hans tanker er for far out for mere toneangivende kolleger. Det lille forskningscenter, CREDO, der betyder Centre for Research in Ethics and Decision-making in Organisations, som han har grundlagt og er leder af, er, som han siger, ”kørt ud på vigesporet.”

Ikke se, ikke høre, ikke sige
Men han skriver. Bog efter bog, artikel efter artikel. Prøver at banke hul i lydmuren. Verner C. Petersen er helt bogstaveligt frustreret over, at det er svært at skaffe sig ørenlyd. Bag stolen i det smalle kontor står der en træfigur fra Indonesien. Ormeædt og revnet, for den er gammel. Hvor gammel, ved han ikke, kun ved han, at den illustrerer det, han oplever, når han taler om, at vi er blinde og døve over for selvorganisering gennem tyste værdier og tavs viden: træskulpturen er på størrelse med et treårigt barn, der holder sig selv for ørerne. Øjnene er vidt åbne, men de ser intet. Munden er åben, men der kommer ikke en lyd ud.

Ikke se, ikke høre, ikke sige. Ansvarsforflygtelsen er i Verner C. Petersens beskrivelse som et råddent æble i kurven – det smitter de andre. Vores samfund er i opløsning, verden er kompleks, og autoriteterne sander til i papir, kontroller og regler. ”Vi bliver rollespillere i et absurd teaterstykke om demokrati og velfærdsstat,” lyder den dyste beskrivelse.

Og når det hele er sagt og skrevet i det tætte kontor med mediekendte kolleger i nabokontorerne, er der kun værdierne tilbage. Dem har vi alle sammen, fastslår han. Vi har fået dem gennem opvæksten, opdragelsen og ved at kigge på de mennesker, der opfører sig ordentligt og ansvarligt:

”Men vi har efterhånden glemt, at de vigtigste værdier er de tyste. Mennesker, der overtræder disse værdier, mærker det i form af ondt i maven, i brystet eller hovedet. Det er der, jeg lokaliserer det individuelle ansvar. Højt sygefravær og stress er måske tegn på, at vi overskrider vore grænser for individuelt ansvar.”

Om Verner C. Petersen Født 1946 i Haderslev Cand.scient. 1973 på en afhandling om ikke-metrisk multidimensional skalering Dr. phil i 1985 på en afhandling med titlen ”Planlægning og Samfundsudvikling – fra 30’erne til idag” Docent ved Institut for Ledelse på Handelshøjskolen, Aarhus Universitet Forskningsprofessor 2000 til 2001 Grundlægger og leder af CREDO, Centre for Research in Ethics and Decision-making in Organisations, siden 1995. CREDOs hovedformål er at udføre og fremme tværvidenskabelig forskning på tre områder: værdibaseret ledelse og selvorganisering; læring, problemløsning og beslutningstagning i organisationer; offentlig regulering versus selvregulering Forfatter af en lang række artikler og workingpapers Medredaktør af blandt andet ”Værdibaseret ledelse – et alternativ til styring, regulering og kontrol?” København, Dansk Industri. 1997

 

Forfatter til bøgerne: Rapportskrivning — fra viden og indsigt til layout og typografi. Herning, systime. 1989 Etik, forlaget Systime, 1991 Beyond Rules in Society and Business. Cheltenham, UK Northampton, MA, USA, Hinsides regler. Selvorganisering og ledelse med ansvar, Børsens forlag, 2004 Vildveje i velfærdsstaten. Fællesskab i opløsning, styringsillusioner, udveje, Informations forlag, 2008