Hvad er på den korte bane de største ledelsesmæssige udfordringer ifølge danske topledere fra det private erhvervsliv? Det løfter chefkonsulent i Ledernes Hovedorganisation Steen Ancher Jensen sløret for i denne artikel. Med afsæt i tal fra Det Danske Ledelsesbarometer præsenterer han, hvilke 10 opgaver toplederne vægter højst, og hvordan prioriteringen har ændret sig de senere år.
Af Steen Ancher Jensen
01. februar 2009
Den ledelsesmæssige afvejning af, hvad der er vigtigt, og hvad der ikke er, må i langt de fleste private virksomheder antages at have betydning for, hvilke aktiviteter der nyder budgetmæssig fremme.
Almindelig snusfornuft og gængs driftsøkonomisk teori tilsiger da også, at ressourcer har det med at blive kanaliseret derhen, hvor de giver størst værdi. At det ikke altid forholder sig sådan, ligger i parentes bemærket uden for denne artikels fokus.
Det er med andre ord typisk sådan, at oplevelsen af, hvori de ledelsesmæssige udfordringer består, sætter sit præg på den budgetmæssige prioritering. Denne prioritering har væsentlig indflydelse på, hvilke aktiviteter der i budgetperioden bliver iværksat og efterfølgende målt på.
De ledelsesmæssige udfordringer er således en væsentlig indikator for udformningen af fremtidens lederrolle og en indikator for fremtidens efteruddannelsesaktiviteter på det ledelsesmæssige område.
I undersøgelsen Det Danske Ledelsesbarometer har respondenterne i årene 2002, 2005 samt 2008 tilkendegivet, hvilke ledelsesopgaver de fremadrettet tillægger stor eller meget stor betydning. Nedenstående tabel viser de ti øverst prioriterede ledelsesopgaver af de 22 opgaver [1], som kan sammenlignes på tværs af undersøgelserne. I tabellen er udelukkende gengivet svarene fra topledere i den private sektor, det vil sige ledere, der i undersøgelsen har indplaceret sig selv som tilhørende virksomhedens ”øverste ledelsesniveau” (i modsætning til mellemste og nederste). Kvindernes andel af respondenterne i den omtalte periode er steget fra 5 procent til 17 procent.
Figur 1: Toplederes prioritering af de ledelsesmæssige udfordringer i årene 2002, 2005 og 2008. Privat sektor. Tallene i parentes viser andelen af ledere, der svarer i høj eller i meget høj grad.
I 2005- og 2008-undersøgelsen indgår ledelsesopgaven ”forbedre ejernes afkast”. Denne opgave er ikke medtaget i tabellen, da den ikke var en del af 2002-undersøgelsen. Det skal i den forbindelse nævnes, at statistiske analyser viser et meget stærkt sammenfald i tilkendegivelserne om betydningen af henholdsvis ejernes afkast og virksomhedens konkurrenceevne.
Hvad er vigtigst?
To ledelsesopgaver har i alle tre undersøgelser været prioriteret i top-5. Det drejer sig om virksomhedens konkurrenceevne samt udvikling og fastholdelse af medarbejdere (antageligvis underforstået gode medarbejdere). Man fristes til at konkludere, at den generelle ledelsesopgave i al væsentlighed har to fokuspunkter: kunderne og medarbejderne. Ledelseskompetence handler i det perspektiv således om markedskompetence og personalekompetence.
Undersøgelsen antyder en vis invarians i den grundlæggende ledelsesopgave, nemlig at levere det rigtige produkt til den rigtige pris. I historisk perspektiv peger undersøgelsen derudover på det interessante forhold, at personalepleje og personaleudvikling i den moderne danske virksomhed er lige så højt prioriteret hos lederne som konkurrenceevnen.
En nærmere analyse af de svarmæssige sammenfald antyder, at de 22 sammenlignelige ledelsesudfordringer hverken er distinkte eller uafhængige. Snarere tværtimod. De ledere, der har peget på virksomhedens konkurrenceevne som en vigtig ledelsesopgave i de kommende to til tre år, har i stor udstrækning også peget på fastholdelse og udvikling af medarbejdere, viden- og kompetenceniveauet, værdiledelse, talentpleje samt kundetilfredsheden.
For så vidt angår ledelsesudfordringen udvikling og fastholdelse forholder det sig sådan, at ledere, der har markeret for denne opgave, i stort omfang også har markeret for ledelsesopgaverne: højne viden- og kompetenceniveauet, forbedre samarbejdet på tværs af organisationen, talentpleje, værdiledelse, psykisk arbejdsmiljø samt multikulturel/mangfoldig medarbejderstab.
For så vidt angår ledelsesopgaven kundetilfredshed, så synes der her at være et markant svarsammenfald til ledelsesopgaver, der fokuserer på udvikling, det vil sige produkt-, service- og kvalitetsudvikling. Men også miljøledelse/bæredygtighed synes at have ganske stor bevågenhed.
Model. Ledelsesmæssige udfordringer. Markante svarmæssige sammenfald.
En række "bløde" ledelsesopgaver optræder således tilsyneladende som markant vigtige indsatsområder for både fastholdelse og udvikling af medarbejderne og forbedring af konkurrenceevnen. Det drejer sig fremdeles om talentpleje, viden- og kompetenceudvikling samt værdiledelse. Disse tre ledelsesopgaver har ikke alene et svarmæssigt markant sammenfald med fokus på udvikling og fastholdelse af medarbejdere, men vurderes tilsyneladende også at have en selvstændig og markant sammenhæng med mulighederne for forbedring af konkurrenceevnen.
Opgaver med stigende eller faldende betydning
Blandt de 22 sammenlignelige ledelsesopgaver er der fire opgaver, der henover de tre undersøgelser har haft en konstant stigende prioritering. Det drejer sig om:
Tre ledelsesopgaver har haft stigende prioritering fra 2002 til 2008 med enten lavere eller højere prioriting i 2005 i forhold til 2002 eller 2008. Det drejer sig om:
Modsat har følgende fem ledelsesopgaver haft konstant faldende prioritering:
At en ledelsesopgave har mistet sin position i prioriteringen er ikke ensbetydende med, at den i absolut forstand har mistet betydning. Eksempelvis er effektivisering af arbejdsprocesserne faldet i prioritering fra en 4. plads til en 7. plads i perioden 2005 til 2008, men ikke desto mindre pegede 68 procent af lederne i 2008-undersøgelsen på, at denne opgave vil være af stor eller meget stor betydning i de kommende to til tre år. Det samme gjorde kun 63 procent i 2005.
I betragtning af, hvor meget effektivisering af arbejdsprocesser (LEAN og lignende) fylder i den almindelige ledelsesdebat, kan det umiddelbart undre, at denne ledelsesopgave er faldet i prioritering. For det første er der som nævnt udelukkende tale om en relativt faldende betydning. For det andet antyder underliggende analyser, at begrebet effektivisering er tæt forbundet med begrebet organisationsudvikling, som modsat har haft en stigende prioritering. Der kan således være grund til at antage, at begrebet organisationsudvikling i 2008 er et bedre dækkende – og måske mere politisk korrekt – begreb til beskrivelse af de forbedringsaktiviteter, der i disse år finder sted i mange virksomheder.
Underliggende analyser viser, at ledere, der i særlig grad fremhæver betydningen af organisationsudvikling, også giver udtryk for, at forbedring af det tværgående samarbejde er en opgave af stor betydning i de kommende år.
Ligeledes kan det undre en smule, at fleksible lønsystemer tilsyneladende har dalende bevågenhed. Ikke alene fremfører diverse medier ofte cases på, hvor stor betydning fleksibel og individuel lønafregning har for den personlige motivation og commitment i øvrigt. Men Det Danske Ledelsesbarometer 2008 afdækker desuden, at der generelt er en øget interesse blandt ledere for mere fleksible lønordninger.
Fleksible og individuelle lønforhold og personalegoder er ikke let implementeret i almindelig dansk virksomhedskultur, men spørgsmålet er, om ikke flere danske virksomheder bør øve sig på denne udfordring, som i den fremstormende internationalisering bliver mere og mere påtrængende.
Det er bemærkelsesværdigt, at styring af sikkerhed og risiko på blot seks år har påtvunget sig markant stigende interesse. Det kan argumenteres, at begreberne risiko og sikkerhed danner en meget vid ramme for respondenternes markering på dette spørgsmål, det vil sige lige fra udskiftning af dørlåse til etiske retningslinier for samarbejde med underleverandører på den anden side af kloden. Og det er formentlig også sådan, at disse ledelsesopgaver typisk er spredt ud over hele virksomheden. Men summa summarum er styring af risiko og sikkerhed efter svarene at dømme en ledelsesopgave med stor og stigende bevågenhed.
Endelig skal nævnes, at flere og flere ledere markerer for, at en multikulturel/mangfoldig medarbejderstab er en ledelsesopgave af stor betydning. Undersøgelsen efterlader ikke konkret mulighed for en yderligere tolkning af svarene, men meget tyder på, at multikulturel/mangfoldig medarbejderstab generelt er et tema, som ganske langsomt optager mere og mere plads i ledernes bevidsthed.
Sammenholdes de ledelsesopgaver, der i perioden 2002 til 2008 henholdsvis falder og stiger i betydning, synes der at tegne sig et mønster i form af en vis parallelitet i forhold til den økonomiske konjunkturudvikling. Både 2002- og 2008-undersøgelsen er foretaget i januar måned, og det er vist ikke helt forkert at sige, at primo januar 2002 var præget af stilstand for ikke at sige tilbagegang, medens primo 2008 var præget af højkonjunktur med et meget presset arbejdsmarked. Det ledelsesmæssige fokus synes i nogen grad at være skiftet fra hardcore krisestyring (effektivisering, målstyring, kvalitetsstyring) til et meget stærkt fokus på medarbejderudvikling, medarbejderfastholdelse og fokus på at få de indre samarbejdsprocesser optimeret i forhold til et stærkt efterspørgselspres. Det er tænkeligt, at de ledelsesmæssige udfordringer ville være præget af den herskende krisestemning, hvis de samme spørgsmål blev stillet til lederne i januar 2009.
Køn gør (næsten) ingen forskel
I den stadigt livligere offentlige debat om det hensigtsmæssige i aktivt at fremme rekrutteringen af flere kvindelige ledere fremføres fra tid til anden det synspunkt, at kvinder med afsæt i det såkaldte "omsorgs-gen" har en særlig præference for personalepleje og personaleudvikling i forhold til deres mandlige kolleger. Logikken er, at flere kvindelige ledere således i sig selv vil skabe en anden og – for mange debattører – bedre balance mellem den bløde og den hårde ledelsesstil.
Undersøgelsen kan imidlertid ikke dokumentere, at mænd og kvinder har forskelligt syn på prioriteringen af de ledelsesmæssige udfordringer. Eneste markante forskel på kvindelige og mandlige ledere er, at kvinderne i højere grad har fokus på det psykiske arbejdsmiljø. Undersøgelsen afdækker enkelte mindre forskelle, som må tilskrives funktionsforskelle snarere end køn.
Niveau gør nogen forskel
Ledelsesniveau er generelt den eneste markante forskel på lederrollen. Derfor er det ikke overraskende, at ledere på øverste niveau tillægger knap halvdelen af de ledelsesmæssige udfordringer væsentlig større betydning end ledere på nederste niveau. Denne forskel er særlig markant for ledelsesopgaverne; organisationsudvikling, forbedring af ejernes afkast, mål- og resultatstyring samt værdiledelse.
Den eneste ledelsesopgave, som ledere på nederste niveau tillægger væsentlig større betydning, er reduktion af sygefraværet. Analyserne viser endvidere, at netop ledere på nederste niveau i langt højere grad end lederne på øverste niveau tillægger sygefraværet stor betydning for det psykiske arbejdsmiljø og dermed for muligheden for at udvikle og fastholde de gode medarbejdere.
For så vidt angår de mere overordnede udfordringer – udvikling og fastholdelse af medarbejdere samt sikring af virksomhedens konkurrenceevne – synes niveauet ikke at spille nogen rolle.
Dobbelt strategisk fokus
Det Danske Ledelsesbarometer 2008 afdækker, at holdning og handling ikke altid følges ad. Det er med andre ord ikke nødvendigvis sådan, at de opgaver, der forudskikkes at få betydning, også er dem, der efterfølgende tildeles den største interesse eller flest ledelsesmæssige ressourcer. Årsagerne hertil kan være mange. Mest nærliggende er, at virkeligheden sjældent udfolder sig som forventet. En anden er, at forudsigelser afgivet i en spørgeskemaundersøgelse som denne næsten uundgåeligt bærer præg af en vis portion politisk korrekthed.
Taget for pålydende synes denne analyse imidlertid at bekræfte den generelle antagelse, at dansk (og skandinavisk) ledelse bygger på en to-sidet strategi: fokus på konkurrencen og fokus på medarbejderne.
Den aktuelle demografiske udvikling og et arbejdsmarked, der i de senere år har været særdeles presset, gør sit til, at Human Ressource-perspektivet bliver meget nærværende. Omvendt må den stigende internationale konkurrence alt andet lige betyde endnu mere fokus på den økonomiske bundlinie.
For mange år siden dokumenterede G. Hofstede i sine anerkendte kulturstudier, at skandinavisk ledelse omfatter et stærkt element af medarbejderudvikling. Heraf opprioriteringen af de "bløde" ledelsesformer kombineret med en lav magtdistance. Tallene fra Det Danske Ledelsesbarometer 2002-2008 giver ikke belæg for at antage, at dette forhold har ændret sig siden da.
Analysen afdækker et andet interessant forhold. Det viser sig, at mandlige og kvindelige topledere i den private sektor har samme syn på de kommende års ledelsesmæssige udfordringer. Udfordringerne er ikke ens på de enkelte ledelsesniveauer, men de er ikke kønsafhængige.
Der kan være mange gode grunde til at øge kvindernes relative andel på direktionsgangene. For eksempel at det i sig selv vil øge den generelle ledelseskompetence. Der er derimod ikke grund til at antage, at en sådan udvikling vil ændre det ledelsesmæssige fokus.
Noter
[1] Alle tre undersøgelser omfatter godt 30 forskellige ledelsesmæssige udfordringer.
[2] Dækker i 2002 kun fastholdelsesproblematikken.
[3] Dækker i 2002 ”indføre” og i 2005 og 2008 ”anvende".
[4] Dækker i 2002 begrebet arbejdsmiljø generelt og fra 2005 udelukkende psykisk arbejdsmiljø.
| Det Danske Ledelsesbarometer
Det Danske Ledelsesbarometer er en landsdækkende undersøgelse af ledere og ledelse i danske virksomheder. Undersøgelsen har været gennemført fire gange, nemlig 2000, 2002, 2005 og 2008. Undersøgelsen er et samarbejde mellem Ledernes Hovedorganisation og Handelshøjskolen, Århus Universitet. Læs mere på www.ledelsesbarometer.dk |
Er chefkonsulent i Ledernes Hovedorganisation med ansvar for Det Danske Ledelsesbarometer. Kom til Ledernes Hovedorganisation i 1997. Steen Ancher Jensen er cand.merc. fra Handelshøjskolen i København med speciale i organisationspsykologi. Tidligere studieleder for HD-studiet ved Storstrøms HandelshøjskoleCenter.
