Klumme: Danske ledere ser kun toppen af netværks-isbjerget

Som man kan læse i artiklen Lederes brug af netværk fra Ledelseidag.dk, nummer 6, juni 2009, er danske ledere rigtig gode til både at forstå og udnytte deres netværk. Det dokumenteres i artiklen af en af Danmarks absolut mest vidende mennesker på området, ph.d. Christian Waldstrøm, med henvisning til ”Det Danske Ledelsesbarometer” fra 2008.

Waldstrøms konklusioner ud fra det foreliggende materiale er helt rigtige, og undersøgelsen i sig selv er uden tvivl blevet lavet helt korrekt. Men én ting er, hvad ledere svarer, når de bliver bedt om at forholde sig til netværk. Noget andet er, hvordan de forskellige ledere rent faktisk opfatter selve ordet netværk … og så hvad netværk i virkeligheden er.

Danske ledere fastholder hierarkiet
Tag nu for eksempel det sted i Barometer-undersøgelsen, hvor de adspurgte ledere bliver bedt om at forholde sig til nedbrydelsen af hierarkiet i virksomheden som følge af det uformelle netværk i virksomheden. Her svarer 69,3 procent af de adspurgte, at de er uenige/lidt uenige eller hverken eller i, at hierarkiet nedbrydes. Kun 5,3 procent er meget enig.

De ledere, der svarer på den måde, bør forberede sig på lidt af et chok, når de unge, der er vokset op uden at have set en verden uden internet og mobiltelefoni, begynder at invadere deres arbejdspladser. For dem er arbejdet nemlig ikke et uformelt netværk bygget ind i et hierarki. For dem er arbejdet et både formelt og uformelt netværk, som alene tjener til at bringe dem videre på deres færd og udvide deres horisont – i begge tilfælde ved at introducere dem til nye “punkter” i netværket.

Sagt på en anden måde: for den generation, der er blevet kaldt alt fra “Generation Z” over “Generation Netværk” til “De digitale indfødte”, er udvidelsen af netværket vigtigere end penge, prestige i jobbet eller noget som helst andet. At tage et job bliver blot en del af den netværksudvidelse, der er central for deres livskvalitet og identitetsskabelse.

Netværksmennesket versus deres forældre
Lederen af Center for Information & Society på University of Washington i Seattle, Karine Barzilai-Nahon, publicerede i april 2008 sammen med to kolleger en undersøgelse, der klart viste nogle meget store modsætninger i arbejdsværdier mellem den generation, der indtager arbejdspladserne i disse år, og så deres forældre.

De unge netværksmennesker kan ikke se en værdi i intern konkurrence på arbejdspladsen, men foretrækker at arbejde sammen mod et fælles mål – et klart netværkstræk, hentet fra de sociale medier, de er vokset op med. Det ses også i deres syn på samarbejde: hvor det tidligere har været en værdi at kunne arbejde uafhængigt, mener den unge generation af medarbejdere nærmest, at for meget uafhængighed er nedbrydende for netværket og dermed ikke konstruktivt.

Den essentielle decentralisering
En anden konsekvens af at have netværket som grundvilkår i sit liv er, at man kan multitaske (tilgå flere punkter i netværket på en gang) bedre end sine forældre, som typisk organiserer arbejdet lineært med time management. Men den vigtigste lektie i Barzilai-Nahons rapport er dog alligevel, at centralisering, hierarki og ophobning af viden hos lederne i organisationen dømmes totalt ude af netværksmennesker. Netværk er i sin natur decentralt.

Da en af internettets skabere, Paul Baran, i 1962 fremlagde sine tre netværksdefinitioner: Det centrale, det decentrale og det distribuerede, var det netop et forsøg på at bryde op med den centraliserede model, det amerikanske telefonnet var bygget op efter. Baran havde fået til opgave af RAND Corporation at forsøge at hjælpe militæret med at gøre deres kommunikationssystem mere robust, for med et centraliseret system skulle der kun et enkelt, velplaceret bombenedslag til i en stor telefoncentral, førend størstedelen af systemet brød sammen og lammede USAs militær (Prøv lige at overføre den tanke til en centralistisk opbygget virksomhed …).

Da Baran fandt ud af, at jo flere punkter, kommunikationen kunne flyde igennem, jo mindre var risikoen for sammenbrud, skabtes den model, der i dag er den grundlæggende kommunikationsmodel for internet, mobiltelefoni og alle de andre kommunikationsformer, vi bruger i dag. Og det, som mange ledere tilsyneladende ikke helt forstår, er, at denne model er flydt over til den mellemmenneskelige kommunikation og måden, vi forstår os selv og hinanden på.

Er netværket et fællesskab?
Med andre ord: den hierarkiske, centralistiske virksomhedsorganisation står for fald. Det har længe været populært i Skandinavien med flade eller kaotiske virksomhedsorganisationer, men at hele 69,3 procent af de adspurgte ledere i barometer-undersøgelsen kan svare på en måde, der afslører, at de stadig tror, det er muligt at fastholde et hierarki i en virksomhed, vidner om, at begrebet netværk og konsekvenserne af overgangen til netværkssamfundet stadig ikke helt er forstået af mange danske ledere.

Det virker, som om de stadig tror, at et netværk er det samme som et fællesskab af “kontakter”, som det hed før i tiden. Et netværk kan godt være et fællesskab. Men et fællesskab er ikke nødvendigvis et netværk. Et netværk kræver konstant kommunikation mellem punkterne i det. Det kræver, at hvert punkt anser det for at være nødvendigt at blive i netværket for at sikre dets fortsatte eksistens.

Det forudsætter, at de enkelte knudepunkter, “hubs”, der naturligt vil opstå, ikke handler eller opfattes som nødvendige centraler, men at kommunikationen kan foregå rundt om dem, hvis det er nødvendigt. Og det kræver, at der er noget at kommunikere, det som den amerikanske nettænker og forfatter Douglas Rushkoff kalder “Social Currency” – altså det, vi kan udveksle med hinanden for at bekræfte, at vi stadig er forbundne med hinanden.

I privatlivet kan dette være YouTube-videoer, links til sjove billeder og mp3-filer. I arbejdslivet kan det være information, der flyder rundt i organisationen og ikke er tilegnet enkelte, centralistisk placerede nøglepersoner, eftersom det i et netværk ikke er til at vide, hvem der har brug for informationen for at være mest effektiv, og hvornår.

Man kan ikke styre relationer
Barometer-undersøgelsen byder på flere tegn på, at danske ledere kun har set toppen af netværks-isbjerget, men tror, de har helt styr på det.

66,2 procent af de adspurgte ledere mener, at det er deres job at facilitere eller (gys!) styre de uformelle relationer mellem medarbejderne. Igen virker det, som om de adspurgte forveksler fællesskab med netværk. Det er fint at skabe gode, sociale vilkår på arbejdspladsen. Men man får ikke netværkets effektivitetsfordele, og man tilfredsstiller ikke netværksmenneskernes behov for at bruge arbejdspladsen som netværk på den måde.

For dem er arbejdet blot en del af det store netværk, deres liv udgør. Der er langt mindre adskillelse mellem arbejde og fritid i den måde, man skaber sin identitet på i den generation, og derfor er det ikke særlig intelligent at forsøge at “styre” disse relationer. Ikke bare er det umuligt, eftersom arbejdsnetværket hos netværksmennesket er totalt sammenkoblet med resten af netværket, men forsøget vil også blive betragtet som et forsøg på at hægte en del af det øvrige netværk af.

Og det går fuldstændig imod netværkets decentralistiske opbygning. Man må ikke skelne mellem uformelle og formelle relationer – denne skelnen fører nemlig til centralisering og hierarki (visse relationer er forbeholdt visse grupper), hvilket modarbejder netværkets effektivitet og vil blive modarbejdet af netværksmennesket, for hvem det forekommer unaturligt. Derfor var det totalt idiotisk, da forlaget Bonnier for nylig forbød Facebook på arbejdspladsen – de havde glemt, at rigtig mange af de formelle som uformelle relationer bliver plejet i dette medie, og at forsøge at obstruere sammensmeltningen mellem det private netværk og det arbejdsmæssige er ikke bare blokerende for effektiviteten, det er også tilbageskuende og gammeldags.

Retfærdigvis skal det siges, at de adspurgte ledere med stort flertal ikke finder det uetisk at bruge deres egne, personlige netværk til at fremme egne mål i organisationen. Dette er i fuldstændig strid med netværksmenneskets natur (og kan føre til generationskonflikter på arbejdspladsen), men viser dog i det mindste en snært af forståelse af, at det personlige og arbejdsmæssige netværk ikke er adskilte.

Netværksmennesket er din nye medarbejder – lige nu
Ifølge Danmarks Statistik er der p.t. 653.163 mennesker i arbejde i alderen mellem 16 og 29. Det er cirka 22 procent af den samlede arbejdsstyrke i Danmark, der i en eller anden grad kan forventes at være børn af netværket og udviser den adfærd, der beskrives ovenfor. Det er helt essentielt for danske ledere at forstå denne medarbejdergruppe og allerede nu begynde så småt at dreje virksomhedens organisation i en mere heterarkisk, decentral retning. At forstå, hvordan man bedst muligt udnytter netværksmenneskets kapaciteter, såsom multitasking og hyperkommunikation, til både virksomhedens og medarbejdernes bedste.

Hvis netværksmennesket er fremtidens medarbejder, så er optimeringen af dets effektivitet på arbejdspladsen en af fremtidens konkurrenceparametre. Og derfor må de adspurgte ledere i barometer-undersøgelsen hellere se at forstå i en fart, at der er mere i netværksbegrebet, end de tror.

Referencer 

Det Danske Ledelsesbarometer 2008, Dansk ledelse anno 2008 - Statusrapport. Ledernes Hovedorganisation, oktober 2008.

Mason Robert, Barzilai-Nahon Karine and Lou Nancy, 2008, "The Organizational Impact of Digital Natives: How Organizations are Responding to the Next Generation of Knowledge Workers", 17th International Conference on Management of Technology, Dubai, April.

Rushkoff, Douglas: “What’s Next”, i Upside, april 2009. Også tilgængelig på Rushkoff.com

Baran, Paul: “On Distributed Communication Networks”, RAND corp., 1959, 1962.

Per Palmkvist Knudsen, Per: Er Facebook-Forbud Forhistorisk Fabriksledelsestil?