Flere og flere virksomheder arbejder systematisk med risikostyring alias Enterprise Risk Mangement. Men hvornår startede de på det, og hvordan gør de det? Det har Ledelseidag.dk og journalist Lone Nyhuus spurgt fire store danske virksomheder om. Her er det Technical Risk Manager Jesper Degn Nielsen, der fortæller om risikostyring i Vestas.
01. april 2009
Jesper Degn Nielsen er Technical Risk Manager i vindmøllefabrikanten Vestas’ offshore afdeling. Han fortæller at det var i forbindelse med Ditlev Engel’s start som Vestas’ topchef i maj 2005, at der for alvor kom fokus på Enterprise Risk Management.
- Der skulle mere styr på vores forretning. Siden er vi blevet meget bedre til det, siger Jesper Degn Nielsen. I forbindelse med indgåelse af nye store offshore-kontrakter samler virksomheden alle de mennesker, som vil komme til at have noget at gøre med det nye projekt. Det er den første del af risikostyringen. Afdækningen:
- Vi tager en hel dag, hvor vi går igennem projektet fra ende til anden. Økonomiske, leveringsmæssige, geografiske risici og kontraktmæssige risici. Vi forsøger også at afdække interface-problemer. Det kan for eksempel være, at vi skal levere en vindmølle og en anden leverandør skal komme med fundamentet. I sådan en situation er det blandt andet vigtigt, at snitfladerne i projektet er veldefinerede, så der er klarhed over, hvor og hvordan møllen skal hæftes til fundamentet, siger Jesper Degn Nielsen, der indrømmer, at det kan lyde som problemer, som almindelige mennesker med almindelig sund fornuft sagtens kan undgå.
- Men, tilføjer han, projekterne er blevet så store, at to mennesker med almindelig sund fornuft alligevel kan risikere at gå fejl af hinanden. Bare tænk på den transsibiriske jernbane. Da man byggede den, startede man fra hver sin ende. Da man nåede dertil, hvor man skulle have sporene til at møde hinanden, passede det ikke sammen. Den situation ønsker vi naturligvis at undgå for vores projekter.
Som en del af afdækningen laver Vestas også en beregning på de potentielle udgifter ved fejl. Når de har fundet ud af, hvad der kan gå galt, finder de ud af, hvad det vil koste.
- Vi laver scenarier på, hvor galt det kan gå og beregninger på, hvor galt det må gå, før vi kommer til at tabe penge på projektet.
Nogle enkelte gange har Vestas taget konsulenter ind udefra. Med deres anderledes erfaringer har de givet vigtige inputs til forståelsen af projekterne.
- Nogle gange tænker de på noget, som vi ikke selv har tænkt på. Men de fleste, som kommer udefra, har svært ved at sætte sig ind i vores specifikke problemstillinger. Vi har en specialviden, og vi har opbygget vores egne systemer, siger Jesper Degn Nielsen.
Den næste del af risikostyringen foregår i sidste del af salgsfasen. Det er dér hele projektet bliver kalkuleret, og hvor topledelsen kan få at vide, hvor meget Vestas vil tjene på projektet, og hvor stor en risiko der er forbundet med den indtjening. Til sidst kører Vestas en mere traditionel Projekt Risk Management gennem hele installationsfasen, hvor man hele tiden tilpasser sig eventuelt ændrede ting i projektet.
- Vi prøver hele tiden at kalkulere størrelsen af risikoen. Det er her, vi finder ud af, om vi hellere vil tage den her risiko end undgå den. På den måde kan vi ofte tage nogle velkalkulerede risici, som vores konkurrenter ikke tager. I et hårdt marked kan det være et konkurrenceparameter, siger Jesper Degn Nielsen, før han slutter.
- Selvom alle disse styringer af risici i bund og grund kommer fra toppen af vores organisation – med 80 sider lange køreplaner og masser af regler - så er det fodfolkene, der får lov til at administrere det. Og de får også lov til at stå til regnskab. Man har gjort meget for at forankre tankegangen i hele organisationen.«
Se mere på www.vestas.dk
