Den højtspecialiserede kreative medarbejder
Danmark skal i høj grad leve af de højtspecialiserede kreative medarbejdere i fremtiden, og de kommer også ifølge alle analyser til at fylde mere og mere på det danske arbejdsmarked – der bliver uddannet flere, og der efterspørges flere.
Problemet er blot, at vi ved påfaldende lidt om, hvad der motiverer de højtspecialiserede kreative medarbejdere – og deraf følger det næste problem: Der er alt for lidt viden om, hvordan de skal ledes.
Det har selvsagt konsekvenser ikke kun for medarbejdernes arbejdsglæde og livskvalitet, men også for effektiviteten og kvaliteten af arbejdet og ikke mindst for den samlede kreativitet og innovation i danske organisationer.
Derfor er det nødvendigt at blive klogere på, hvad der driver højtspecialiserede kreative medarbejdere, og hvilket ledelsesbehov de har. Men inden da er det nødvendigt at indkredse, hvem de højtspecialiserede kreative medarbejdere er. De fagprofessionelle udgør en væsentlig del af gruppen af højtspecialiserede kreative medarbejdere.
Den høje specialisering, som er opnået gennem en længere videregående akademisk uddannelse, har ofte fået det blå stempel i form af en autorisation, der bevirker, at det kun er medlemmer af professionen, der kan udøve faget. Deres arbejde rummer også varierende grad af kreativitet, idet de gennem deres uddannelse har oparbejdet en metaviden, som de bruger til at løse komplekse problemstillinger.
Men gruppen af højtspecialiserede kreative medarbejdere inkluderer også semi-fagprofessionelle og andre medarbejdertyper, som udfører et arbejde, som kræver længere tids uddannelse eller praktisk træning inden for et fag. Det er medarbejdere, hvis arbejde ikke kan udføres af andre uden tilsvarende uddannelse eller træning, og hvis arbejde ikke kan rutiniseres.
De højtspecialiserede kreative medarbejdere findes for eksempel inden for følgende fag:
- Tekniske fag: Ingeniører, it-eksperter etc.
- Omsorgsfag: Sygeplejersker, terapeuter, præster, psykologer etc.
- Præventive fag: Politifolk, soldater etc.
- Dannelsesfag: Lærere, pædagoger etc.
- Designfag: Arkitekter, designere, reklamefolk, grafikere etc.
- Vidensfag: Læger, jurister, økonomer, forskere, analytikere etc.
- Kunstneriske fag: Udøvende kunstnere, musikere etc.
- Idrætsfag: Idrætsfolk på eliteniveau
Motivation som tilstand
Når man taler om motivation, bliver det hurtigt klart, at begrebet er noget uklart – ikke mindst i dagligsproget, hvor motivation kan betyde alt fra, at man har lyst til noget, er villig til noget, har besluttet sig for noget, har en intention om at gøre noget, er nødt til at gøre noget, til at man har behov for noget.
En gængs definition på, hvad motivation er, er følgende:
Motivation er de faktorer i et individ, som vækker, kanaliserer og vedligeholder adfærd i retning mod et mål. [1]
Denne definition beskriver drivkraften til en adfærd. Men motivation kan også betyde en psykologisk eller emotionel tilstand, og denne dimension er særlig vigtig, når det gælder de højtspecialiserede kreative medarbejdere.
For dem er tilstanden af at være motiveret den vigtigste drivkraft, men fordi det er et mere latent niveau i medarbejdernes motivation, har både ledere og medarbejdere en tendens til at fokusere på de mere manifeste motivationsfaktorer, som er med til at skabe tilstanden af motivation.
Dermed glemmer man, at motivationsfaktorerne blot er et middel til at nå målet. Forstår man målet – forstår man, hvordan det føles at være motiveret – har man som leder både langt flere strenge at spille på og langt bedre muligheder for at øge sandsynligheden for, at medarbejderen bliver bragt i en motiveret tilstand.
Derfor vil den grundlæggende motivationsmodel for den højtspecialiserede kreative medarbejder se således ud:
Figur 1: Grundlæggende motivationsmodel
Fire arketyper
En af de væsentligste myter at gøre op med er, at alle højtspecialiserede kreative medarbejdere har samme motivationsprofil og skal ledes på samme måde.
Inden for den samlede gruppe af højtspecialiserede kreative medarbejdere er det nyttigt at skelne mellem fire arketyper, som har hver deres motivationsprofil, hvilket igen har konsekvenser for den ledelsesstrategi, lederen bør anlægge over for hver af de fire arketyper, hvis deres fulde potentiale skal realiseres.
De fire arketyper er:
De fire arketyper kan ses i oversigtsform i nedenstående figur, hvor de er placeret på en skala, der illustrerer villigheden til at bringe ofre. Dette skal ikke forstås som et spørgsmål om, hvor meget tid man investerer i sit arbejde, og hvor meget overarbejde man er villig til at påtage sig.
Villigheden til at bringe ofre handler primært om den grad af mental energi, man investerer i sit arbejde, og i hvor høj grad man er villig til at kæmpe for det, man tror på. Jo mindre villig man er til at på kompromis med sine værdier og idealer, jo længere ude til højre på skalaen ligger man.
Figur 2: De fire arketyper
Dt er værd at bemærke, at arketypemodellen er en motivationsmodel. Den siger noget om, hvad der motiverer de forskellige arketyper, men den siger ikke noget om, i hvilken kategori man finder den bedste medarbejder. Talent og dygtighed indgår således ikke som et selvstændigt parameter i arketypemodellen, om end der kan være nogle indirekte sammenhænge, som det fører for vidt at komme ind på her.
Generelt kan man dog sige, at primadonnaen og præstations-tripperen på hver sin måde har et værdisæt, der betyder, at de stræber efter at realisere deres fulde potentiale, og derfor er der alt andet lige også en del dygtige medarbejdere i disse to grupper.
Den dynamiske arketype
Det er også værd at pointere, at arketyperne ikke er statiske. Medarbejdere kan sagtens rykke rundt i de forskellige kategorier, men der vil som regel altid være én kategori, som bedst beskriver den højtspecialiserede kreative medarbejders motivationsprofil. Ens natur og ens grundlæggende motivationsprofil ændrer sig som regel ikke, men der kan være situationer, hvor en medarbejder, som af natur har primadonnaens motivationsprofil, udviser en adfærd, der ligner én af de tre andre arketyper.
Det er dog vigtigt at skelne imellem, om en medarbejders rokeren rundt mellem kategorierne sker bevidst og med overlæg fra medarbejderens side, eller om det sker ubevidst og ufrivilligt og som en reaktion på nogle forhold, som vedkommende ikke føler, det er muligt at kontrollere.
Det første er som regel uproblematisk. Det kan være en medarbejder, som deltager i krævende projekter og lever sin primadonna ud i den forbindelse, men som lader op ved deltagelse i mindre krævende projekter og i den sammenhæng opfører sig mere som en pragmatiker.
Det kan også være omstændigheder i medarbejderens private liv, der betyder, at medarbejderen i en periode vælger at forholde sig mere pragmatisk til arbejdet. Medarbejdere, der er primadonnaer af natur, og som laver sådanne bevidste skift mellem kategorierne, vil næsten uden undtagelse svinge mellem at agere som primadonna og at agere som pragmatiker.
Primadonnaen regredierer aldrig til at være præstations-tripper – de to typer har vidt forskelligt DNA. Det ligger ikke til primadonnaens natur at agere som lønmodtager – vedkommende vil føle, at der sælges ud af de allerhelligste værdier, og at man svigter sit kald og sit moralkodeks – og derfor er det ikke en kategori, man frivilligt placerer sig i.
Det andet – hvor medarbejderen ufrivilligt og ofte ubevidst rokerer rundt mellem arketyperne – er langt mere problematisk. Her har forskellen på natur og adfærd primært én årsag, nemlig frustrationsregression. Frustrationsregression er et kendt begreb inden for motivationsteorien, og det dækker kort sagt over, at hvis en medarbejder ikke har udsigt til at få dækket et behov på et givent niveau, så regredierer medarbejderen og begynder at fokusere på behov på lavereliggende niveauer. Det vil sige at en medarbejder, der er primadonna af natur, i visse situationer kan regrediere og for eksempel begynde at agere som pragmatiker eller lønmodtager – og pludselig ukarakteristisk fokusere overdrevent på et løntillæg, størrelsen på skrivebordet, kantinens åbningstider eller andre ting, som næppe er det mest afgørende for medarbejderens motivation.
Det er værd at pointere, at der ikke findes mange, der er lønmodtagere af natur inden for gruppen af højtspecialiserede kreative medarbejdere. Dertil er vejen gennem studier etc. for lang og besværlig, og selve arbejdet er også for krævende. Der er nogle enkelte, som måske er begavet med et særligt talent eller en særlig begavelse, som ikke behøver at yde ret meget for at klare sig i arbejdet, men det vil være et fåtal. Derfor vil langt de fleste højtspecialiserede kreative medarbejdere, der opfører sig som lønmodtagere, være regredieret fra en af de tre andre arketyper.
Væsentlige ledelseskompetencer
Ud over de elementer, der er nævnt under ledelsesstrategierne for hver enkelt arketype, er der tre overordnede ledelseskompetencer, som er værd at nævne:
For det første er det en helt afgørende ledelseskompetence at kunne ”diagnosticere” medarbejderne korrekt og kunne skelne imellem, hvad en medarbejder er af natur, og hvad en medarbejder eventuelt er regredieret til. Og vigtigst af alt: Medarbejderen skal altid ledes som det, de er af natur – ikke som det, de er regredieret til. Det er det eneste, der kan bringe motivationen tilbage.
Står man over for en regredieret medarbejder, er det afgørende, at man som leder ikke straks forsøger at dække de behov, som medarbejderen udtrykker, men forstår, at der er tale om frustrationer, som projiceres andre steder hen, og at problemet er, at et højereliggende behov ikke er dækket. Hvis lederen forsøger at dække de udtrykte, projicerede behov, vil det som regel blot føre til endnu større frustration.
For det andet er det væsentligt, at lederen formår at bygge en kultur op, der giver plads til primadonnaerne. Primadonnaerne er kort og godt uundværlige i en organisation, hvor eksistensberettigelsen er bygget op omkring den højtspecialiserede kreative medarbejder. Det ville skabe gevaldige problemer, hvis alle medarbejdere var primadonnaer, og de 3 p’er - primadonnaen, præstations-tripperen og pragmatikeren - har hver deres berettigelse og væsentlige funktion i en sådan organisation, som det vil føre for vidt at komme ind på her.
Men ofte er det lønmodtageren – den medarbejdertype, der bedst kan undværes – som sætter dagsordenen for kulturen i organisationen. Det sker både, fordi det som regel er dem, der kræver mest af lederens tid og opmærksomhed, og fordi overenskomster og lignende aftaler i høj grad er bygget op omkring lønmodtagerværdier og derfor kan fungere som et magtfuld redskab i hænderne på en lønmodtager.
Det betyder, at ledere ofte bruger for lidt tid på lederskabet af de tre P’er og ikke mindst på lederskabet af primadonnaer. Mange ledere har en opfattelse af, at primadonnaer leder sig selv, men i virkeligheden er det den arketype, der har det største ledelsesbehov. Derfor er det nødvendigt, at lederen aktivt bygger en modkultur til lønmodtagerkulturen op, som er baseret på primadonnaens værdier.
For det tredje rejser der sig et naturligt spørgsmål om, hvordan man forener ledelsesstrategierne i forhold til de fire arketyper. Det findes der ikke noget enkelt svar på, men en del af løsningen ligger i at basere lederskabet på en primadonnaledelsesstrategi.
De to andre p’er – præstations-tripperen og pragmatikeren – tager ikke skade af at blive ledet som primadonnaer. Præstations-tripperen vil som regel være indifferent over for en primadonna-ledelsesstrategi. Pragmatikeren har som nævnt en rem af primadonnaens hud og vil derfor som regel reagere positivt på at blive ledet som primadonna, forudsat at pragmatikeren får rum til ikke at være primadonna.
Derudover er det naturligvis vigtigt, at lederen tager hånd om de elementer, der er særegne for præstations-tripperen og pragmatikeren. Lønmodtageren derimod vil som regel reagere negativt på at blive ledet som primadonna.
Det gælder dog kun de medarbejdere, der er lønmodtagere af natur, og som nævnt er det et fåtal. Den leder, der pleaser de brokkende lønmodtagere, vil hurtigt opdage, at det fører til frustrationsregression blandt de øvrige arketyper, så lederen har i virkeligheden kun to muligheder, som fint lader sig kombinere: At ignorere lønmodtagernes brokkeri og at bygge en primadonnakultur op, der bliver så stærk, at effekten af lønmodtagernes negative adfærd mindskes.
To ting burde stå klart: I lederskabet af højtspecialiserede kreative medarbejdere slår de traditionelle ledelsesværktøjer ikke til, og en del af dem har en direkte demotiverende effekt på medarbejderne. Dette sætter sine spor i organisationens samlede performance. Samtidig er det klart, at lederskabet af højtspecialiserede kreative medarbejdere er en kompleks ledelsesopgave, som kræver en leder, der sætter mod, autenticitet, integritet, generøsitet og frem for alt konstant refleksion over lederskabet højest på den ledelsesmæssige dagsorden.
| Om undersøgelsen bag arketypemodellen
Helle Hedegaard Hein skriver:
"Hvor går man hen, hvis man vil studere, hvad der motiverer højtspecialiserede kreative medarbejdere, og hvordan de ledes? Denne artikel er baseret på et langvarigt antropologisk feltstudium på Det Kongelige Teater. Forskningsprojektet har haft til formål at udvikle ny motivations- og ledelsesteori, som fokuserer særligt på den højtspecialiserede kreative medarbejder.
Og Det Kongelige Teater er et godt laboratorium til sådanne studier – ikke kun fordi man må forvente en høj koncentration af højtspecialiserede kreative medarbejdere i de tre kunsthuse, men fordi et teater er et oplagt sted at studere ledelsesprocesser. Det er aldrig let at observere ledelsesprocesser, men det er lettere på et teater, hvor medarbejderne (kunstnerne) tilbringer 4-8 timer i samme rum som den nærmeste leder (instruktøren).
Derfor har jeg tilbragt næsten 4 år på Det Kongelige Teater og observeret mere end 30 forskellige produktioner inden for opera, ballet og skuespil spændende fra de første prøver og frem til premieren – og videre ind i spilleperioden, for der er intet mere oplagt end at studere den såkaldte ledelsesresistens end ved at observere, hvordan musene leger, når katten er ude. Når instruktøren er gået hjem, og kunstnerne står på scene aften efter aften og skal redegøre for instruktørens tanker og tolkning, gør de så rent faktisk det, de har fået besked på?
Derudover har jeg lavet mere end 100 interviews med kunstnere (operasangere, balletdansere og skuespillere) som repræsentanter for den højtspecialiserede kreative medarbejder, med deres ledere i form af instruktører, producenter, kunstneriske chefer etc. samt med en række andre medarbejdere.
Jeg har også observeret en lang række møder, der illustrerer ledelsesprocessen på alle organisatoriske niveauer, spændende fra skitseafleveringer af scenografi, instruktørmøder og produktionsmøder over budgetmøder, evalueringsmøder, dramaturgiatsmøder og repertoireplanlægningsmøder til seminarer, chefgruppemøder, pressemøder og møder af strategisk karakter. Også mere festlige indslag i form af premierereceptioner er blevet observeret.
De teorier og modeller, der er resultatet af forskningsprojektet, er dog ikke specifikke for kunstnere og deres ledere, men kan generaliseres til alle typer af højtspecialiserede kreative medarbejdere. Jeg har tidligere forsket i mange år i sygehusvæsenet, og der er ikke den store forskel på balletdansere og læger eller operasangere og sygeplejersker. Og når jeg holder foredrag for blandt andet de kategorier af højtspecialiserede kreative medarbejdere, som er nævnt ovenfor, er det tydeligt, at de også føler sig genkendt."
|
Noter
[1] Se for eksempel Franken, 2002.
[2] Da der ofte opstår misforståelser omkring præstations-tripperen, har jeg valgt at indsætte en bindestreg. Der er altså ikke tale om en præstations-stripper!
Referencer
Mihaly Csikszentmihalyi: Flow – The Psychology of Optimal Experience. Harper Perennial, 1991.
Mihaly Csikszentmihalyi: Creativity. Flow and the Psychology of Discovery and Invention. HarperPerennial, 1997.
Robert E. Franken: Human Motivation. Thomson Learning, 2002.
Howard Gardner, Mihaly Csikszentmihalyi & William Damon: Good Work. When Excellence and Ethics Meet. Basic Books, 2001.
Helle Hedegaard Hein & Bøje Larsen (red.): De nye professionelle. Fremtidens roller for de veluddannede. Jurist- og Økonomforbundets Forlag, 2007.
Helle Hedegaard Hein: Ledelse af primadonnaer – myter og fakta. Ledelse i Dag, nr. 2, 2008.
Helle Hedegaard Hein: Motivation – motivationsteori og praktisk anvendelse. Udkommer på Hans Reitzels Forlag i foråret 2009.
Henry Mintzberg: Covert Leadership: Notes on Managing Professionals. Harvard Business Review, November-December, 1998. NB: Findes i dansk version under titlen ”Det lukkede lederskab: Om at lede professionelle mennesker” i Ledelse i Dag nr. 34, sommer 1999.
Cand.merc. og ph.d.