Klumme: Glem ikke stakeholderne

I det forløbne år er der ikke gået lang tid mellem overraskelserne. Institutioner, som tidligere syntes bundsolide, har vist sig at være hule facader. Hvor det for et år siden handlede om at kunne levere til utålmodige forbrugere, er fokus nu på at fylde slunkne ordrebøger og hindre afskedigelser. Ikke kun virksomheder oplever omvæltninger, det gør dens stakeholdere også. I kølvandet på tillidssvigt til særlige sektorer forventes det, at befolkningers tillid til virksomheder som helhed falder. Derfor er det specielt vigtigt at beholde åbne og lyttende kanaler til stakeholderne.

Stakeholderne ejer brandet
Alle virksomheder opererer i et stakeholderlandskab. Det består af alle de forskellige grupper, som har en interesse i virksomheden. Kunder og medarbejdere ses ofte som de vigtigste, men hele værdikæden repræsenterer stakeholdere. Ejere, leverandører, politikere, medier, NGO’er og samarbejdspartnere har en interesse i og derved en indflydelse på virksomhedens brand. De har et symbolsk medejerskab i brandet.

En traditionel tilgang til Corporate Branding siger, at virksomheden ejer brandet. Det er også rigtigt – til en vis grad. Virksomheden har selvfølgelig kontrol over de budskaber, den sender ud, som for eksempel tone og indhold i kommunikationen eller i den direkte kundekontakt. Men brandet skabes også af stakeholderne. Et brand er et symbol, som vi hver især fylder med mening og bruger til at sige noget om os selv til omverdenen. Vi identificerer os med – eller mod – brands, som når vi abonnerer på økologiske grønsagskasser, melder os ind i brugerfora eller boykotter virksomheder. På den måde opstår stakeholderes ejerskab – et ejerskab som rækker langt ud over virksomhedens grænser og samtidig bidrager til at eskalere forventninger til, at virksomheder opfører sig som ansvarlige samfundsborgere.

At dette tages alvorligt ser vi, når topledere angiver omdømmerisici som en af de alvorligste trusler mod deres virksomhed. Brandets langsigtede værdi handler om troværdighed og kan være langt sværere at genopbygge efter en krise end finansiel værdi. Virksomheder, som nu oplever pres på den økonomiske front, har endnu mere behov for et solidt brand, der kan sikre troværdigheden på lang sigt. For at sikre brandet i krisetider er det essentielt at holde fast i det langsigtede arbejde med alle sine stakeholdere. En af udfordringerne er at etablere effektive arbejdsprocesser, som tager højde for stakeholdernes særlige karakteristika, behov og forventninger.

Stakeholder-relationen – central eller lokal?
Når stakeholder-relationen skal organiseres, er det vigtigt at tage udgangspunkt i stakeholderens behov. Man skal være forsigtig med at skære stakeholdere og de forskellige kommunikationsaktiviteter over samme læst. Hvor nogle stakeholdere bedst håndteres globalt, kræver andre lokal tilpasning for at komme tilstrækkeligt tæt på.

Investor Relations er en højt specialiseret kommunikationsdisciplin, som skal sørge for at pleje relationerne til de finansielle stakeholdere, og et eksempel på en stakeholder, som håndteres centralt i organisationen. Finansielle stakeholdere har relativt ens agendaer, hvad enten de opererer i Indien eller Italien. Derfor er det ikke nødvendigt at have forskellige tilgange til de finansielle stakeholdere. Det ville derimod være en stor risiko at løbe, fordi der kan opstå forvirring om virksomhedens strategi og vækstpotentiale.

Klar og ensartet kommunikation er en af fordelene med en central, global organisering. Det er de samme budskaber, som kommunikeres, uafhængigt af kanal, og viden om stakeholderen er samlet ét sted. Det er oftest også den mest omkostningseffektive måde at vedligeholde relationen på. Men selv om det dermed kan virke som det oplagte valg, kan den manglende mulighed for lokal tilpasning være en ulempe i relationen til andre stakeholdere.

Fagforeninger er et eksempel på en stakeholder, som kræver en mere nuanceret tilgang. De kan arbejde med vidt forskellige agendaer, selvom de har det samme overordnede mål om at skabe de bedst mulige forhold for medlemmerne. I tredjeverdenslande arbejder de blandt andet for retten til organisering og basale sikkerhedsforanstaltninger på jobbet, mens kampen i Danmark nu drejer sig om arbejdstid og ligeløn. Derfor er det hensigtsmæssigt at samarbejde med fagforeninger på lokalt niveau. Forskellige lovgivninger i forskellige lande betyder også, at der er behov for en lokal tilgang.

Forståelse og tilpasning illustrerer den lokaltstyrede stakeholder-relation. Nøgleordet er muligheden for at være tæt på. Derfor er det også mere resursekrævende. Kræves der en lokal tilgang, skal man være meget opmærksom på, at handlinger, som er acceptable i ét land, kan skabe ramaskrig i et andet. Budskaber, som afviger meget fra hinanden, kan skabe forvirring om, hvad brandet står for, og i sidste ende beskadige det. Især omkostningerne kan føre til, at den lokale relation bliver skåret væk i jagten på besparelser.

De to yderpunkter, vi har beskrevet her, illustrerer grundlæggende dilemmaer i stakeholder-relationer. Tilpasser man sig for meget, risikerer man at skade brandet. Men uden tilstrækkelig lydhørhed, kan stakeholder-relationen svækkes. I praksis vil man ofte vælge en mellemting. Det kunne være en central tilgang, kombineret med en enkelt lokal repræsentant i et marked, hvor stakeholderen er markant anderledes. Eller en lokal tilgang sat op som et netværk på tværs af siloer og landegrænser.

Seks skridt på vejen til værdifulde relationer

1. Beskriv dine stakeholdere.
Tag udgangspunkt i værdikæden – hvem har en interesse i din virksomhed? Hvad er de interesseret i – hvad er deres agenda? Er de ens på tværs af markeder, eller er den samme gruppe drevet af meget forskellige agendaer i de forskellige markeder? Hvordan har de indflydelse på brandet? Hvor ligger intern viden om stakeholderen i dag?

2. Forstå dit omdømme.
Kundeundersøgelser er ikke nok. Undersøg virksomhedens omdømme blandt alle stakeholdere for at afdække styrker og svagheder i dag, men med hovedvægt på omdømmedrivere – de faktorer, som er vigtigst for at skabe et godt omdømme.

3. Vælg den rigtige tilgang for hver stakeholder.
En centralstyret tilgang kan føre til, at vigtige budskaber fra stakeholdere ikke når virksomheden med omdømmeskrammer til følge. Omvendt vil en lokal relation ikke støtte op om overføring af best practice og måske være mere omkostningstung end nødvendigt.

4. Lad kulturen vise vej.
Er medarbejderne vant til at arbejde sammen på kryds og tværs uafhængigt af organisationsdiagrammet? Eller er kulturen i højere grad præget af, at man mest fungerer i de faste rammer, defineret af organisationsdiagrammet? Brug organisationen som spejl, når der etableres intern styring af stakeholder-relationen. Det kan være unødigt spild af resurser at etablere globale stakeholder-netværk, hvis der bruges mere tid på bureaukrati end på selve relationen.

5. Vær risikoorienteret.
Håndter gnidninger i relationen og potentielle trusler mod virksomhedens omdømme på et tidligt stadium. Det signalerer, at man tager relationen alvorligt, og kan forhindre, at små uenigheder eskalerer til omfattende konflikter. Monitorér centralt, men lyt lokalt – følg op på alle stakeholdere.

6. Undgå stakeholdersiloer.
Afsløringer om elendig økonomisk styring kan svække tilliden hos potentielle kunder, som ellers ville have været mest interesserede i selve produktet. Et positivt budskab til investorer om omkostningsreduktioner via investeringer i udenlandske produktionsfaciliteter bliver knap så positivt opfattet af fyringstruede danske medarbejdere. En enkelt person kan være del af flere stakeholdergrupperinger. Derfor er det vigtigt, at man ikke kun ser hver stakeholder som en enkeltstående gruppe, men som en del af et samlet landskab.

Selvom vi er midt i en økonomisk krise, som kalder på fokus på kunder og omkostninger, vil gode relationer til alle virksomhedens stakeholdere bidrage til, at man kommer styrket ud af krisen. Stakeholderens behov og forventninger bør være udgangspunktet for at bygge en relation, som er værdifuld for begge parter.