Trivsel på jobbet får os ud af sygesengen

National agenda
Sygefravær er et stigende problem. Hver dag er 150.000 danskere sygemeldt. Problemet er så omfattende, at Beskæftigelsesministeriet for nyligt fremlagde en handlingsplan i et forsøg på at komme det til livs. Et problem, som berører os alle, og som langt fra er løst. For overordnet set symptombehandler vi i højere grad, end vi forebygger. Vi har tradition for først at finde en løsning, når vi anskuer et problem – ikke før problemet opstår, som forebyggelse reelt set går ud på. Hvis vi ønsker at nedsætte sygefraværet, skal vi starte langt før, problemet opstår. Vi skal bygge op og skabe gode og trygge rammer for medarbejderne – og på den måde undgå sygdom.

Dét ved vi fra blandt andet ValueMe-undersøgelsen, der er foretaget af LivingValue, som rådgiver virksomheder om trivsel og nedsættelse af sygefraværet. Her blev fem af Danmarks bedste virksomheders metoder og erfaringer undersøgt med henblik på at videregive de gode erfaringer til andre virksomheder, som ønsker at sætte medarbejdertrivslen i fokus.

I undersøgelsen ValueMe har undertegnede samlet viden om, hvordan virksomhederne målrettet har styrket deres medarbejdere så meget, at de uden at blive syge kan tackle store arbejdskrav, arbejdspres og hverdagens problemer.

Undersøgelsen viser, at opskriften er at udvise tilld og respekt for medarbejderne og skabe nogle arbejdsrammer, som matcher den enkeltes behov. En stor udfordring er det, hvis man som leder ikke kender til årsagerne, der ligger bag problemerne. De virksomheder, som deltager i undersøgelsen, har i mange år arbejdet systematisk på at forebygge, og er 10 år forud for resten af erhvervslivet inden for HR. Og med en løbende dialog med medarbejderne, har virksomhederne et indgående kendskab til kulturen, så de systematisk har sat ind, hvor der har været behov for forstærkninger. Ledelsen sørger for, at medarbejderne trives så godt, at de yder mere end andre steder, har langt færre sygedage end gennemsnittet, bliver flere år i virksomheden og tjener gode penge til den.

De fem virksomheder
ValueMe-undersøgelsen har taget udgangspunkt i Great Place to Work-konkurrencen 2007, hvor Microsoft, Middelfart Sparekasse og Cisco Systems blev henholdsvis nummer 1, 2 og 6. ATP vandt titlen som Danmarks mest familievenlige arbejdsplads med den mest familievenlige chef, og AstraZeneca vandt specialprisen for work-life-balance. Undersøgelsen er baseret på interview med de fem virksomheders top- og mellemledere samt medarbejdere.

Initiativet til undersøgelsen blev taget, da vi i LivingValue ofte mødte frustrerede medarbejdere og ledere i virksomhederne, som lå under for stress, mistrivsel og højt sygefravær. Det er en høj pris at betale som medarbejder, men også som virksomhed, når en medarbejder går ned i længere tid. Generelt set taler vi langt mere om forebyggelse, end vi praktiserer, hvilket er en skam, når der er meget, vi rent faktisk kan gøre for at nedsætte sygefraværet. For forebyggelse handler i bund og grund om at behandle medarbejderne godt.

Tillidsbaseret ledelse
I de deltagende virksomheder forventer toplederne, at de ansatte leverer toppræstationer, og de erkender, at en forudsætning herfor er, at trivslen er i top. Et kernebegreb inden for trivsel er tillid – gensidig tillid mellem ledere og medarbejdere eller det, vi hos LivingValue kalder for tillidsbaseret ledelse.

Grundprincipperne i tillidsbaseret ledelse handler om at tro på, at medarbejderne gør deres bedste, når de møder på jobbet, og som leder at være anerkendende og respektere den enkelte. Hvis medarbejderne derimod bliver mødt med mistillid, kontrol, respektløshed eller utryghed reagerer de med at trække engagementet og loyaliteten tilbage. At arbejde i en organisation baseret på tillidsbaseret ledelse kræver, at man giver medarbejderne frie rammer til at gøre tingene på den måde, som passer dem personligt, og har tilliden til, at de leverer. Det forudsætter, at medarbejderne har krystalklare mål for, hvor de selv og virksomheden skal hen. Derudover er det en forudsætning, at medarbejderne har tilliden til at søge hjælp - og får den, når de har behovet.

Hos Cisco Systems arbejder de med en ekstrem fleksibilitet i arbejdsstrukturen. Medarbejderne bestemmer selv, hvor og hvornår de vil arbejde. De måles på fælles identificerede mål, og det eneste krav er, at de overholder gængse principper om tilgængelighed. En sådan arbejdsstruktur antager, at ledelsen udviser en grundlæggende tillid til medarbejderne om at gøre deres bedste, nå de fastsatte mål og søge hjælp, hvis de har behovet. Den allerstørste udfordring ligger dog hos ledelsen. At kunne håndtere en så selvstændig struktur kræver, at virksomheden rekrutterer medarbejdere, som er indstillet på denne arbejdsform. En forudsætning er selvfølgelig, at lederne har tillid til sig selv som ledere. Har man ikke det, vil man fordreje relationen ved at søge bekræftelse gennem sine medarbejdere, hvormed der kan blive skabt en usikker og utryg leder-medarbejder-relation.

Dernæst er det vigtigt, at den selvstændige arbejdsform er implementeret i organisationen, så ledelsen har den helt inden under huden. Det betyder, at lederne går forrest og viser, hvordan man håndterer en sådan arbejdsform. Cisco-ledernes erfaring viser, at det vigtigste er at tydeliggøre egne gode vaner over for medarbejderne. Hvis en medarbejder eksempelvis ringer til en leder, mens familien er samlet om middagsbordet, vil lederen melde tilbage, at det må vente til den efterfølgende dag.

Når jeg rådgiver omkring et fleksibelt arbejdsmiljø, møder jeg ofte spørgsmålet: ”Kan medarbejderne virkeligt administrere så selvstændig en arbejdsform?”, og svaret er ”ja” – i høj grad! Hos Cisco er det ikke mangel på loyalitet og engagement, som er problemet, men at ruste medarbejderne til ikke at arbejde for meget. For når vi ikke er fysisk tilstede sammen, mister vi overblikket over, hvor meget tid medarbejderne bruger på arbejdet. Derfor er det vigtigt, at medarbejderne individuelt er rustet til at sige fra og får sig nogle gode, sunde arbejdsvaner.

Cisco kan bryste sig af at fremvise imponerende resultater på baggrund af deres indsats – herunder imponerende trivselsmålinger samt en medarbejderomsætning på 5 procent, hvor den resterende it-branche ligger på 10-15 procent. Endvidere lå kundetilfredsheden hos Cisco i 2006 på 4,56, hvor 5 er højest. Virksomheden måler dog ikke sygefraværet, da medarbejderne jo netop ikke ”møder ind” hver dag, så derfor har de ikke tal på sygefraværet.

Mistrivsel reflekterer produktiviteten
En anden tilgang til at udvise tillidsbaseret ledelse er at udvise respekt for den enkelte medarbejder. Jeg talte med en frustreret medarbejder, som jeg har coachet i forbindelse med en sygdomsperiode. Hun kom tilbage fra sygdomsperioden til et skrivebord og en jobfunktion i kaos. Hun oplevede dette som ganske respektløst, eftersom hun var gået ned med stress på grund af et for stort arbejdspres og havde forventet, at virksomheden havde styr på de arbejdsopgaver, som fik hende ned med nakken i første omgang. Hun oplevede, at virksomheden havde misbrugt en tillid, hun som et minimum havde forventet. Konsekvensen var klar: hun havde valgt at resignere – forstået på den måde, at hun fremover kun lavede det, hun absolut skulle og intet andet. Hendes vurdering var, at hun nu kun brugte cirka 60 procent af sin fulde kapacitet. Det betyder, at mistrivsel altså ikke kun reflekterer sygestatistikken, men i høj grad også produktiviteten. Tænk, hvis vi kunne hæve produktiviteten med 20-40 procent ved at behandle medarbejderne ordentligt og respektfuldt. Dette bekræftes også fra interne trivselsmålinger, som Danske Bank har foretaget. De viser, at den tredjedel af medarbejdere, der er mest tilfredse, bidrager med op til 40 procent mere til indtjeningen end den tredjedel, der oplever mindst glæde ved at møde på arbejdet.

Ruste medarbejderne personligt
Ledelsen i virksomhederne, som har deltaget i ValueMe-undersøgelsen, har valgt en HR-strategi, der styrker medarbejderne personligt, så de trives, er glade og i højere grad kan arbejde selvstændigt og sige fra over for pres. Eksempelvis tilbyder Middelfart Sparekasse medarbejderne ”trivsels-”, ”empati-”, ”abstrakt tænkning-”, ”nærværs-” og ”at sige sin mening-” kurser. ”Langhåret” vil nogle mene, men tiltaget møder som oftest stor forståelse, når de får forklaringen bag: Med et større arbejdspres og nye teknologiske muligheder, der gør, at vi kan være online 24 timer i døgnet, er det blevet en nødvendighed, at medarbejderne finder ressourcerne i sig selv til at sige til og fra.

En medarbejder i Middelfart Sparekasse fortalte, at hun havde deltaget i et empatikursus, som banken tilbød medarbejderne. Hun vidste på forhånd, at hun havde en god empatisk tilgang til kunderne, men hun lærte på kurset at få empati for sig selv. Hun havde en tendens til at tro, at andre havde tårnhøje forventninger til hende, men hun lærte på kurset, at andres forventninger rent faktisk ikke var så høje, men at hun selv fordrejede billedet.

En sådan viden gør, at medarbejderen fremover anskuer andres forventninger på en realistisk og langt mere afslappet måde, hvilket betyder, at hun fremover kan bryde den negative stressspiral og ånde lettet op næste gang, en leder beder hende om at løse en opgave. Middelfart Sparekasse kan på imponerende vis også præsentere resultater, der viser, at 80 procent af de nye kunder kommer på baggrund af anbefalinger fra eksisterende kunder. Et tal, der viser, at man i banken får en god rådgivning af medarbejdere, som trives.

Fjerner regler
Et andet markant træk, som er kendetegnende for de deltagende virksomheder, er, at de som led i deres forebyggelsesstrategi, har fjernet regler og politikker om eksempelvis stress eller sygefravær. Årsagen er, at de mener, at det sender de forkerte signaler, og at det begrænser medarbejderne, når man behandler alle ens. Virksomhederne er enige om, at vi i en individuel tidsalder må anskue hvert enkelt individuelt ud fra dets behov, og det er virksomhedens opgave at imødekomme dette behov. Dertil nævner flere af virksomhederne, at regler og politikker fremmer mistrivslen, da de har haft eksempler på, at medarbejderne følte, at de burde være stressede for at komme på et stresshåndteringskursus eller få en samtale med chefen. Af samme årsag kaldes stresshåndteringstilbuddene nu for trivselskurser i virksomhederne.

I Middelfart Sparekasse har man endda fjernet 120-dages-reglen med en forvisning om, at hvis en medarbejder skulle være så uheldig at blive syg i længere tid, så har medarbejderen jo netop brug for arbejdsgiverens hjælp og en sikkerhed i jobbet. Ud over at vise respekt for den sygdomsramte signalerer det også medmenneskelighed og overskud, som betaler sig, for Middelfart Sparekasse har stor succes med at holde på deres – ellers eftertragtede – medarbejdere i en branche, hvor bankerne stjæler med arme og ben fra hinanden. I en periode på over 10 år har Middelfart Sparekasse ansat 90 nye medarbejdere, og kun 10 har valgt at forlade dem. Hos Middelfart Sparekasse svinger sygefraværsprocenten endvidere på omkring 2,5 procent.

Interessant er det også, at Middelfart Sparekasse har fjernet alle gængse regler fra de daglige procedurer. Det er derfor op til den enkelte medarbejder at vurdere, om en kunde kan få et lån og til hvilken rente. Det er kun de lovmæssige krav, som medarbejderen skal overholde. Det er derfor også holdningen i Middelfart Sparekasse, at medarbejderne hellere må bede om tilgivelse end tilladelse. Når jeg holder foredrag om sygefravær og præsenterer denne tanke, oplever jeg ofte, at ledere prompte fortæller mig, at det bestemt ikke kan lade sig gøre at fjerne alle regler fra de daglige procedurer. Dertil mener de også, at det er medarbejderne, som efterspørger regler og faste procedurer. Sikkert rigtigt, men min erfaring er, at hvis man går i dialog med medarbejderne om, hvordan en ideel hverdag ville se ud, skal regler og procedurer mere eller mindre væk. Mange medarbejdere oplever, at regler og procedurer er kontrolelementer, som de gerne ville være foruden.

At de deltagende virksomheder går bort fra sygefraværspolitikker og regler er jo tankevækkende i en tidsalder, hvor sygefraværspolitikker er opblomstrende. For tanken om en stress- eller sygdomspolitik er da også ganske nærliggende i forsøget på at systematisere og strømline procedurerne, hvis en virksomhed har svært ved at få bugt med sygefraværet. Men symptombehandling giver en tryghed her og nu og en vished for medarbejderne om, at ”der sker noget”, men det har aldrig fordret det lange træk og slet ikke opbygningen af en gensidig tillid mellem medarbejderne og ledelsen på længere sigt.

Skabe livsbalance
Et andet tiltag, som virksomhederne har sat fokus på, er at skabe gode rammer for medarbejderne, så de kan balancere arbejds- og privatliv optimalt. Virksomhederne har en klar holdning om, at de værdsætter medarbejderne og ønsker, at de skal indgå i et langt samarbejde. Holdningen omsættes til en række – typisk individuelle – muligheder for medarbejderne. Eksempelvis har ATP i over 10 år arbejdet på et livsbalanceprogram, som tilbyder medarbejderne muligheder inden for fire områder, som omhandler:

1. Kompetenceudvikling - et kursustilbud på det personlige og faglige plan.
2. Sundhed - et tilbud om sund mad på jobbet samt motionsrum, frugtordninger m.m.
3. Service - en række tilbud så som ferieboliger, bibliotek, massage, renseri m.m.
4. Familie- og privatliv - en række tilbud til familien såsom børnerum og aktiviteter i ferien for børnene.

ATP har altså udvidet work-life-balance-begrebet til, ud over at indeholde balance mellem familie- og arbejdsliv, også at indeholde balance i privatlivet og på jobbet. Her har de formået at skabe så god balance mellem arbejdsliv og privatliv, at sygefraværet ligger på kun 2,2 procent (2007-tal for ”under 14 dages sygdom” og tre procent inklusiv ”over 14 dages sygdom” ).

Hvordan nedsætter vi sygefraværet?
Professor Steen Hildebrandt har på et tidspunkt sagt, at mange virksomheders problemer opstår, fordi man forsøger at løse fremtidens udfordringer med fortidens redskaber. Det budskab kan jeg kun understøtte. Når en virksomhed står med udfordringen om at nedsætte sygefraværet, er det essentielt, at kigge på sig selv som virksomhed, lytte til medarbejdernes behov og ønsker og være omstillingsparat. Inddragelse af medarbejderne er et must i denne sammenhæng. Der findes ingen enkelt opskrift på at nedsætte sygefraværet, og hvad der er rigtigt for den ene virksomhed, er ikke nødvendigvis sandheden for den anden. Derfor er det nødvendigt at anskue den virkelighed, man begår sig i. Men for at bekæmpe disse enorme sygefraværsstatistikker skal vi tænke forebyggelse ind i virksomhederne, hvilket vil sige; at foregribe problemerne, før de opstår, og få trivsel, tillid og medmenneskeligheden ind som en naturlig del af hverdagen.