Ville du blive ved med at arbejde, hvis du vandt så meget i Lotto, at det økonomiske motiv for at gå på arbejde forsvandt som dug for solen? Ville du blive ved med at arbejde, hvis du vandt så meget, at din og din families økonomiske uafhængighed var sikret resten af jeres dage?
Mange har som almindeligt tidsfordriv formentlig underholdt sig selv og andre med at svare på spørgsmålet: ”Hvad nu hvis …?” Men ét er, hvad man kunne finde på at erhverve sig eller på anden måde bruge penge på. Noget andet er overvejelsen om fortsat at gå på arbejde.
Spørgsmålet er interessant, fordi svaret kaster lys over, hvor meget arbejdet eller det at gå på arbejde betyder for os. Er der en mening i arbejdet, som vi ikke eller kun vanskeligt kan finde i andre aktiviteter? Hvad konstituerer mening, hvordan dannes mening, og hvilken betydning har arbejdets mening for den ledelsesmæssige praksis?
Forskere har fra tid til anden stillet Lotto-spørgsmålet til personer i arbejde – det vil sige typisk med tre svarmuligheder: forlade arbejdsmarkedet, forblive i nuværende job eller forblive i arbejde, men i et andet job. Svarene har været relativt enslydende: ”Jeg vil fortsætte med at arbejde.”
En række baggrundsvariable må forventes at have indflydelse på beslutningen - eksempelvis alder, helbred, kultur etc. Men den overordnede konklusion er, at de fleste mennesker ville foretrække at fortsætte med at arbejde.
Det er almindeligvis helt uforpligtende i den type undersøgelse at tilkendegive, hvad man ville gøre såfremt ifald ... Noget andet er at handle derefter i virkelighedens verden. En amerikansk undersøgelse af 185 lottovindere, som i gennemsnit vandt 3,6 millioner dollars, viser imidlertid samme reaktionsmønster. Cirka 85 procent af disse nye millionærer blev ved med at arbejde.
Langt de fleste finder god mening i deres arbejde. En mening, som de ikke vil undvære, selvom det økonomiske incitament for at gå på arbejde ikke længere har relevans.
Jobbet skal give mening
I undersøgelsen Det Danske Ledelsesbarometer 2008 lyder et af de cirka 350 spørgsmål: ”I hvilken grad giver dit lederjob god mening for dig?”. På en 5-punkts-svarskala fra ”slet ingen mening” til ”i meget høj grad mening” giver næsten 80 procent af de 2.770 ledere, som undersøgelsen omfatter, udtryk for, at deres job i høj eller meget høj grad giver god mening.
To af Barometrets spørgsmål om karriere relaterer sig til faktorer, der har betydning for ledernes forbliven i nuværende job eller for en eventuel tiltrædelse af et nyt lederjob. I svaret på begge spørgsmål pegede lederne som en utvetydig førsteprioritet på, at jobbet skal give god mening.
Det forekommer intuitivt ikke overraskende, at den gode mening rangerer højt på ønskelisten. Det er første gang i Ledelsesbarometrets historie, at respondenterne har haft denne svarmulighed på netop disse karrierespørgsmål. Tidligere svarmuligheder har koncentreret sig om traditionelle faktorer såsom personlig udvikling, indflydelse, løn etc., og det er netop på den baggrund interessant, at den gode mening viser sig at være en særdeles dominerende faktor i ledernes karriereovervejelser og – fristes man til at sige - formentlig også en meget dominerende faktor i ledernes daglige motivation og trivsel.
Simple krydstabuleringer med en række af de andre svar i undersøgelsen viser, at størst sammenfald med tilbøjeligheden til at give udtryk for, at det nuværende job giver god mening, har følgende tre forhold:
- at jobbet er spændende og udfordrende
- at man føler sig anerkendt og værdsat
- at man har indflydelse på jobindholdet
Det skal for god ordens skyld nævnes, at størst sammenfald er der til tilkendegivelserne om, i hvilket omfang lederjobbet er spændende og udfordrende. Det skal også nævnes, at i relation til undersøgelsens spørgsmål om vigtige faktorer i relation til et eventuelt nyt lederjob markerer lederne ud over den gode mening næsten lige så markant, at det er vigtigt at kunne være sig selv i lederjobbet. Én tolkning kunne således være, at der ud over ovennævnte tre forhold eksisterer en tæt kobling mellem personlig integritet og mening i jobbet.
Mening og fastholdelse
Ledergruppen er af gode grunde lidt ældre end beskæftigede i øvrigt, og ganske mange ledere tilhører efterkrigsgenerationen af baby-boomere, som må forventes at gå på pension eller efterløn inden for de nærmeste år.
Det ville ikke være et problem, hvis der var en ”naturlig tilgang” til ledergerningen fra gruppen af yngre medarbejdere eller andre medarbejdere i øvrigt. Men det er ingenlunde tilfældet. I den private sektor er det eksempelvis sådan, at tre ud af fire ledere ikke selv har søgt deres første lederjob. De er blevet opfordret til at påtage sig jobbet. Sammenligning med tidligere Ledelsesbarometre viser, at dette tal er svagt stigende.
En forudsigelse hos mange ledelsesdebattører har været, at nye organisationsformer som selvstyre og selvledelse med tiden vil mindske behovet for ledere, blandt andet fordi det såkaldte control of span (antallet af direkte medarbejdere) ville blive større. Tallene i Ledelsesbarometret tyder imidlertid ikke på, at en sådan udvikling er undervejs. Tværtimod. Udviklingen i erhvervsstrukturen fra industri til service har tilsyneladende en modsat og kraftigere effekt.
Det er således et meget sandsynligt scenarie, at rekruttering til og fastholdelse i lederjobbet udvikler sig til en kæmpe udfordring i både den private og den offentlige sektor.
I det perspektiv bliver det endnu vigtigere, at lederne trives. Ikke alene giver det bedre ledelse - og dermed gode erfaringer med ledelse for dem, der potentielt måtte overveje en lederkarriere. Den tilfredse leder vil i langt højere grad også fungere som ambassadør for lederkarrieren. Endelig vil den tilfredse leder alt andet lige være mere tilbøjelig til at forblive på arbejdsmarkedet et par år ekstra.
Plads til forbedring
Hvis udgangspunktet er, at den gode mening er en vigtig faktor bag lederens forbliven i lederjobbet, i hvilket omfang er ovenstående tre forhold da indfriet i dag for ledere i danske virksomheder?
Svaret på det spørgsmål er, at fire ud af 10 ledere giver udtryk for,
- at deres job i høj eller meget høj grad er spændende og udfordrende
- og at de i høj eller meget høj grad føler sig anerkendt og værdsat
- og at de i høj eller meget høj grad har indflydelse på jobindholdet
Er fire ud af 10 mange eller få? Uden at tage stilling til dette tilsyneladende uhyre vigtige spørgsmål kan man i hvert fald konstatere, at der er plads til forbedring. Det bør være en målsætning for mange virksomheder, at væsentligt flere ledere sætter kryds i rubrikkerne ”i høj” eller ”meget høj grad” ved disse tre spørgsmål i den næste trivselsmåling. Tallene tyder på, at undersøgelsen har fat i en væsentlig del af nøglen til ”meningen i lederjobbet”.
Hvad kan virksomhederne gøre?
Først og fremmest er det vigtigt at slå fast, at hvad der giver god mening for den ene leder ikke nødvendigvis giver god mening for den anden. Mening er så at sige noget meget individuelt. Selvom der i en lille og relativt lukket kulturkreds som den danske givetvis vil være mange fælles elementer i oplevelsen af mening, så skal man være varsom med at tro, at alle har en fælles oplevelse af, hvad der giver god mening.
Meningen med lederjobbet er ikke på forhånd givet. Meningen skabes som resultat af lederens kognitive eller affektive forståelse af situationens indre rationalitet. Den konstrueres af lederen selv ved at trække på behov, værdier, holdninger, rolleidentitet m.m.
Mening er endvidere et dynamisk fænomen, der rummer såvel en indholds-, kontekst- som en procesdimension. For så vidt angår meningen i lederjobbet, drejer det sig dels om selve lederjobbet, men også om det organisatoriske fællesskab, som lederen er en del af.
For ganske få år siden implementerede private og især offentlige virksomheder i stor stil ledelsesfilosofien værdibaseret ledelse. Virksomhedsledelse har for så vidt altid været værdibaseret, men i takt med at det klassiske hierarkis indbyggede bureaukratiske beslutningsprocesser ikke længere fungerer som løsningen på et voksende organisatorisk krav om hurtig tilpasningsevne, opstår behovet for at styre decentral beslutningsadfærd på en anden måde end gennem ordrer og instrukser.
En hovedidé i denne tilgang til ledelse har blandt andet været at formulere et sæt centrale værdier, som de ledelsesmæssige beslutninger eller organisatorisk adfærd i øvrigt forventes at tage afsæt i. En positiv sideeffekt af denne formulering er, at den enkelte medarbejder nemmere kan afdække og forholde sig til et eventuelt mismatch mellem virksomhedens værdier og de personlige værdier.
Værdierne er imidlertid kun et delelement i den samlede meningsdannelse, og Barometret antyder, at det i højere grad er oplevelsen af mening, der er styrende for lederens overvejelser om at blive eller søge væk.
På samme måde som med værdierne er mening så at sige en forudsætning for handling. Modsætningsvis har meningsløshed en tendens til at skabe handlingslammelse, og hvis man ikke kan finde mening i jobbet eller jobbets kontekst, skaber man sin egen mening. Virksomhederne har imidlertid ikke interesse i anarkistisk meningsdannelse, og derfor bliver klarhed omkring den organisatoriske mening et vigtigt ledelsesmæssigt styringsredskab.
Mening via klarhed
Ledelsesbarometret giver ikke endegyldigt anvisninger på, hvordan virksomheden kan facilitere meningsdannelsen, men ét begreb træder tydeligt frem, og det er begrebet klarhed.
Det forekommer umiddelbart indlysende, at klarhed er et helt centralt begreb. Man kan ikke danne sig en mening om noget, der er uklart.
På det organisatoriske plan drejer det sig primært om klar strategi og sekundært om klar mission og vision. På det jobmæssige plan drejer det sig om klart ansvar, klare beføjelser og i et vist omfang også om klare præstationsmål.
Klarhed står ikke i modsætning til fleksibilitet. Den ledelsesmæssige kontekst er under konstant forandring, og lederjobbet giver primært mening, hvis lederen har frihed til at realitetsjustere sine ledelsesmæssige beslutninger. Men det ændrer ikke på, at klare krav og forventninger er nødvendige forudsætninger for den meningskabende proces.
Klarhed kan givetvis udspringe af strategiseminarer eller skriftlige udmeldinger fra den øverste ledelse, men Barometret antyder, at den jævnlige dialog med nærmeste chef også på dette punkt spiller en meget vigtig rolle. Ledere, der finder god mening i deres lederjob, har en jævnlig dialog med deres nærmeste chef. Og modsat tilkendegiver ledere, der ikke finder god mening i deres job, at de ikke har en jævnlig dialog med deres nærmeste chef.
Næsten lige så vigtig som dialogen med nærmeste chef er den horisontale dialog eller med andre ord dialogen med andre lederkolleger. Her kan lederen så at sige drøfte og afklare, hvad meningen er.
Hver femte leder føler sig i høj eller meget høj grad alene. Der er på dette punkt et tydeligt sammenfald med omfanget af dialog med såvel nærmeste chef som sidestillede lederkolleger. Og ikke overraskende er der et markant sammenfald mellem på den ene side tilbøjeligheden til at give udtryk for at føle sig alene og på den anden side tilbøjeligheden til at savne mening i jobbet. Jo mere alene, jo mindre mening.
Disse svarmæssige sammenfald kan tolkes på flere måder. Alene er man overladt til sin egen meningsdannelse, og det er ikke nogen nem opgave. Og fra et behovsperspektiv giver det for de fleste mennesker ikke mening at påtage sig et job, hvor man i høj eller endog meget høj grad føler sig alene.
Ledelsesbarometret efterlader det overordnede indtryk, at virksomhederne kan styrke meningsdannelsen gennem
- klarhed
- dialog
- fællesskab
Ledelse drejer sig om vi og os – og ikke om mig og dem.
|
Mening og work-life-balance
I Barometret har lederne forholdt sig specifikt til meningen med lederjobbet, men det skinner tydeligt igennem, at relationen mellem arbejde og familieliv – såkaldt work-life-balance – influerer på oplevelsen af mening. Holdningen synes at være, at udøvelsen af lederjobbet ikke må ske på bekostning af familielivet.
Det skal i den forbindelse indtænkes, at balanceproblematikken fremover aktualiseres yderligere, idet der ikke alene vil være et generationsskifte i ledergruppen, men at der fremover også vil være flere kvindelige ledere, for hvem work-life-balance er særligt nærværende.
|
|
Det Danske Ledelsesbarometer
- Resultaterne fra Ledelsesbarometret offentliggøres på en konference 2. oktober.
- Det Danske Ledelsesbarometer er den største undersøgelse af ledere og ledelse i Danmark.
- Ledelsesbarometret blev offentliggjort første gang i 2000 og gentaget i 2002 og 2005. Der har desuden været gennemført en række mindre målinger for enkelte virksomheder og brancher.
- Den kommende undersøgelse er nummer fire i rækken af det landsdækkende Ledelsesbarometer, og undersøgelsen udgør derfor det næste skridt i den fælles vision om at tilvejebringe Danmarks mest betydningsfulde videnbase om ledere og ledelse.
- Det Danske Ledelsesbarometer 2008 bygger på 3.000 danske lederes besvarelser om ledelse.
Læs mere på www.ledelsesbarometer.dk
|
