Henrik Holt Larsen: HRM i 2008

Det er ikke altid, at linjeledere inden for eksempelvis salg, produktion, økonomi eller it synes, at de har lyst, evne eller tid til at løfte denne opgave. Den er imidlertid en integreret del af lederjobbet, og den seneste Cranet-undersøgelse viser da også, at linjeledere har det primære ansvar for rekruttering samt – mere generelt – beslutninger om reduktion eller udvidelse af medarbejderstaben.

Dette er interessant, for normalt kan man regne med, at jo mere linjelederen sætter sit fingeraftryk på rekruttering og udvælgelse, jo mere får man ansat personer, der passer ind i det konkrete, ledige job. HR-folk i den samme virksomhed har ofte et bredere perspektiv, nemlig om personen mere generelt passer ind i virksomheden. Derfor rekrutterer man måske ikke kun til job nr. 1, men også til eventuelle efterfølgende jobs i virksomheden. HR-folk kigger derfor i højere grad efter ”organizational citizens”, som det hedder i faglitteraturen. Det gælder især, hvis der lægges afgørende vægt på generelle, personlige egenskaber, snarere end specifikke faglige kvalifikationer i forhold til det konkrete job.

Det stiller krav til begge parter (HR-funktion og linjeledere) at få samarbejdet til at fungere. De to parter er gensidigt afhængige af hinanden, og når denne erkendelse er til stede, skabes der synergi og et konstruktivt samspil. Hvor det ikke er tilfældet, bliver HR-arbejdet en kastebold mellem to parter, der enten forsøger at tilkæmpe sig opgaven eller forsøger at undgå den.

Måling og evaluering
Der er inden for HRM et stigende pres om at dokumentere ”value for money” i forbindelse med konkrete HR-tiltag. Derfor sniger en evaluerings- og målingskultur sig ind i danske virksomheder. Cranet-undersøgelsen viser, at dette især gælder virksomheder med hovedsæde i Nordamerika. Når der stadig ses en betydelig famlen på dette område – og på disse geografiske kanter – skyldes det de store metodeproblemer i forbindelse med måling. Som Einstein har udtrykt det: "Det er ikke alt, der tæller, der kan tælles, og det er ikke alt, der kan tælles, der tæller." Man risikerer derfor at måle dét, der kan måles, frem for hvad der er vigtigt at måle.

Virksomhederne er dog ikke gode nok til at plukke de lavesthængende frugter. Således fremgår det, at kun hver femte virksomhed bruger deres HR-informationssystemer til måling af HR-effektivitet. Er man bange for at løfte sløret?

Rekruttering præges af elektroniske medier
Top 5-listen over rekrutteringsmetoder er i rækkefølge: stillingsannoncer, brug af egen hjemmeside, kommercielle hjemmesider, mund til mund-metoden og rekruttering direkte fra uddannelsesinstitutioner.

Det viser, at stillingsannoncer stadig spiller en væsentlig rolle, (men måske i stigende grad som et brandingværktøj?), at elektroniske medier for alvor har fået fat, men også at gammeldags, personlig kontakt (forbindelser) bruges flittigt.

For ledere er rekrutteringsmønstret dog lidt anderledes: man opdrætter lederne selv eller bruger – foruden stillingsannoncer – ofte udvælgelsesbureauer. Ret overraskende er det, at virksomheder ikke er mere opmærksomme på betydningen af employer branding for rekruttering. I en tid, hvor rekruttering og fastholdelse er HR-udfordring nr. 1 (se nedenfor), burde det føre til en massiv opgradering af employer branding.

Belønning og incitamenter
Store virksomheder bruger typisk flere belønningsformer (for eksempel fleksible personalegoder, bonus, medarbejderaktier osv.) end små virksomheder. Desuden er det især på chefniveau, at viften foldes ud. Dette er måske ikke så overraskende. Tankevækkende er det imidlertid, at mange belønningsformer især bruges i virksomheder, som har en virksomheds- eller HR-strategi. Derimod er der ikke en sammenhæng mellem brugen af mange belønningsformer og virksomhedens produktivitet eller indtjening.

Også overraskende er det, at virksomheder, der har oplevet en stigning i medarbejderantallet, øjensynligt ikke har brugt belønningsformer som tiltrækningsværktøj.

Bredspektret karriereudvikling
De hyppigst anvendte metoder til karriereudvikling er deltagelse i projektteams, tværgående eller særlige opgaver, coaching og network. Derimod bruges i mindre omfang jobrotation samt karriere- og efterfølgerplaner. Dette punkterer myten om, at karriereudvikling helst/bedst kan ske som elitær identifikation og udvikling af nogle få kvikke hoveder, der så rejser på business class til de øvre ledelsesniveauer i virksomheden.

Dagligdagen i en moderne virksomhed er præget af så massive ændringer og krav fra blandt andet teknologi, globalisering og ændrede markedsvilkår, at selve arbejdspladsen er den bedste pædagogiske platform: (arbejds)livet er den bedste skole, så at sige, og det gælder ikke mindst at lære ledelse.

Fremtidige udfordringer
Virksomhederne er i Cranet-undersøgelsen blevet spurgt, hvad de ser som de væsentligste fremtidige HR-udfordringer. Her peges (i prioriteret rækkefølge) på: rekruttering/fastholdelse, kompetenceudvikling samt forretnings-/organisationsudvikling.

Dette viser for det første den afhængighed, som virksomheder i dag har af de menneskelige ressourcer, som forstærkes af den lave ledighed og generelle kamp om den bedst kvalificerede arbejdskraft. Som den amerikanske ledelsesguru Peter Drucker har formuleret det: ”En videnvirksomhed er i dag mere afhængig af medarbejderne, end disse er af virksomheden.” For det andet viser listen over udfordringer, at arenaen for HR-arbejde i en virksomhed i dag går langt ud over at beskæftige sig med enkeltpersoner.

Når de HR-professionelle er i maskinrummet, arbejder de med det dynamiske samspil mellem personer, jobs, ledere og organisatoriske rammevilkår, herunder strategi- og forrentningsudvikling samt udvikling af organisationens struktur og kultur. Det forklarer, hvorfor HR-folk i danske virksomheder ofte kommer fra ikke-HR-jobs. HRM er en generel ledelsesdisciplin, som man ikke kan beskæftige sig med, medmindre organisationens karakteristika og rammevilkår ”bages ind i” HR-metoderne.