Profil af lederjobbet anno 2008

Lederjobbet er på mange måder markant forskelligt fra et ikke-lederjob. Først og fremmest er lederjobbet forbundet med større variation i opgaverne, større ansvar og længere arbejdsdage. Men lederjobbet er også forbundet med større individuel jobfleksibilitet, større personlig frihed samt højere aflønning og flere benefits. Nettoresultatet falder oftest ud til lederjobbets fordel. Heraf lederjobbets attraktivitet.

De kommende års demografiske udvikling vil med al sandsynlighed medføre en mangel på kvalificerede ledere i både den offentlige og private sektor. Ledelsesbarometret giver på et meget solidt grundlag et billede af lederjobbet anno 2008. Et billede som potentielle ledere kan indføje i deres karriereovervejelser.

Lederens dagligdag
Lederens dagligdag er først og fremmest præget af mange forskellige opgaver. Billedet af den eftertænksomme leder, der godt tilbagelænet i kontorstolen og ganske uforstyrret gennemtænker det næste ledelsesmæssige skaktræk, passer ikke til dagens virkelighed. Mange nye ledere vil formentlig opleve dagligdagen som væsentligt mere kalejdoskopisk, end de havde forestillet sig.

Figur 2.1: Lederens dagligdag. Procentandel af alle ledere

Note: 5-punkts svarskala fra ’slet ikke’ til ’i meget høj grad’.

Meget varieret opgavesammensætning
Det mest markante fællestræk ved lederjobbet er, at ledere forholder sig til mange forskellige problemstillinger. Som ovenstående figur viser, vurderer ni ud af ti ledere, at de i høj eller meget høj grad oplever stor diversitet i de daglige opgaver (svar: i meget høj grad = 44 procent).

Det kan ikke overraske, at der er et markant sammenfald med ledelsesniveauet. Jo højere niveau, jo større opgavediversitet. Således tilkendegiver 95 procent af lederne på øverste niveau, at de i høj eller meget høj grad forholder sig til mange forskellige problemstillinger. Det samme er tilfældet for 90 procent af mellemlederne og 81 procent af lederne på nederste niveau.

Mange afbrydelser
At blive afbrudt i det daglige arbejde synes at være et andet helt almindeligt træk ved lederjobbet, som i modsætning til de mange forskelligartede opgaver imidlertid ikke varierer med ledelsesniveauet.

Kvindelige ledere er væsentligt mere tilbøjelige til at give udtryk for, at de afbrydes i de daglige opgaver. 80 procent af kvinderne giver udtryk for, at de i høj eller meget høj grad afbrydes i de daglige opgaver. Det samme gør kun 68 procent af mændene. Desuden synes afbrydelser i højere grad at være en jobkarakteristik, der gælder for offentligt ansatte ledere end for privat ansatte (81 procent mod 68 procent). Det er således de kvindelige ledere i den offentlige sektor, der i størst omfang markerer for mange afbrydelser.

Hjemmearbejde
For så vidt angår det at tage arbejde med hjem, så deler svarene lederne i tre næsten lige store grupper. En gruppe, der stort set aldrig tager arbejde med hjem, en gruppe der i nogen grad gør det, og en sidste gruppe der meget ofte tager arbejde med hjem. Svarene har ikke overraskende en klar sammenhæng med ledelsesniveau.

Figur 2.2: Lederens dagligdag. Procentandel på de tre ledelsesniveauer, der giver udtryk for, at de i høj eller meget høj grad tager arbejde med hjem.

Note: 5-punkts svarskala fra ’slet ikke’ til ’i meget høj grad’.

Også her synes der at være en vis sektorafhængighed - således er tilbøjeligheden til at tage arbejde med hjem generelt lidt større i den offentlige sektor end i den private (37 procent mod 30 procent).

Svarene antyder endvidere, at i den offentlige sektor er kommunalt ansatte ledere væsentligt mindre tilbøjelige til at tage arbejde med hjem end ledere i såvel region som stat (27 procent mod henholdsvis 43 procent og 49 procent).

Til rådighed døgnet rundt
Godt fire ud af ti ledere giver udtryk for, at de (principielt) står til rådighed for virksomheden døgnet rundt. Denne tilkendegivelse er i et vist omfang knyttet til ledelsesniveau.

Figur 2.3: Lederens dagligdag. Procentandel på de tre ledelsesniveauer, der giver udtryk for, at de i høj eller meget høj grad står til rådighed for arbejdspladsen døgnet rundt.

Note: 5-punkts svarskala fra ’slet ikke’ til ’i meget høj grad’.

Alder og køn uden betydning
Lederens alder spiller ingen nævneværdig rolle for svarene på ovennævnte spørgsmål. Det samme kan siges om lederens køn bortset fra, at kvindelige ledere er svagt mere tilbøjelige til at opleve en stærkt varieret hverdag, end mændene er.

Indflydelse på jobvilkårene
Lederjobbets attraktivitet hænger for en stor del sammen med, at ledere i forhold til ikke-ledere generelt har større mulighed for at definere og prioritere såvel vilkår og rammer som selve arbejdstilrettelæggelsen. Nedenstående figur 2.4 belyser lederens oplevelse af disse forhold.

Figur 2.4: Lederens indflydelse på vilkår og rammer i eget job. Procentandel af alle ledere.

Note: 5-punkts svarskala fra ’slet ikke’ til ’i meget høj grad’.

Tallene viser, at to ud af tre danske ledere i høj eller meget høj grad har indflydelse på arbejdstid, arbejdsindhold og prioritering af arbejdsindholdet. Det er meget få ledere, for hvem disse muligheder slet ikke eller kun i ringe grad eksisterer. I det perspektiv må lederjobbet siges at være meget frit.

Denne udstrakte fleksibilitet og selvbestemmelse omfatter ikke i samme grad selve arbejdsbyrden. Hver tredje leder giver udtryk for, at de i høj eller meget høj grad har indflydelse på arbejdsbyrden. Hver femte leder synes derimod i store træk ikke at have mulighed for at regulere selve arbejdsmængden. Der er dog flere, der mener, at de har indflydelse på arbejdsbyrden i forhold til dem, der mener, at de ikke har indflydelse.

Det skal bemærkes, at ovennævnte muligheder for indflydelse på jobbet hænger tæt sammen med ledelsesniveauet.

Figur 2.5: Lederens indflydelse på vilkår og rammer i eget job. Procentandel på de tre ledelsesniveauer, der giver udtryk for, at nedenstående i høj eller meget høj grad karakteriserer deres rammer og vilkår.

Note: 5-punkts svarskala fra ’slet ikke’ til ’i meget høj grad’.

Bortset fra en betydelig samvariation viser svarene, at muligheden for selv at tilrettelægge arbejdsdagen er en af de faktorer, der i væsentlig grad adskiller lederjobbet på de tre ledelsesniveauer. Jo højere niveau, jo større indflydelse.

Ledelsesrummet
Begrebet "rum" har de senere år flittigt været brugt til at beskrive en afgrænsning. Eksempler er "handlerum" og "råderum". Nyt er ordet "ledelsesrum", der næppe har nogen entydig definition, men som formentlig hentyder til den ledelsesansvarliges mulighed for selv at bestemme retning og indhold i ledelsesprocesserne. Ledelsesrum skal antageligvis forstås som beslutningsrum.

Grænserne for den enkelte leders beslutninger er ikke kun fastlagt af andre (typisk på højere ledelsesniveau), men i høj grad også et produkt af lederens egne forestillinger. Ledelsesbarometret indeholder en række spørgsmål, der kan medvirke til at belyse det såkaldte ledelsesrum.

Figur 2.6: Ledelsesrummet. Procentandel af alle ledere.

Note: 5-punkts svarskala fra ’slet ikke’ til ’i meget høj grad’.

To ud af tre ledere oplever i høj eller i meget høj grad, at ansvar og beføjelser er klare og, at ansvar og beføjelser hænger fornuftigt sammen. To ud af tre ledere oplever, at de har de fornødne beslutningsmæssige frihedsgrader til at nå de aftalte præstationsmål. Blot må det i samme moment konstateres, at kun fire ud af ti ledere giver udtryk for, at disse mål i høj eller meget høj grad er klart definerede, og hver fjerde leder oplever slet ikke eller kun i ringe grad at have klart definerede præstationsmål/succeskriterier.

Klart definerede mål er en vigtig faktor til måling af succes eller fiasko, som igen er vigtig for engagement og arbejdsenergi. Omvendt har tidligere barometerundersøgelser vist, at lederne generelt trives ganske godt med præstationsmål, der lige netop er så tilpas upræcise, at de rummer mulighed for en vis fleksibilitet og situationsbestemthed.

Det skal imidlertid nævnes, at yderligere analyser viser et markant sammenfald i svarene på spørgsmålene om henholdsvis præstationsmål og frihedsgrader i beslutningerne. Jo større klarhed i præstationsmålene, jo større er tilbøjeligheden til at give udtryk for, at man har de nødvendige frihedsgrader til de ledelsesmæssige beslutninger.

Som tilfældet er med jobbets vilkår og rammer, synes ledelsesrummet at være meget forskelligt, afhængigt af ledelsesniveau. Mest markant er sammenhængen mellem niveau og frihedsgraderne til de ledelsesmæssige beslutninger.

Figur 2.7: Svære beslutninger. Procentandel på de tre ledelsesniveauer, der giver udtryk for, at de i høj eller meget høj grad har de fornødne frihedsgrader til de ledelsesmæssige beslutninger.

Note: 5-punkts svarskala fra ’slet ikke’ til ’i meget høj grad’.

Interesseafbalancering og vanskelige beslutninger
Rent intuitivt må opstigning i ledelsesniveauer indebære flere og flere vanskelige beslutninger. Antallet af rutinebeslutninger (det vil sige beslutninger med forudsigelige konsekvenser og med dyb forankring i erfaringen og virksomhedshistorikken) vil mindskes, og antallet af beslutninger, hvor både beslutningsgrundlaget for og konsekvenserne af beslutningerne er usikre, vil øges. Jo højere niveau, jo større vil grundlaget desuden være for interesse- og værdikonflikter. Disse forhold kan være medvirkende til, at mange gerne vil være ledere – blot ikke på højere niveau.

Barometret undersøger dette forhold ved følgende tre spørgsmål.

Figur 2.8: De ledelsesmæssige beslutninger. Procentandel af alle ledere.

Note: 5-punkts svarskala fra ’slet ikke’ til ’i meget høj grad’.

Et særligt træk ved lederjobbet i danske virksomheder er rollen som linedanser. To ud af tre ledere giver udtryk for, at de i høj eller meget høj grad dagligt skal balancere mellem forskellige interesser. Dette jobkrav er i nogen grad knyttet til ledelsesniveau (jo højere niveau, jo mere fremtrædende er kravet), men svarene er i øvrigt relativt enslydende på tværs af øvrige baggrundsvariable.

Ledelsesmæssige beslutninger har ofte karakter af dilemmaer. Tre ud af ti ledere giver udtryk for, at det i høj eller endog meget høj grad er en beskrivelse, som passer til deres lederjob.

Omvendt er der lige så mange ledere, der giver udtryk for, at dilemmaer slet ikke eller i hvert fald kun i ringe grad er en del af dagligdagen.

Dilemmafyldte beslutninger synes i markant højere grad at være knyttet til ledelse i den offentlige sektor end den private.

Figur 2.9: Dilemmafyldte beslutninger. Procentandel i henholdsvis privat og offentlig sektor, der giver udtryk for, at deres job i høj eller meget høj grad er fyldt med dilemmaer.

Note: 5-punkts svarskala fra ’slet ikke’ til ’i meget høj grad’.

Ledelsesmæssige beslutninger opleves ikke udpræget som nemme og lige-til-ud-ad-landevejen. Mere end halvdelen af lederne giver således udtryk for, at mange beslutninger i høj eller meget høj grad er svære at træffe, og kun én ud af ti ledere markerer for, at de ledelsesmæssige beslutninger ikke er svære at træffe.

På dette punkt er der dog nogle forskelle mellem de forskellige ledelsesnivauer.

Figur 2.10: Svære beslutninger. Procentandel på de tre ledelsesniveauer, der giver udtryk for, at deres job i høj eller meget høj grad indebærer svære beslutninger.

Note: 5-punkts svarskala fra ’slet ikke’ til ’i meget høj grad’.

Tallene bekræfter den almene antagelse, at jo højere ledelsesniveau, jo mere vil lederjobbet indebære beslutninger, der opleves som svære.

Forhindringer for den gode ledelse
Ledelsesmæssige beslutninger vil næsten altid være påvirket af forhold, som lederen ikke selv er herre over. Nogle af disse forhold opleves som forhindringer for at udøve det, som lederen selv vil karakterisere som god ledelse.

Ledelsesbarometret spørger ind til femten mulige begrænsninger for udøvelse af den gode ledelse. Intentionen har været at afdække, hvilke forhold der i størst omfang opleves som begrænsninger med henblik på at informere relevante beslutningstagere om, hvor der i givet fald skal sættes ind, hvis man vil fremme den gode ledelse.

Nedenstående figur 2.11 gengiver i prioriteret rækkefølge de femten begrænsninger. Prioriteringen bygger på hvor mange ledere, der har tilkendegivet, at den pågældende faktor i høj eller meget høj grad opleves som begrænsning for den gode ledelse.

Figur 2.11: Begrænsninger for den gode ledelse. Procentandel af alle ledere.

Note: 5-punkts svarskala fra ’slet ikke’ til ’i meget høj grad’.

Som forventet er oplevelsen af manglende tid det største problem. Der er i den forbindelse interessant, at kun 19 procent af lederne giver udtryk for, at tid slet ikke eller i ringe grad opleves som en begrænsning.

Det skal bemærkes, at kun faktoren ”Manglende tid” opnår flere markeringer i svarmulighederne ”i høj/meget høj grad” end i ”slet ikke/i ringe grad”. For lidt tid er således den eneste faktor, hvor flere ledere mener, at det ”i høj grad” er et problem end ”slet ikke” et problem.

Der er herunder speciel grund til at hæfte sig ved, at begrænsningerne "for mange forandringer", "uklare eller skiftende signaler fra øverste ledelse" eller "mange modsatrettede krav" ikke vinder opbakning som værende af nævneværdig betydning af mere end halvdelen af lederne.

Usikkerhed, uvished eller mangel på information synes ikke at være afgørende, når temaet er forhindringer for den gode ledelse. Undersøgelsen antyder således, at lederne generelt føler sig ganske velinformerede, om end cirka hver fjerde leder dog føler sig generet af enten uklare eller skiftende signaler fra øverste ledelse.

Generelt er det værd at nævne, at ledere på tværs af sektor, niveau etc. er ganske enige i ovenstående vurdering. Der er dog nogle få forskelle. Ikke overraskende har oplevelsen af ”informationsniveauet” samt betydning af ”ikke at deltage i kredsen af beslutningstagere” nogen sammenhæng med ledelsesniveau: Jo lavere niveau, jo større problem. Synspunktet om for lidt information er desuden mere udbredt i den private sektor.

Der er et markant sammenfald mellem dem, der tilkendegiver, at de har for lidt tid til lederjobbet, og dem, der tilkendegiver, at de føler sig stressede.

Figur 2.12: Sammenfald mellem mangel på tid og oplevelsen af stress. Procentandel.

Note: 5-punkts svarskala fra ’slet ikke’ til ’i meget høj grad’.

Endelig skal det bemærkes, at der er en meget tæt kobling mellem muligheden for at regulere arbejdsbyrden og tilbøjeligheden til at give udtryk for, at mangel på tid er en væsentlig hindring for god ledelse.

Figur 2.13: Sammenfald mellem indflydelse på arbejdsbyrden og oplevelsen af mangel på tid. Procentandel.

Note: 5-punkts svarskala fra ’slet ikke’ til ’i meget høj grad’