Fremtidens leder skal være ydmyg

Da Frank Brown i 2006 blev udnævnt til ny rektor på INSEAD, en af verdens mest prestigiøse business-skoler, blev der ramaskrig blandt professorerne. For ikke alene var han amerikaner, han var også erhvervsmand. Direkte hentet ind fra 26 års topkarriere i PricewaterhouseCoopers og hverken professor eller MBA’er.

Det var en revolution og en rød klud i hovedet på mange af de ledelsesprofessorer, som betragter sig selv som finere end de erhvervsfolk, de skriver om.

Fra INSEADs side var det en bevidst revolution. For Frank Brown kunne ikke bare åbne op for det store – og  lukrative – amerikanske marked, hvor INSEAD tidligere har stået i skyggen af skoler som Harvard og Stanford, han kunne også profilere skolen skarpere og mere aggressivt.

Det sidste har han gjort med personlighed og ikke mindst den amerikanske ligefremhed, som stadig provokerer enkelte af skolens mest forbenede akademikere.

Diversitet er et must
I en ny bog ”The Global Business Leader – Practical Advice for success in a Transcultural Marketplace” – tegner han et skarpslebent ønskeportræt af fremtidens ledere. Og det er – lad os få det slået fast med det samme – ikke den typiske, europæiske erhvervsmand, han kalder på.

- I dagens business-verden har vi brug for ledere, som er langt mere transkulturelle end tidligere. Og dermed mener jeg altså ikke, at folk behøver at tale 30 sprog for at blive gode ledere. Men de skal være åbne over for andre kulturer, og de skal kunne begå sig i fremmede miljøer.

- Det lyder måske indlysende. Men jeg har set alt for mange vestlige erhvervsfolk, som tankemæssigt stadig befinder sig i det 19. århundrede. Som stadig tror, at de kan nøjes med at stoppe deres egen facon ned i halsen på resten af verden, siger Frank Brown.

For ham er diversitet et af fremtidens kodeord. Ikke, at alle hvide mænd skal elimineres fra direktionsgangene, men der skal lukkes gevaldigt op for den globale mangfoldighed.

- På den internationale markedsplads er det idag et must at have ledere med bredt internationalt tilsnit. Og hér taler jeg altså ikke bare om folk, der har rejst meget og fået samlet sig en masse airmiles. Men mennesker, som kommer fra mange forskellige kulturer, med hver sit perspektiv, siger Frank Brown.

- Nogle tror, at al den snak om diversitet bare er et spørgsmål om politisk korrekthed. Men det er forkert. I mine øjne er menneskelig diversitet simpelthen en absolut nødvendighed for et hvert team. Og når jeg siger diversitet, så mener jeg diversitet i alle ordets betydninger: Køn, race, religion, nationalitet, seksuel orientering, personlighedstype og fagområde.

- Det er simpelthen min erfaring, at teams med stor kulturel mangfoldighed altid er mere succesfulde end de homogene, siger Frank Brown, som offentligt skoser de kolleger og erhvervsfolk, der udelukkende vælger hvide, engelsksprogede mænd til lederposter.

Gammeldags
- Især i Europa er lederudvælgelsen utrolig gammeldags. Men også i amerikanske investeringsbanker og advokatfirmaer står det slemt til. Typisk er det hvide mænd, som vælger andre hvide mænd til lederposter. Og hvis du spørger dem hvorfor, så vil de hævde, at der ikke er andre i talentpuljen. Men det er forkert. Det er, fordi de ikke bruger kræfter på at identificere talenterne, siger Frank Brown, som hos PricewaterhouseCoopers var manden, der startede den interne lederuddannelse, Genesis Park. Her har flere hundrede lederaspiranter fra hele verden siden 2001 været igennem et intensivt fem måneders lederkursus, og det udtrykkelige mål er at finde næste generations ledere i PwC. Som altså ikke behøver at ligne dem, der sidder i toppen i dag.

Titeljægere
Vi sidder i Frank Browns kontor på INSEAD. Et relativt beskedent kontor for en topleder. Lyst med udsigt til campus og en dør, der står pivåben ud til sekretærerne og kaffemaskinen.

Her hersker en afslappet og helt igennem uhierarkisk atmosfære, hvor assistenterne er på fornavn med Frank, og hvor chefen selv henter kaffen.

Dermed lever Brown op til sin egen opskrift om, at man ikke behøver at have et stort kontor for at være en stor leder. I sin bog skriver han direkte:

”Et menneske er ikke leder, bare fordi han eller hun tilfældigvis har fået en flot titel eller et hjørnekontor. Selvfølgelig kan en virkelig leder sagtens have begge dele, men der er rigtig mange mennesker med imponerende titler og kontorer så store som fodboldbaner, der alligevel ikke er ledere”.

- Jeg kalder dem LINOs – Leaders In Name Only – og der er enormt mange af dem derude. Faktisk flere end der er rigtig ledere, siger Frank Brown med et ordentligt grin. Velvidende, at det provokerer, når chefen for en af verdens højst rangerende businesskoler kalder flertallet af ledere for uduelige.

- LINOs får deres topposter, fordi de udelukkende arbejder for at promovere sig selv og avancere i systemet. De er sådan set ret ligeglade med resten af organisationen og deres kolleger. Og når de først har fået jobbet, så klamrer de sig til det og omgiver sig med en masse ja-sigere, der ligner dem selv, og som aldrig udfordrer dem. På den måde tror de, at de har kontrol over situationen, men i virkeligheden svigter de alle, og i de værste tilfælde kommer hele virksomheden i uføre. Bare tag alle de korruptionsskandaler, vi har oplevet de senere år. Det er LINOs, der står bag. Folk som mangler rygrad og overbevisning.

Den årlige analyse
INSEADs rektor har primært skrevet sin bog for yngre ledere på vej op. Alle andre er selvfølgelig velkomne til at læse med, siger han, men den er først og fremmest skrevet for dem, som er ved at forme sig selv som ledere. En praktisk håndbog med klare – og meget personlige – råd. Hos Brown henter man ikke nye strategier og stort anlagte ledelsesteorier. Til gengæld forstår man, at god ledelse i høj grad handler om personlige egenskaber. Om at kunne være sig selv bekendt, om at være åben og lydhør, nysgerrig, glad, ærlig og ordentligt klædt på. I bogstaveligste forstand.

Frank Brown koncentrerer sig om den side af ”Leadership”, som umiddelbart lyder så simpel, men som måske i virkeligheden er sværere end de fleste MBA-uddannelser:

At have fat i sig selv, kende sine egne værdier og have overskud nok til at lade andre mennesker blomstre.

Han citerer Shakespeares Hamlet, dér hvor Polonius taler til sin søn Laertes før afrejsen: ”This above all: to thine own self be true”.

- Det er et af de bedste tips, man kan give en kommende leder. At han skal være helt på det rene med, hvad han tror på. Hvilken type leder, han gerne vil være. Han skal kende forskellen på rigtigt og forkert, og så skal han gøre sig klart, hvor grænsen går for, hvad han vil være med til. En god leder skal kunne se sig selv i spejlet hver dag. Hver gang han gør noget, skal han tænke: Ville jeg være stolt, hvis det hér kom i pressen?

Du bruger et helt kapitel på værdier?

- Jamen, jeg kan ikke tale om ledelse uden at tale om værdier. Selv om det sikkert ikke er særlig moderigtigt. Men ens værdier er meget mere bestemmende for, hvordan det går, end de forretningsaftaler man laver undervejs. Derfor er det altafgørende for en kommende leder, at han tidligt gør sig klart, hvad der er vigtigt for ham her i livet: ”Vil han have familie?”, ”En fed bankbog?”, ”Et magtfuldt job?”.  ”Og hvilken én af dem vil han ofre, hvis han ikke kan få det hele?”.

Et sted i bogen skriver du, at alle ledere bør sætte sig ned mindst én gang om året og tænke over, hvordan de gerne vil have, at deres liv skal se ud. Gør du selv det?

- Ja, det har jeg gjort de sidste 25 år. Det var en af mine mentorer, som anbefalede det. Fordi jeg var i en situation, hvor jeg ikke vidste, hvad jeg skulle gøre. Min mentor sagde: ”Du kan ikke tage beslutninger ud fra, hvad der er bedst for din karriere. Du skal stille dig selv spørgsmålet ’Hvad kunne jeg tænke mig at lave inden for det næste år? Og hvilke mål har jeg med mit arbejdsliv, mit personlige liv, mit familieliv?”

Det har jeg gjort lige siden.

Men har du nogensinde ændret dit liv radikalt efter sådan en selv-evaluering?

- Ja, for eksempel da min kone, Susan, og jeg besluttede, at hun skulle starte på jurastudiet. Vores børn var små, og min kone gik hjemme. Men det var tydeligt, at hun ikke var glad.

- Så satte vi os ned og gik det hele igennem. Fik det strikket sammen sådan, at hvis jeg tog børnene i weekenderne, så kunne hun læse dér, og hvis vi tog et lån, så kunne hun komme på universitetet, og vi kunne have babysittere i ugens løb. Det var en beslutning, vi tog sammen, og ikke kun fordi hun gerne ville studere. Men lige så meget fordi jeg følte, at jeg gerne ville være mere sammen med mine børn.

Frank Brown er en af de sjældne erhvervsledere fra sin generation, som mener, at en 50-60 timers arbejdsuge må være nok. Også for en leder. Og han skriver åbent om, hvordan han hos PwC gik tidligt fra et afgørende bestyrelsesmøde, fordi hans søn skulle spille en vigtig fodboldkamp. Efter aftale med chefen, forståes.

- Folk, også ledere, er nødt til at være meget mere ærlige over for sig selv og deres omgivelser. Et af de største problemer er, at der er så meget usagt, så mange forventninger der aldrig bliver snakket om. Folk, selv i høje poster, tør ikke sige til chefen, at der er noget, de gerne vil ved siden af jobbet. Og det er meget usundt. For hvis jobbet får lov til at fylde 100 procent, så æder det én op. Derfor: Speak up, sig hvad du vil. Og nej når du ikke vil.

Syv adelsmærker
Når man taler med Frank Brown, kan man nemt få det indtryk, at her er en mand, der er blevet forkælet af livet. Men som interviewet skrider frem, tegner der sig mere og mere et billede af en mand, der er meget bevidst om sin egen integritet.

Måske derfor er integritet også en af de syv adelsmærker, som Brown fremhæver i sin bog. Syv egenskaber som ikke har det fjerneste med strategier at gøre, men som – siger rektoren – kendetegner alle de gode ledere, han nogensinde har mødt:

• Åbenhed
• Integritet
• Ydmyghed
• Optimisme (uden at være falsk optimistisk)
• Fremtidsorienteret
• Bevidst om at bruge – og ikke misbruge – autoritet
• Forståelse for organisationens og egne mål

Du bruger gentagne gange ordet ydmyghed, og man får det indtryk, at fremtidens ledere bør være mindre egofikserede, end de er i dag. Et sted skriver du ligefrem, at de skal parkere deres ego og rulle ærmerne op?

- Ja, jeg bruger ordet ydmyghed. Ikke fordi alle ledere skal rende rundt og være selvudslettende og sætte sig selv i baggrunden hele tiden. Det er slet ikke det. Men de skal være gode til føle, hvordan andre mennesker har det. Empati er måske det rette ord. En god leder ved, hvordan hans egne handlinger virker på andre mennesker, og det betyder noget for ham, siger Frank Brown.

- Det er en delikat balance, for selvfølgelig skal man ikke virke usikker, men lidt beskedenhed er ingen skade til. Hvis du lytter til, hvad folk har at sige til dig og viser, at du respekterer andre mennesker, uanset deres plads i organisationen, så vinder du respekt. Omvendt: Hvis du er alt for imponeret af dig selv, så er der en god sandsynlighed for, at andre ikke er det, ler Frank Brown, som lidt overraskende har dedikeret et helt kapitel til dét, han kalder Executive Presence – hvordan en leder opfører sig optimalt.

- At være leder er et stort ansvar, og hvis man vil være leder, så er man nødt til at opføre sig som en leder. Man må udstråle troværdighed, så folk kan være tilfredse med – og stolte af – at man er deres leder.

Det lyder lidt som en rolle, man spiller?

- Nej, Executive Presence er ikke noget, man tager på som en overfrakke. Det skal helst ligge på rygmarven. Man skal huske på, at man som leder altid bliver observeret, og at man altid kan blive citeret for det, man siger. Hvis man vil slå håret ud, så må man gøre det hjemme hos familien, siger Frank Brown, som selvfølgelig er ulasteligt klædt i stribet skjorte og rødt slips. Ikke kedeligt, men korrekt.

- Man behøver ikke ligne en filmstjerne. Men man skal være velsoigneret og vælge passende påklædning, hvis man vil respekteres som leder. Man skal leve op til det billede, man gerne vil vise verden. Og den dér kunstner-type med udtrådte sko, krøllet t-shirt og vildt hår, den går måske i en café, men ikke i forretningsverdenen, siger Frank Brown, der i sin bog også advarer kvindelige erhvervsledere mod udringede bluser og alt for korte nederdele.

Rektoren kigger diskret på uret. Den afsatte tid er ved at rinde ud, og han er ikke manden, der frivilligt kommer for sent til næste møde. For en ordentlig leder respekterer også andres tid, forstår man.

Eller som han skriver i sin bog:
”‘Leaders command attention not because of the rank they hold, but because of what they say and do – and how they say and do it.”