Coaching, magt og ledelse

Magten som omdrejningspunkt
Der har i en periode været en herskende kontrovers omkring, hvordan og hvorvidt en leder kan og egentlig skal coache sine medarbejdere. Information skrev den 2. februar 2008 en leder om coaching som ”en jernnæve i en fløjlshandske”. I Deadline på DR2 har samme debat for nylig været på tapetet, ligesom temaet er blevet berørt i coaching-programmet i P1.

Trods en række forsøg i den danske coaching-litteratur på at konstruere en integreret praksis mellem det at være leder og det at coache – og her tænker jeg først og fremmest på bøgerne: ”Ledelsesbaseret coaching”, ”Lederen som teamcoach” og ”Coachingbaseret ledelse” – synes der stadig at være visse uklarheder og deciderede problemer i dette skisma mellem coaching, magt og ledelse.

Kritikpunkter
Problemerne ligger ikke så meget i de nævnte bøger, men snarere i at forstå, hvad magt (og til dels hvad ledelse) egentlig er for en størrelse og praksis – samt hvordan og hvorvidt en leder-medarbejder-relation kan og skal håndtere et gyldent grundprincip i coachbranchen, nemlig ”det magtfrie rum”.

Det er et emne, som sjældent er blevet berørt i både den danske og internationale litteratur og forskning om coaching, og samtidig et emne som langt de fleste selvstændige coaches indtil videre ikke rigtig har ville se i øjnene, først og fremmest i forhold til deres egen praksis. Der synes dog at være en række kritikpunkter, som først og fremmest er animeret af:

• Coachbranchen selv
• Kritiske akademikere
• Politiske intellektuelle som har et neomarxistisk ”horn i siden” på en hvilken som helst ”nyopfunden” eller ”genopdaget” praksis i private virksomheder

Det interessante ved disse kritikpunkter består i følgende:

Coachbranchen stiller sig først og fremmest kritisk overfor magtproblematikken, hvad angår den såkaldte ”interne coaching” i organisationer og den ”coachende ledelsesstil”. Branchen fokuserer sjældent på magten i forhold til deres egen praksis. Det kunne være skønt at høre coaches gribe i egen barm, hvad angår deres opøvede evne til at præge coachprocessen uden at anvende (subtil og usynlig) magt.

Kritiske akademikere synes at stille en noget abstrakt og principiel kritik, hvilket sjældent rammer den konkrete coachpraksis i virksomheder. Det kunne derfor være skønt, hvis de gav sig tid og lejlighed til at indhente den fornødne viden om de faktiske forhold.

Den neomarxistiske kritik af ”den monstrøse kapital” stiller sig som altid på bagbenene, så snart og så længe et profitdrevent initiativ angår et menneskeligt anliggende. Hvilket jo i grunden ikke er helt dårligt.

Desværre er denne form for kritik som oftest unuanceret og højtflyvende baseret i et fastholdt og fastholdende billede af virksomheder, som steder der hjernevasker, udnytter og foragter medarbejderne, det vil sige som monstre, der higer efter økonomisk maksimering – baseret i ledere som anvender og nyder godt af autoritetsstrukturer og nærmest psykopatisk kontrol.

Syn på virksomheden
Det interessante – for alle tre former for kritiske indspark i kontroversen omkring coaching, magt og ledelse – er, at virksomheder nærmest aldrig opfattes som steder, hvor mennesker finder identitet, mening, glæde, respekt, anerkendelse og selvværd; hvor motivationsfaktorerne ikke består i penge som lokkemiddel og/eller pisk som tvangsmekanisme, men er skabt ud af tillid, sociale relationer og medbestemmelse. Og ikke mindst hvor intern coaching og den coachende ledelsesstil både skaber og styrker dette.

Et spørgsmål, man derfor må stille, er: Hvordan kan det mon være, at virksomheder – i denne kontrovers – ikke opfattes som steder, hvor ”… medarbejdere – efter eget ønske – får mere ansvar, flere udfordringer og større fleksibilitet i udførslen af virksomhedens opgaver.” (citat: Peter Holdt Christensen fra CBS)?

Tre processer
Et langt mere nuanceret og lærerigt bidrag i denne kontrovers kommer fra Michala Schnoor og Gitte Haslebo, som i deres artikel om emnet (Erhvervspsykologi, vol. 5, nummer 2, juni, 2007) fremhæver og gennemgår tre former for coaching i forhold til ledelse og magt:

• Coaching som en magtbaseret proces
• Coaching som en magtfri proces
• Coaching som en magtreflekterende proces

Pointerne fra denne artikel vil jeg her kort gennemgå:

1. Coaching som magtbaseret proces
Her konstaterer forfatterne (på baggrund af bogen: ”Ledelsesbaseret coaching”), at coaching i en organisatorisk sammenhæng, det vil sige, hvor lederen coacher sine medarbejdere, højst kan og decideret skal understøtte til opnåelsen af de organisatoriske målsætninger. Denne form for coaching søger efter at løse problemer, og alle former for ledelsesbaseret coaching har således som sit ypperligste formål at fremme kvalitet og produktivitet – også selv om det går ”omvejen” omkring øget grad af medarbejdertrivsel med mere. Her beholder lederen kasketten på som leder; coaching baseres i lederrollen. Forfatterne finder det derfor vanskeligt at se, hvordan medarbejderen kan blive/være en ”aktiv medskaber af sine egne mulighedsbetingelser” – mest af alt fordi refleksionen, ifølge forfatterne, får trange kår i coachprocessen.

2. Coaching som magtfri proces
Her fremhæves det gyldne princip om det magtfrie rum – baseret i en frivillighed til at blive coachet, uanset om det så gælder en medarbejder eller en såkaldt privatperson (det vil sige uden for arbejdspladsen og den organisatoriske sammenhæng). Endvidere betones det, at det er medarbejderens læring og udvikling, som er i centrum. Her hedder det blandt andet, at lederen skal tage sin lederkasket af og i bedste fald indtage en ikke-vidende, neutral og nysgerrig position, hvorved viden og magt skal holdes ude af relationen i coachprocessen – og refleksionsprocesserne betones og understøttes. Pointen hermed er, at coaching helst skal få plads som en særlig kontekst i den organisatoriske praksis i øvrigt, og at ”det er medarbejderen, der sætter dagsordenen for, hvad der skal tales om, og hvad løsningerne skal være”. Forfatterne opsamler de to synspunkter omkring magtforståelsen i det, jeg henholdsvis vil kalde en udøvelse af magt og en udfoldelse af magt, hvilket svarer til det forfatterne – på linje med den franske filosof Michel Foucault – forstår som den traditionelle og moderne magtopfattelse.

3. Coaching som en magtreflekterende proces
Her bliver det (endelig) klart, at magt hverken kan eller skal holdes ude af eller inde i den pågældende coaching af medarbejdere. Som det hedder, er magt et uundgåeligt vilkår, som er til stede i alle relationer! Det foreslås derfor i forlængelse heraf, at lederen decideret reflekterer over den magt, som ligger i selve coachprocessen med mere. Og at lederen medvirker til, at medarbejderen ser, hvilke magtrelationer vedkommende er indlejret i. Herved, pointerer forfatterne, er formålet med coachprocessen ikke at få løst de specifikke opgaver og at opnå de definerede mål, men snarere at understøtte at medarbejderen forholder sig til sine egne muligheder i den pågældende sammenhæng, hvori vedkommende indgår. Her kommer medarbejderens personlige værdier derfor som oftest i centrum. Den coachende leder må derfor (uden lederkasket) snarere opfattes som en inspirator og processen som værende ligefrem sam-skabende. Derved kan (og bør) medarbejderen få mulighed for at forholde sig kritisk reflekterende til de emner, som han/hun bringer i spil.

Da denne form for coachende ledelsespraksis som nævnt kan medføre, at medarbejderens personlige værdier kommer i spil (animeret af medarbejderen selv), er det ifølge forfatterne vigtigt, at lederen sammen med medarbejderen udarbejder en indledende psykologisk kontrakt, som bør kunne tages op til revision i løbet af processen. I kontrakten aftales grænser, så lederen og medarbejderen ikke ”roder sig ud i” at blande private forhold sammen med personlige og professionelle. Forfatterne konstaterer da også, at lederen i bedste fald; ”må lægge sin formelle magt på hylden og slippe idéen om styring og kontrol”. Udfordringen for lederen bliver her først og fremmest at undgå, at coachprocessen bliver en undertrykkende praksis og samtidig skabe et rum i processen, hvor medarbejderen kan: ”skabe sig selv som medarbejder og organisationsmedlem uden at være bundet til bestemte beskrivelser af personen”.

Undgå magtmisbrug
Selvom ovenstående artikel er særdeles oplysende og lærerig omkring magtforholdet i en coachende dialog mellem leder og medarbejder, er der alligevel visse centrale aspekter, som er sært fraværende. Trods artiklens systematiske behandling af emnet – og måske netop på grund af dette – synes der at være et ejendommeligt fravær af indsigt i de faktiske forhold og den virkelige praksis, når ledere coacher sine medarbejdere.

Først og fremmest giver det ikke mening at fastslå, at der er magt tilstede i alle relationer og så samtidig tale om, at lederen kan lægge sin formelle magt (og lederkasket) til side, når vedkommende coacher. Magten er der stadig i relationen. Det giver heller ikke mening at sige, at fordi den er det – så skal den coachende dialog reflektere og vedrøre dette i ”den magtreflekterende proces”. Der er mange andre forhold, som er langt vigtigere at sætte på dagsordenen i den organisatoriske kontekst – både som leder og medarbejder i den coachende dialog.

Imidlertid kan man – som artiklen også er inde på – som leder nærmere tænke over, hvordan og hvorvidt man i den coachende dialog kan undgå, at denne form for samtale bliver til en særlig raffineret form for magtmisbrug. Det kræver dog, at fortjenesten ved ikke at misbruge sin magt som leder i coaching bliver klar. Fortjenesten er kort sagt; øget grad af loyalitet overfor virksomheden, styrkelse af relationen mellem lederen og medarbejderen, større engagement, glæde og lyst hos den enkelte medarbejder til at tænke selvstændigt og tage ansvar for løsning af sine arbejdsopgaver.

I en tid, hvor konkurrencen primært består i at tiltrække, fastholde og udvikle sine medarbejdere, kan det ganske enkelt ikke betale sig at misbruge sin magt som leder overfor sine medarbejdere. Forskning har gentagne gange påvist, at den største grund til at medarbejdere forlader virksomheder skyldes dårlig ledelse – og dermed også et ubehageligt forhold til sin leder.

Coachkompetencer er nødvendige
Hvis man derfor skal nævne en række faktorer, som er helt afgørende for, at magtmisbruget ikke indtræffer som en grundlæggende effekt af en coachende lederstil, må det påpeges, at specielt coachkompetencen er helt afgørende.

Kort sagt gælder det som leder om at være i stand til (og villig til) at være nærværende, aktivt lyttende, tage ansvar for coachprocessen og ikke mindst skabe et tillidsfuldt rum, hvori medarbejderen føler sig tryg. Dernæst er det ligeså vigtigt at kunne mestre nogle konkrete metoder og teknikker indenfor coachindustrien. Det er ikke nok blot at begynde på en coachende ledelsesstil. Det kræver øvelse og indsigt samt ikke mindst lyst til at lære kunsten af coache. Det nytter således ikke noget bare at gå i gang uden først at have været på enten et internt eller et eksternt coachkursus af relativ høj professionel standard.

Årsagen hertil er flerdelt; selvom man måske er i stand til hurtigt at lære teknikkerne at kende, skal man kunne øve sig på dem indenfor et dertil indrettet læringsrum, hvor man blandt andet kan få den fornødne feedback for sine præstationer. Dernæst er der desværre mange ledere, som mangler den fornødne menneskekundskab og indsigt i basale psykologiske processer. Dette er efter min vurdering et vigtigt aktiv at lære sig som leder for at kunne forstå det menneske, man sidder overfor, når man kommer hjem i virksomheden. Endelig sker der som oftest noget med det menneske, som går på coachkurser (af høj standard), fordi vedkommende selv bliver coachet og dermed lærer en masse om sig selv, samtidig med at vedkommende lærer kunsten af coache.

Min slående pointe er derfor, at medarbejdere er for dyrebare til at blive ”vanrøgtet” gennem en forfejlet coachproces af sine ledere – uanset om det er tilsigtet eller ej. Det hele handler nemlig om medarbejderens oplevelse af processen med sin leder. Og hvis medarbejderen oplever sig manipuleret eller forført bag om ryggen samt på nogen måde udsat for grænseoverskridende magtudøvelse, kan det, der var hensigten med coachdialogen, medføre til det direkte modsatte. Nemlig at medarbejderen faktisk får det dårligere eller decideret siger op.

10 gode råd når lederen coacher
Man kan således opsummerende konstatere, at inddragelsen af coaching (enten som stil eller værktøj) udfordrer lederen i relationen til sine medarbejdere. Disse udfordringer kan tydeliggøres gennem at fremhæve en række punkter, som du (som leder) skal/bør være opmærksom på, når du giver dig i kast med at coache dine medarbejdere:      

1. Erkend magtforholdet:
Medarbejderen vil altid opfatte dig som sin chef – uanset om du vil det eller ej. Du kan fyre vedkommende. Du bestemmer i sidste ende. Det ved medarbejderen godt. Så lad vær med at gøre det til et venskabeligt og i den forstand til et ligeværdigt foretagende. Det er en illusion at tro, at du kan sætte den organisatoriske realitet ud af spil.

2. Invitér til coaching:
Giv det som et tilbud. Fremhæv fortjenester for medarbejderen, lederen, organisationen. Spil med åbne kort. Forklar hvorfor det vil være relevant. Personlig og faglig udvikling kan være nøgleord. Skab tillid omkring og tiltro til processen gennem at udstille din nysgerrighed og interesse i, hvordan dine medarbejdere faktisk har det.

3. Fortæl hvad coaching går ud på:
At det for eksempel ikke er terapi; at det ikke er fordi, du er utilfreds med deres præstationer. Oplys dem om, at det er et positivt udviklingsværktøj, som giver dem mulighed for at blive hørt; blive klogere på sig selv og sine arbejdsopgaver med mere. Vær ærlig og forklar eksempelvis, hvad du har fået ud af det.

4. Skab ambassadører for coaching:
Tilbyd eventuelt nogle af dine medarbejdere selv at tage på et coach-kursus og derved skabe positive ambassadører for coaching. Lad dig eventuelt selv blive coachet af dine medarbejdere. Du kan også invitere til en form for teamcoaching, hvor du forklarer, hvad det er, du gerne vil prøve af – og derpå høre deres uforbeholdne feedback.

5. Fortrolighed – en balance:
I selve coachprocessen er det vigtigt, at du finder en balance omkring fortroligheden. Det skal ikke blive alt for fortroligt, da det kan opleves som alt for intimt. Samtidig skal du også forsikre vedkommende om, at det bliver inden for jeres relation, hvad det er, som nu end kommer på dagsordenen. Og det skal du overholde som leder.

6. Indgå en psykologisk kontrakt:
I forbindelse med spilleregler og den psykologiske kontrakt bør du gøre det klart, på hvilke områder det er relevant at have en dialog. Det vil sige, du skal sætte den kontekst og de rammer, hvor inden for samtalen skal foregå. Du bør med andre ord værne om processen i forhold til de emner og temaer, som medarbejderen ønsker at tage op. Det vil sige ramme i det krydsfelt, som både gør coachdialogen relevant for organisationen og for medarbejderen.

7. Vær til stede:
Vigtigst af alt er, at du er til stede i processen, holder tiden og samtidig er anerkendende overfor den måde, hvorpå din medarbejder tænker højt om den foreliggende udfordring – og at du ikke udnytter din viden herom i mere ”offentlige” sammenhænge, blandt andre til medarbejdere eller lignende. Der er ikke noget værre og mere illoyalt end at ”blive hængt ud” overfor kollegaer af sin chef. Det er den direkte vej til nedbrydelse af relationer.

8. Kend dine grænser:
Hvis emnet, der tages op, vedrører forholdet til dig som leder, bør du gøre klart, om du kan håndtere dette på en lydhør og åben facon. Ellers findes der den variant, at du kan tilbyde din medarbejder at blive coachet af andre ledere, medarbejdere eller HR-medarbejdere – som selvfølgelig ikke rapporterer til dig.

9. Uformel coaching:
Du kan også vælge at coache, som det hedder, mere uformelt. Det vil sige, at du anvender det, du har lært om coaching via din daglige måde at henvende dig til dine medarbejdere – og omvendt responderer på dine medarbejderes henvendelser omkring personlige/faglige udfordringer. Det vil som oftest i praksis sige, at du gør brug af en lang række såkaldte hv-spørgsmål og ikke går i problemløsning.

10. Integreret coaching:
Endelig kan du også gøre det klart med dig selv, hvorvidt du vil anvende coaching i en integreret udgave i forhold til også at give råd, svar og løsninger. Læg blot mærke til konsekvensen, hvis og såfremt tyngden bliver på det sidste. Du vil opleve, at dine medarbejdere bliver afhængige af, at du give dem løsningerne og dermed bliver langt mindre selvkørende. Dette kan medføre en øget distance til dig via din funktion som opslagsværk og manual for dine medarbejdere.

Skabende magt
Afslutningsvis må det konstateres, at magt kan forstås og opleves som undertrykkende via en styrende udøvelse, også selvom magten i ledelsen kan kaldes for en form for dirigering af ressourcer. Ledere udøver magt, når de sætter en grænse overfor deres medarbejdere, som organisatorisk set er relevant for virksomhedens overordnede målsætninger, måltal eller opnåelse af forretningsresultater. Denne udøvelse kan opleves i spændvidden mellem forståelse herfor hos medarbejderen til decideret krænkende. Det er derfor vigtigt, at du som leder er opmærksom på din facon og ikke mindst dine formidlingsevner i den direkte relation til dine medarbejdere. Du må derfor omsætte din magt fra at være undertrykkende og/eller styrende til at blive skabende – eller produktiv om man vil. Det vil sige, at du som leder må træne din evne til at forføre dine medarbejdere til at ville gøre det, du vil have, de skal gøre inden for de organisatoriske rammer – på en sådan måde at de selv (oplever at de) vil gøre det.

Du opfordres derfor til at forføre dem uden kynisme, men med en varme som selvfølgelig vil være – og er – motiverende. Når du begynder at udfolde magt – og altså ikke udøver magt – er det et udtryk for, at jeres relation er gensidigt fuldt ud gældende. Det vil sige; I anerkender og bevidner (begge) jeres respektive forskelligheder og uundværlighed, i forhold til at løfte de opgaver som kræves af jeres team, afdeling og organisation som helhed. I udfoldelsen af magt opstår en konstruktiv dynamik, som anvender refleksionens magt ligeværdigt. Det er her, at coaching fungerer bedst i en organisatorisk kontekst. Relationen mellem dig og dine medarbejdere er blevet ophøjet til et fællesskab, der ikke fjerner det individuelle ansvar – men tværtimod fremmer det.

Coaching er således via ledelse blevet til en måde, hvorpå magten omsættes til produktive resultater.