Kilde: Masterafhandling ”Ledelsesrationaler i oplevelsesøkonomiske virksomheder”, 2008
Hvad er en oplevelsesøkonomisk virksomhed?
Der er ikke en entydig definition på, hvilke type virksomheder der opererer inden for oplevelsesøkonomi. I publikationen ”Danmark i kultur- og oplevelsesøkonomien – fem nye skridt på vejen” fra 2003 udpeges de primære producenter af oplevelser til at være brancherne: ,
- kulturinstitutioner
- edu-/infotainment attraktioner
- teater/musik
- kommerciel sport
- forlystelser
- mode
- billedkunst
- turisme
- radio/tv
- forlag
- legetøj
- design
- film/video
- reklame
- software til fritid (pc-spil)
- kunsthåndværk
- restauranter
- detailhandel
Vi har i vores undersøgelse set på virksomheder fra de fire første brancher.
En fremtidig nøgleindustri
Oplevelsesøkonomi er et nyt begreb, som mange meningsdannere og forskere inden for kultur- og erhvervslivet har taget til sig fra det amerikanske ”experience economy”. Begrebet blev introduceret af de to Harvard-økonomer Joseph Pine og James Gilmore i 1999.
I publikationer fra Kulturministeriet og Erhvervs- og Økonomiministeriet i perioden 2003-07 bliver oplevelsesøkonomi til tider ophøjet til en fremtidig nøgleindustri, som nationalt skal sikre, at Danmark også har noget at leve af fremover – enten direkte i de oplevelses-producerende virksomheder eller ved at markedsføre et geografisk område for at lokke nye virksomheder og medarbejdere til.
Aktuelt er der i regeringens Globaliseringspulje under indsatsområdet ”Innovation og iværksætteri” afsat 400 mio. kr. i 2008, blandt andet til ”en styrkelse af de erhvervsmæssige potentialer i kultur- og oplevelsesøkonomien”. Et center for kultur- og oplevelsesøkonomi på Roskilde Universitetscenter er desuden vedtaget for at styrke samspillet mellem erhvervslivet og kulturlivet, profilere kultur- og oplevelses-økonomien og indsamle viden til offentligheden, kulturlivet og virksomhederne samt til fire ”oplevelseszoner” inden for mode, computerspil, design, arkitektur og madkultur.
Ledelse af oplevelsesøkonomiske virksomheder
Alle ledere må tage afsæt i, hvilke pres der er fra omverdenen i form af offentlige og private samarbejdsparter, kunderne i markedet eller borgerne i almindelighed. Men lederne i de oplevelsesøkonomiske virksomheder møder også mangesidige forventninger fra medarbejdere til, hvad ”god ledelse” er – oftest meget forskellige forventninger som følge af at medarbejderne har mange forskellige fagligheder og opgaver, som kræver specialisering.
I vores masterafhandling undersøgte vi specifikt, hvilke idealer, barrierer og muligheder, der er for ledere i fire virksomheder:
- Odense Bys Museer
- Odense Zoo
- Odense Sport & Event a/s (kongres- og arenacenter, professionel fodboldklub og koncertbureau)
- samt et fremtidigt musik- og teaterhus, som Odense Kommune har udbudt i Offentlig- Privat Partnerskab (OPP) til opførelse i 2008-11
Alle fire virksomheder er kendetegnet ved at være (eller blive) leverandører af ”oplevelser” til borgere/kunder inden for kultur- og fritidssektoren.
Alle fire virksomheder befinder sig også i spændingsfeltet mellem offentlige og private driftsformer. Det statsanerkendte Odense Bys Museer, som mest må agere i et offentligt ledelsesrum, tegner det ene yderpunkt. Og aktieselskabet Odense Sport & Event, som primært ledes ud fra privatøkonomiske vilkår, tegner det andet.
Men alle fire ledelser, inklusive den kommunale projektledelse af OPP udbuddet, skal kunne evne at lede med indsigt i og accept af både god offentlig forvaltningsskik og god privat virksomhedsledelse.
Myter udfordres
Undersøgelsen viste, at hvor ledelsesforestillinger fra henholdsvis den private og den offentlige sektor mødes, udfordres myter og fordomme. Den offentlige leder har mange flere opgaver end blot at forvalte borgerservice og skattekroner, ikke mindst at agere på tværs og tænke i nye baner, der også inddrager private leverandører og partnere. Den private leder har også andet end det økonomisk overskud som mål, hensyn til for eksempel byen, miljø og velfærd er også vigtige. Forenes disse forestillinger, kan det i Odenses tilfælde ses som udtryk for, at ”man holder af sin by og ønske den det bedste, både som privat og offentlig leder – og vil arbejde for det”.
Samtidig er det ledelsens evne til at balancere og forstå incitamenter på tværs af de to sektorer, der skaber bemærkelsesværdige resultater og kan vise en tredje ledelsesvej, der forener de styrker og fordele, som henholdsvis traditionel ledelse af offentlige og private virksomheder også rummer (se figur 1). Det kan være en vej, som andre kommende offentlig-private partnerskaber, der har større økonomiske potentialer end oplevelsesøkonomien, helt sikkert kan drage nytte af.
Balance mellem management og leadership
Megen inspiration til ledelsesudvikling i Danmark er hentet i amerikansk forskning og empiri, som opererer med begreberne ”leadership” og ”management”. Begreberne skaber sammenstød mellem lederens, medarbejdernes og omverdenens forventninger til ledelsesstil og –rolle.
I de fire undersøgte organisationer kan det oversættes til ”lederskab” og ”styring”, hvor det netop er evnen til at balancere mellem overordnet lederskab og daglig styring, der er afgørende. Det er ikke tilstrækkeligt at være en karismatisk bannerfører, der kan tegne en ledestjerne, mens andre udfører praksis, og det er ikke tilstrækkeligt være en strategisk manager, der kan levere solide årsregnskaber.
De tre eksisterende virksomheder, Odense Bys Muser, Odense Zoo og Odense Sport & Event (a/s), er på den ene side traditionelt, hierarkisk opbyggede organisationer med en managementstyring af daglige funktioner og opgaveløsning med årsplaner, vagtplaner, regneark og ”balanced scorecards”. På den anden side har alle tre virksomheder en meget flad og værdibaseret organisation med klare kommunikerbare visioner til de mange selvledende medarbejdere og interessenter. Her må den enkelte leder udfolde en rolle som visionsleder, der skal skabe sammenhæng mellem det langsigtede mål og den daglige praksis mellem leder og medarbejdere, og dermed udøve lederskab og styring på en og samme tid.
Vi kunne overraskende observere, at begge organisationsformer og ledelsesprincipper eksisterer parallelt og er gensidigt nødvendige. Ledelsespraksis bliver en balance mellem innovation, begejstring, standardisering og nøgtern refleksion, som det blandt andet også er beskrevet af Jacob Lund med flere i bogen ”Følelsesfabrikken” (2006).
Ledelsen skal således evne at veksle mellem fire idealbilleder for at kunne lede medarbejdere, der skal skabe og tilpasse organisationen en ”oplevelsesøkonomisk forestilling”. De fire idealbilleder er:
- Den klassiske rationelle leder
- Den systemiske leder
- Den processuelle leder og
- Den evolutionære leder
Kilde: R. Wittington ”Hva er strategi?”, 2002
Ledelse i oplevelsesøkonomiske virksomheder er således ikke et enten-eller men et både-og. I den eksisterende ledelseslitteratur har andre beskrevet det som ”visionslederen” i private virksomheder eller som den ”polyfone leder” i public governance-teoretikeres bud på fremtidens krav til offentlige ledere. Men her altså i sameksistens.
Polyfone og visionære ledere
Vi kan konkludere på baggrund af egne erfaringer inden for kultur- og fritidssektoren og erfaringerne fra de fire forskellige fynske organisationer, at det, som kan betegnes som skridt i retning af en tredje ledelsesvej, der kan skabe flere succesfulde offentlig-private samarbejder, bedst kan beskrives som visionsbåret i sit udtryk og som polyfon i sin praksis.
Inden for kunsten og kulturens verden trives denne ledelsesform allerede, hvor ledelse kalder både på begejstring for primadonnaen og respekt for opvaskeren. Reelt set kan den store museumsudstilling, familie-søndagen i zoo eller den velbesøgte rockkoncert kun realiseres i nuet ved, at ledelser både evner at hente offentlig og privat opbakning og økonomi og samtidig kan realisere nye potentialer hos en mangfoldighed af medarbejdere. Kultur- og fritidsområdet, beskrevet gennem de fire organisationer, har visioner med sig som et legitimt grundlag for ”oplevelsen” som produkt, og lederen bliver i kulturens sprog en dirigent, der skal lede flere partiturer og mange solister.
Kan offentlige og private virksomheder lære af hinanden?
Hvis vi skal høste fordele, både innovativt og økonomisk, af offentlig–private samarbejder i fremtiden, må den offentlige sektor slække på idealbilledet af den administrative bureaukrat, der kun forvalter og formidler politikernes visioner – eller mangel på samme. Og de private virksomhedsbestyrelser må skrue ned for idealbilledet af den karismatiske direktør, der alene sikrer aktionærer det bedste udbytte og den bedste omtale.
Det er i det konkrete møde mellem beslutningstagere – det vil sige ansatte ledere, valgte politikere og udpegede bestyrelser – at de offentlige og private ledelsesroller og -praksis udvikles. Her kan kultur- og fritidsområdet, som netop i Danmark eksisterer og udvikles i kraft af både private og offentlige investeringer, skabe de fælles visioner for en by eller en region.
Et af disse steder er i øjeblikket i Odense. For at det skal lykkes, kræver det, at der forsat sættes fokus på, hvordan ledelse af visioner og daglig management forenes, udvikles og udføres. Det er nødvendigt, at visionslederen, som i disse år hyldes i den private virksomhedskultur støttet af en mediebåret persondyrkelse af eneren, møder den polyfone offentlige leder, som er blevet billedet på borgeres og politikeres forventninger til den gode offentlige leder.
Kulturområdet og dets institutioner, når de ledes ud fra en balanceret forståelse for offentlige og private kan være kittet til at udvikle fælles visioner til et fælles samfund, også på tværs af eksisterende kulturskel. Her viser casen Odense et eksempel på et bysamfund, som ikke skal lave af oplevelsesøkonomi, men bruger det som en løftestang for udvikling af både ledere og bysamfund.
Kilder
Collins, J. C. og Porras, J.: Organizational Vision and Visionary Organizations, i: California Management Review, Fall 1991.
Greve, Carsten og Niels Ejersbo: Moderniseringen af den offentlige sektor. Børsens Forlag, København, 2005.
Kolind, Lars: Kolindkuren fra bureaukrati til vækst. Jyllands-Postens Forlag, København 2006.
Kulturministeriet og Erhvervs- og Økonomiministeriet: Danmark i kultur og oplevelsesøkonomien – 5 nye skridt på vejen. 2003.
Lund, Jacob M. m.fl.: Følelsesfabrikken. Oplevelsesøkonomi på dansk. Børsens Forlag, København 2005.
Pedersen, Dorthe (red.): Offentlig ledelse i managementstaten. Forlaget Samfundslitteratur. Frederiksberg 2005.
Pine, Joseph B. (II) og James H. Gilmore: The Experience Economy & Every Business is a Stage. Harvard Business School Press, Boston Mass, 1999.
Whittington, Richard: Hva er strategi? Og spiller den noen rolle?. Abstrakt Forlag, Oslo 2002.
Mikkel Venborg Pedersen, Museumsinspektør og seniorforsker på Frilandsmuseet, Nationalmuseet. 
Niels Henriksen, Idrætspolitisk chefkonsulent i Kulturministeriet. Er uddannet cand.scient.pol. og Master of Public Administration. Har tidligere arbejdet som rådgiver, kontorchef og konsulent hos Ledernes Hovedorganisation, Gentofte Kommune, Niras Konsulenterne og Arbejdsmarkedets Feriefond.