De mørke sider af lederskabet

Hvem husker ikke Jürgen Schrempp? Øverste chef i Daimler-Chrysler koncernen og manden, som stædigt fastholdt, at hans strategi var den rigtige. Selv da koncernens kursværdi var faldet med 47 procent på fem år – i et ellers stærkt ekspanderende bilmarked – insisterede han på, at strategien var perfekt. "When it’s tough, you can’t run away and change a correct strategy", sagde han så sent som i 2004. Ǻret inden bestyrelsen i Daimler-Chrysler havde fået nok og skiftede ham ud.

For Insead-professor Gianpiero Petriglieri er historien om Schrempp et klokkeklart eksempel på den fejl, som mange erhversledere begår: De fokuserer på det rationelle og alt det, de kan kalkulere. Til gengæld glemmer – eller fortrænger – de psykologien. Og det er fatalt, mener han.

- En stor organisation som Daimler-Chrysler vakler ikke, fordi den mangler tilpas med ressourcer til at lykkes, eller fordi strategien nødvendigvis er forkert. Den fejler, fordi den lægger alt for stor vægt på en lineær, rationel tænkning og ignorerer alle de skjulte og ubevidste følelser, som påvirker ledelsen, siger Gianpiero Petriglieri.

De irrationelle faktorer
Gianpiero Petriglieri er professor i Organisational Behaviour og underviser hvert år snesevis af MBA’ere i ledelsesudvikling, ligesom han er konsulent for en stribe europæiske og amerikanske virksomheder. Men han er også psykiater og har som sådan stadig folk i psykoterapi – heriblandt en del ledere.

- Jeg siger ikke, at der er noget i vejen med det rationelle. Men vi glemmer de skjulte sider. Ledere tror ofte, at hvis bare de vidste noget mere, havde større indsigt, flere facts, så ville de sikkert kunne kontrollere udviklingen bedre. Men sådan er det ikke. Faktisk er vores succes mindre afhængig af viden og strategiske visioner end af de helt irrationelle faktorer. Det er min påstand, at ledelse hviler på nogle urgamle primitive psykologiske mekanismer, siger Petriglieri.

- Hvis vi i ledelsesforskningen for eksempel prøver at finde ud af, hvorfor en bestemt leder virker inspirerende på sine medarbejdere, så kan vi godt få noget af svaret ved at spørge rationelt. Men det ubevidste vil altid undslippe den rationelle tænkemåde. Nogle medarbejdere vil måske sige: "Jeg kan lide ham, fordi han minder mig om den første lærer i skolen, som virkelig troede på mig."

Det er jo en irrationel grund, en ren association, men den er legitim nok. Det er derfor medarbejderen følger lederen – og tror på ham.

Lederen som idol
For Gianpiero Petriglieri er netop medarbejderne en vigtig nøgle til forståelsen af den enkelte leder og i det hele taget af begrebet ledelse. For Jürgen Schrempp skaber jo ikke sig selv. Ledere er i høj grad skabt og båret frem af deres medarbejdere – the followers – som Insead-professoren kalder dem.

- En leder er jo ikke et isoleret individ. Han er under massivt pres fra sine omgivelser, og derfor har gruppen enorm stor indflydelse på ledelsen. Det er også blandt medarbejderne eller tilhængerne, at han henter sin magt og sin karisma.

Men det nægter vi at se i den vestlige verden. Vi elsker de her historier om den "store leder", der ene mand kan inspirere og forandre verden med sine visioner. Ham der kommer på forsiden af Business Week. Vi elsker den slags historier, fordi de er tryghedsskabende. De rammer noget dybt langt nede i vores psyke. Som da vi var små og fik fortalt eventyr om det gode og det onde, det rigtige og det forkerte. Det gav nogle retningslinjer i vores liv, siger Petriglieri.

- Men det er en problematisk illusion. Vi snyder os selv med den historie, vi forvrænger forståelsen af lederskabet, siger professoren, der i sin undervisning bruger den italienske industrimagnat Callisto Tanzi som eksempel på en leder, der blev ophøjet og forgudet af offentligheden.

Det gode og det onde
Callisto Tanzi var i 40 år indbegrebet af den store erhvervsleder. En genial entreprenør som havde skabt og udviklet sin egen virksomhed, så den var blevet en global fødevaregigant med en årlig omsætning på ti milliarder dollars.

En rollemodel der var kendt og vellidt langt ud over Italiens grænser. Og ikke kun fordi han var en dygtig forretningsmand, men lige så meget, fordi han gav store summer til AIDS-forskning, fodboldhold og kirkerestaureringer.

Sådan så verden ham, og sådan ville han gerne ses. Men i december 2003 blev han arresteret for at have svindlet for otte millarder dollars – Parmalat blev den største erhvervsskandale nogensinde i Europa – og medierne, som tidligere havde forherliget ham, skosede ham nu pludselig for hans grådighed og hans skinhellige katolske pilgrimsrejser.

- Jeg synes, at det er et godt eksempel på vores opfattelse af lederen. For kan det virkelig passe, at ham den fromme velgører pludselig forvandlede sig til en grådig skurk? Nej, det mest sandsynlige er, at manden altid havde haft begge sider i sig, men at vi bare ikke havde set dem. Folk havde simpelthen valgt at se bort fra de mørke, mere skjulte sider.

Men hvorfor sorterer vi ubevidst det dårlige fra i første omgang?

- Fordi vi kan lide tanken om, at der er én, der har svaret. Een, der med sine visioner kan give vores liv mening, én der kan skabe håb. Det er meget menneskeligt og meget motiverende. Men det er – igen – kun halvdelen af historien.

For ledere opnår ikke bare magt, fordi de har en uimodståelig vision, men lige så meget, fordi de er i stand til at formulere en vision, der passer til deres tilhængeres dybereliggende – ubevidste – ønsker, siger Petriglieri, der ret provokerende har skrevet, at både gode og onde mennesker kan være dygtige ledere.

”Det er sådan en almindelig udbredt opfattelse, at der er gode og dårlige ledere, Churchill og Hitler for eksempel. Men i mine øjne er ledelse hverken god eller ond af natur. Det kræver lige så meget ledelse at jævne Twin Towers i New York med jorden, som det kræver at invadere Irak. Og om en leder betragtes som ond eller god, afhænger jo af øjnene der ser, har Petriglieri blandt andet skrevet til internetsiden www.criticaleye.net, der er et forum for senior executives.

Selvransagelse
Vi sidder i hans lille kontor på Insead, og umiddelbart kunne det lyde som en desillusioneret mand, der snakker. Een, der har set for mange mørke sider af det menneskelige sind, og som derfor ikke har meget tiltro tilbage til de ledere, der styrer vores virksomheder og vores samfund.

Men sådan er det ikke. Gianpiero Petrigleri er optimist, og for ham handler det om at udforske de mørke sider af lederskabet for efterfølgende at bruge den viden i ledelsesudviklingen. Til at skabe bedre, mere ansvarsbevidste ledere.

- Selv om vi alle sammen bedst kan lide at tænke på os selv som gode – det er en klassisk psykologisk mekanisme – så er det et faktum, at de fleste mennesker evner både det gode og det onde. Derfor handler det om at komme i dialog med de dybere kræfter, i stedet for at lade dem kontrollere én. At blive bevidst om dem, siger Gianpiero Petriglieri.

- Efter de store erhvervsskandaler (som Parmalat og Enron, red.) skyllede der en selvransagelse ind over de store business-skoler, og vi begyndte at spørge os selv, hvordan vi kunne højne den etiske ledelse; hvordan vi kunne ansvarliggøre vores studenter. Jeg er helt overbevist om, at det kan lade sig gøre at fremme de etiske værdier hos fremtidens ledere. Men så skal vi ned og have fat i det ubevidste. Følelserne skal fylde lige så meget som det rationelle på vores lederkurser.

- I dag fokuserer vi generelt alt for meget på det rationelle, og de fleste virksomheder og organisationer ser på udbyderen af ledelsesudvikling som på en hver anden leverandør. Men det er forkert. Lederudvikling er ikke en vare, og det er ikke noget, man kan levere fra den ene dag til den anden.

- Hvis et menneske oprigtigt skal ansvarliggøres, så skal man ind og have fat i hans inderste. Han eller hun skal se ind i sig selv. De skal forstå, hvorfor de selv reagerer, som de gør. De skal vide, hvad de bliver fristet af, de skal lære at føle med andre mennesker. Og det gør man jo ikke bare bare sådan over night, eller fordi der står en veltalende ledelsesguru på et kursus og holder en inspirerende tale.

Det kræver hele ens sjæl og hele ens krop. Men så kan det også lade sig gøre. For det er min påstand, at alle – bortset fra nogle virkelig hardcore psykopater – kan udvikle integritet og empati, siger Insead-professoren.

Gruppens magt
Han håber, at fremtidens ledelsesudvikling kommer til at fokusere meget mere på gruppen og mindre på individet. Den dygtige leder skal simpelthen forstå, hvordan han selv bliver påvirket af sine omgivelser.

- Selvindsigt handler jo ikke bare om at forstå sin egen barndom og sin egen historie.

Det handler også om at forstå, hvordan vi bliver påvirket af de mennesker, der er rundt omkring os lige nu. For vi er ikke ens i alle situationer, og nogle mennesker er stærkt påvirkelige. De har måske et stort behov for at være vellidte, at omgivelserne kan lide dem, og det reagerer de på i deres handlinger. Andre lader sig nemt dominere, og atter andre har brug for at kontrollere. Det sker helt instinktivt, og hvis man ikke er bevidst om det, er det farligt. Men er man derimod bevidst om det, så kan man forsøge at ændre sin væremåde.

For Gianpieri Petriglieri kan ingen leder fungere uden en større gruppe omkring sig, og hele interviewet igennem ærgrer han sig åbenlyst over den udbredte kanonisering af moderne erhvervsledere.

- Det er jo i gruppen, at ledelsen sker, og ingen leder lykkes, hvis ikke han magter at motivere andre mennesker. Selv den mest karismatiske premierminister bliver en fiasko, hvis han ikke formår at lede sit kabinet. Derfor nytter det ikke, hvis vi på business-skolerne kun hjælper folk til at forstå, hvordan de selv bliver mere effektive. Det er halv gerning. Og derfor siger jeg altid til de studerende, at de selvfølgelig er i deres gode ret til at tro på historien om den fødte leder. Ham der går forrest med den store lysende vision og klarer det hele for os andre. Men det er ren propaganda.

Kan du give et eksempel på, hvordan en leder bliver påvirket af gruppen?

- Ja, lad os tage en ting som selvtillid. Det er sådan et karakteristika, vi altid knytter til de "store" CEOs. Men hvor kommer selvtillid egentlig fra? Den kommer fra gruppen!
Jeg ved godt, at hvis en fyr er usikker, så siger man i psykoterapien, at det nok er fordi, han ikke blev beundret nok af sin mor. Og det er til dels rigtigt.

Men selvtillid er ikke nogen given størrelse, som man bare har. Den er foranderlig og kan forsvinde, hvis omgivelserne tager den fra en.

- Forestil dig, at du går på arbejde, og en hel uge i træk siger folk, at du er genial. Hver gang du åbner munden, er dine kolleger ved at falde i svime over dine ideer. Hvordan tror du, at du har det efter den uge? Du er fuld af selvtillid, og hvis man tager en blodprøve, vil man se et menneske, der er kemisk i balance.

Men ugen efter gider folk ikke en gang sige goddag til dig. Når du sender en e-mail, bliver den ikke besvaret, og når du tager ordet, sidder de andre og glor på deres ur. Jeg kan godt fortælle dig, at når den uge er gået, så er din selvtillid helt i bund, og dit blod er fyldt af stress-hormoner, siger Petriglieri.

- Men hvis lederen lærer at tyde gruppen, så er han mindre påvirkelig. Eller i hvert fald kan han bedre forholde sig til, hvad der sker. Og han kan frem for alt bruge sin indsigt til at skifte ledelsestil, når det er nødvendigt. Forskellige grupper har brug for forskellig stil.

Og hvad så med gruppen? Kan den også lære noget?

- Ja, vi skal vide meget mere om, hvordan gruppen presser lederen. For vi er jo som medarbejdere og samfund selv med til at skabe vores ledere. Det er en populær sport at kritisere vores topchefer for grådighed og manglende moral. Men hvad med omgivelsernes eget ansvar? Det er jo gruppen selv, der har sat de hér folk ind på posterne og bedt dem om at tage vare på meget komplekse sager. En kompleksitet som man, som leder, næsten kun kan løse ved at isolere sig, og så er det, man risikerer at miste følingen.

Sats på de yngre talenter
Gianpiero Petriglieri råder alle store virksomheder og organisationer til at vende op og ned på deres budgetter for ledelsesudvikling. For hvis de virkelig skal have noget for pengene, er det ikke toplederne, de skal satse på.

- Når jeg taler med HR-folk i de store virksomheder, så siger de næsten altid: "Okay, vi har det her budget til ledelsesudvikling, og vi vil gerne bruge 70 procent på vores top-50 folk, og så må vi lave noget mindre ambitiøst for de potentielle ledere længere nede i systemet for de sidste 30 procent".

- Men det er en dårlig idé. De skal hellere gøre det omvendt. For toplederne er under så massivt pres, at de har meget svært ved at forandre sig. Også selv om de gerne vil. Omgivelserne – investorer, journalister, bestyrelsen, medarbejderne – forventer, at chefen bliver ved med at være, som han altid har været.

- Blandt de yngre talenter, længere nede i systemet, er der derimod meget større return on investment. For de har en lang karriere foran sig; tid til at afprøve, hvad de har lært. Og så er der slet ikke det samme pres på dem endnu. Det er en chance, som vi skal udnytte.

Om at forske i det ubevidste For at indfange det ubevidste bruger Petriglieri på Insead helt andre forskningsmetoder end de sædvanlige. For tiden er han i gang med et stort projekt, hvor han undersøger, hvad der sker, når erhvervsfolk lander i en arbejdsmæssig blindgyde. - Vi fandt ud af, at mange mennesker tager en MBA, fordi de ikke ved, hvad de ellers skal stille op med deres liv. De er endt i en professionel blindgyde og er helt bevidste om, at de ikke er tilfredse med deres arbejdsliv. Men de ved ikke hvorfor. Det har vi sat os for at undersøge, men i den sammenhæng kan man ikke bruge en rationel forskningsmodel. Man kan ikke bare tage en teori og teste den. Man er nødt til at lytte til folks historier, siger Gianpiero Petriglieri. Han har sammen med sit team interviewet 60 MBA-studerende i mange timer og i flere omgange. Før de startede på Insead, mens de var midt i forløbet og igen til sidst i uddannelsen. Nu venter en ny interviewrunde, efter at folk har afsluttet den prestigiøse MBA og er rejst videre ud i verden. - Vi følger folk intenst og prøver at spore os ind på, hvorfor de lander i en blindgyde, og hvordan de kommer ud af den igen. Hvordan de former deres egen identitet. Den slags kan man ikke finde ud af ved at gå ud fra en hypotese. I stedet skal man lytte, og når man har lyttet til rigtig mange mennesker, finder man pludselig ud af, at der er to lag: Der er dét, som folk siger, de gennemlever. Og så er der dét lag dybere nede, som faktisk forklarer, hvad de siger. Petriglieri bruger metoder fra socialvidenskaben og endda fra kunsten, når han forsker i det ubevidste. - Det er ligesom, hvis man skal forske i kærlighed. Det kan man gøre rationelt ved at måle folks kemiske sammensætning, mens de er allermest forelskede. Men det forklarer jo ikke livets store spørgsmål. Hvis man vil forstå essensen af kærlighed, så slipper man ikke uden om at læse Shakespeare. Romeo og Julie kan simpelthen lære os mere om kærlighed end nogen biokemi-bog. Og sådan er det også med ledelse. Ledelse handler i bund og grund om, hvad der giver folk mening i deres arbejdsliv.