”Lost without Translation” – om at overføre viden fra private virksomheder med henblik på handling i offentlige virksomheder

"Det mest effektive implementeringsværktøj er systemtvang."

Sådan sagde en erfaren direktør for en stor it-virksomhed for nogle år siden. Lederne i virksomheden beklagede sig over, hvor vanskeligt det var at indføre nye og ensartede forretningsgange. Hans erfaring var, at man såvidt muligt skulle indbygge de korrekte arbejdsgange i sine it-systemer, så den enkelte medarbejder simpelthen var nødt til at gøre tingene rigtigt for at få opgaverne løst.

Forskningschef, overlæge, dr. med. Erik Juhl har for statsministeren rejst landet rundt for at undersøge, hvordan det går med at indføre nye metoder i hospitals-verdenen. Han fandt et "knowing:doing gap": selvom man på ét hospital er bekendt med, at "naboen" har fundet frem til en ny og bedre metode, er det langt fra sikkert, at den bliver indført i egen organisation.

Disse to eksempler illustrerer den store udfordring, der er i at komme fra viden til handling, selvom vi befinder os i en videnøkonomi, hvor de fleste virksomheder er videnintensive og dermed lever af at producere og tage ny viden i anvendelse.

Værktøjer samler støv
Ledelsesværktøjer repræsenterer en måde at gøre viden, som er skabt i én sammenhæng, tilgængelig for implementering i andre sammenhænge. Ledere elsker værktøjer, men ofte bliver det ved det flot udrustede værksted, hvor alt det funklende værktøj hænger sirligt på væggene uden at blive brugt ret meget.

Det er vores erfaring, at det er muligt at håndtere dette paradoks. Hvis værktøjet passer til situationen og til håndværkeren, øger det sandsynligheden væsentligt, for at det bliver brugt. Analyse af en lang årrækkes erfaringer fra udviklingsprojekter i mange forskellige sammenhænge viser, at ledelsesværktøjer kan bruges til at overføre viden fra én sammenhæng, for eksempel private virksomheder til en anden sammenhæng, for eksempel offentlige virksomheder. Hvis altså ledelsesværktøjet "oversættes" til den nye kontekst. Det handler denne artikel om.

Værktøjer skal oversættes
Når vi refererer til ”ledelsesværktøjer”, tænker vi på formaliserede procedurer for, hvordan ledere og medarbejdere skal agere i bestemte situationer. Et ledel-sesværktøj er baseret på en eller anden form for teori og bygger på antagelser om, hvordan en virksomhed fungerer eller i hvert tilfælde bør fungere.  Det er et koncept i den forstand, at det som en pakke handleforskrifter er uafhængigt af personer og kan flyttes fra én organisation til en anden (eksempel: The Balanced Scorecard, varianter af Medarbejderudviklingssamtalen, Excellence-kvalitetsmodellen og så videre).

Erfaringer viser dog, at det samme ledelsesværktøj aldrig får præcis den samme anvendelse i to virksomheder. Det skyldes, at alle virksomheder er forskellige. Der vil altid være uformelle strukturer, netværk eller kulturer, som adskiller dem. Det er derfor, ledelsesværktøjer skal oversættes. ”Oversættelse” handler her om mere end bare ord og begreber. Det handler om at forme værktøjet og tilpasse det til virksomhedens vilkår i bred forstand, så værktøjet tilpasses til virksomheden og ikke omvendt.

Tilpas værktøjets grundidé
En del erfaringer tyder på, at "arbejdets puls" og "afstand til borgeren" har stor betydning for, om ledelsesværktøjer udviklet for eksempel i en privat sammenhæng kan implementeres i en offentlig.

Begrebet "arbejdets puls" udtrykker noget om tempo, om kadence og om den akutte nødvendighed, arbejdet tillægges. For eksempel har brandslukning "høj puls", mens grundforskning har "lav puls". Når den medarbejder, som leverer ydelsen, tilsvarende har personlig, direkte og eventuel gentagen kontakt til borgeren, kan det være sværere i mental forstand at "nå" medarbejderen med et ledelsesværktøj fra en anden sammehæng. Det gælder for eksempel medarbejdere inden for omsorg, sundhed og en række former for undervisning. Hvis begge faktorer er i spil, forstærkes effekten.

Et eksempel, der illustrerer denne pointe, er brug af ledelsesværktøjet Balanceret målstyring eller Strategikort (Kaplan og Norton, 2004; Bang et al., 2004). Værktøjerne er udviklet med henblik på at kunne omsætte en overordnet strategi på virksomhedsniveau til delstrategier for de enkelte dele af virksomheden på en måde, så det er muligt at følge op på implementeringen af strategien. Endvidere er værktøjerne udtryk for den tankegang, at strategier skal tilgodese alle virksomhedens centrale interessenter for, at de er "balancerede" og dermed bæredygtige i det lange løb.

Skab fælles sprog
På Silkeborg Centralsygehus har man som på en række andre hospitaler i de senere år arbejdet med at gøre Strategikort til en del af ledelsens værktøjskasse (Specht & Gjørup, 2006). Det har i begyndelsen været ganske udfordrende for driftslederne på hospitalet, der typisk har en klinisk baggrund som terapeuter, sygeplejersker og læger. Værktøjet og den sprogbrug, det repræsenterede, blev i starten opfattet som udtryk for en "DJØF-isering", en kølig, økonomisk tankegang, der ikke havde meget forbindelse til det menneskeorienterede og livsnødvendige arbejde, som foregik på hospitalet.

Hospitalets ledelse har imidlertid holdt fast i værktøjet og brugt en del energi på at formidle og forklare værktøjet og den metodik, det repræsenterede. Man har introduceret det som en fælles ramme for at tale om overordnede mål og midler for en række forskellige aktiviteter – "æbler og pærer" - uden blot at tale i penge. I takt med at lederne har oplevet det meningsfulde i det fælles sprog og dets evne til at bringe forskellige former for succeskriterier i fokus, faglige såvel som økonomiske og patientorienterede kriterier, har det i stigende grad givet mening som en del af ledelsesdialogen på hospitalet. Ledelsesværktøjet er blevet oversat til den konkrete sammenhæng og er med tiden blevet opfattet som nyttigt.

Virksomheder fyldt med ”selv-ledere”
Et nyt ledelsesværktøj er en udefrakommende ”forstyrrelse”. Det introducerer nye begreber og tænkemåder. Som med andre store organisationsforandringer, skal det give "mening" for både medarbejdere og ledere. Det handler blandt andet om, at der er en følelse af nødvendighed (Kotter, 1999) om at skabe mulighed for dialog, læring og så videre, og om at vise - og om at vide hvordan man kan vise – at værktøjet medfører noget positivt, ikke bare for produktionen, men også for de mennesker, som skaber den.

Rigtig mange medarbejdere overalt i nutidens offentlige virksomheder og specielt inden for offentlig serviceaktivitet er overladt til at løse deres opgaver meget selvstændigt. De er i vid udstrækning ”selv-ledende”: Hjemmehjælperne i kommunen arbejder på egen hånd og uden overvågning fra en leder. Det samme gør en gymnasielærer og en aftensygeplejerske.

Det er ikke særligt realistisk at forestille sig, at medarbejdere som disse gør en hel masse, de finder meningsløst. Enten bøjer de opgaveløsningen i en retning, der giver mening, eller også forlader de det pågældende arbejde. Det er derfor helt afgørende, at den viden, de skal tage i anvendelse via ledelsesværktøjer, skal "give mening" for, at den i praksis kommer til at tilføre nytte.

Der skal eksperimenteres
Implementering af et ledelsesværktøj forstyrrer organisationen både bredt og dybt. Det starter måske med kun at vedrøre en gruppe af ledere; men det vil før eller siden kunne mærkes af også mellemledere og medarbejdere. Det er hele pointen. Påvirkningen er hverken midlertidig eller overfladisk. Ledelsesværktøjet vil præge – hvis ikke selve organisationens nerve – så i hvert fald centrale processer i organisationen. Sådanne organisatoriske forandringer viser sig gang på gang at være meget komplekse.

Inden man ruller komplekse forandringsprocesser ud i fuld skala, bør man eksperimentere i mindre skala (Jensen et al., 2008). Gennem afprøvning i mindre enheder - eventuelt af forskellige varianter – får man erfaringer med nytte, medarbejderreaktioner med videre. Alt i alt med hvilke særlige foranstaltninger, der skal til, for at de ønskede effekter opnås. Springer man eksperimenterne over, risikerer man unødigt resursekrævende implementeringer, og man risikerer at skabe en masse røre i forhold til effekten. I eksperimenterne ligger der ofte uforudset værdi gemt i de små og store opdagelser, man gør undervejs. De 10 eller 20 eller 30 procent, der ikke forløber som forudset, indeholder måske netop nøglen til, hvordan ledelsesværktøjet skal formes, bøjes og bruges i det konkrete tilfælde, så det giver maksimal værdi.

Projektlederen som nøglefigur
Ofte præges succesfulde virksomheder af en kultur, som har fokus på kvalitet, proces- og produktoptimering, udbedring af fejl med mere. Det skaber gode produkter, fejlfrie ydelser, høj kvalitet og tilfredse borgere. Tilfredse borgere er en forudsætning for succes. Det gælder sådan set både den private og den offentlige virksomhed. Fejl skal undgås. Tænk bare på skrækhistorierne om patienten, der fik foretaget operation på det raske ben.

I sådan en kultur er det en udfordring at tilrettelægge og udføre en implementering, hvor der ligefrem planlægges med usikkerhed og afprøvning. Det er vigtigt her at understrege, at en eksperimenterende tilgang ikke er lig med manglende projektledelse. Faktisk kræver det en både aktiv og dygtig projektledelse at sætte eksperimenterne i system. Det handler om at tydeliggøre for de berørte parter, hvor og hvornår der eksperimenteres, og hvornår der ikke gør. Det handler om at være bevidst og tydelig om, hvordan succes og delmål defineres og måles, og det handler om at opsamle og bearbejde de indhøstede erfaringer, så de kan inddrages i den endelige oversættelse af ledelsesværktøjet.

Lean Light
I implementeringen og udviklingen af Lean Light (se boks) fastsatte vi en ramme med nogle ufravigelige principper og milepæle, og vi var klare på formål og visioner – men vi arbejdede også med en række blanke papirer, som blev udfyldt undervejs. Lean Light værktøjet definerer kun 3/4 af opgaveløsningen, og værktøjet er kun en skabelon. Vi igangsatte pilotprojekter og gav plads til at mærke efter, hvordan idéerne virkede. Nogle blev bestyrket, andre blev forkastet og andre igen opstod uforudset.

Opfølgning, vedholdenhed og opmærksomhed
Succesfuld implementering af store forandringsprojekter kræver opfølgning, vedholdenhed og opmærksomhed - også (eller måske netop) fra ledelsen. Det gælder også, når det, der skal implementeres, er et ledelsesværktøj.

Da vi i en kommune skulle tage temperaturen på en teknisk forvaltnings (flere end 1.000 ansatte) Balanced Scorecard, oplevede vi en bemærkelsesværdig kløft mellem topledelse og linjeledere. Toplederen var entusiastisk og stolt over den nye mere systematiske måde at lede organisationen på. Linjelederne derimod påpegede adskillige mangler. Enkelte indrømmede endda, hvordan de personligt udfyldte de mange scorecards for at forestille, at deres organisation anvendte værktøjet, som topchefen ville det. For dem handlede det ikke om en ny måde at bedrive ledelse på, men om så vidt muligt at undgå værktøjets administrative bøvl. Det lovede godt i starten og gav også resultater, men strandede hen ad vejen på blandt andet manglende opmærksomhed fra ledelsen.

Lederens problem
Toplederens problem var ikke dårlig forberedelse eller manglende indsigt i ledelsesværktøjet. Han havde haft eksterne, dyre konsulenter, han havde selv studeret værktøjet og teorien bag, og han havde arrangeret temadage og lederseminarer, da værktøjet skulle introduceres.

Hans problem var, at han efter at have skubbet projektet godt i gang, straks vendte sig mod nye opgaver. Han troede, at det ville køre af sig selv efter den gode start. Men det er der ikke noget, der gør. Vi siger ikke, at opstarten med temadage og seminarer ikke var god og nødvendig. Men den var ikke tilstrækkelig. Det handler om, at topledelsen skal være til stede og skubbe på løbende.

Det betyder, at han skal være klar til at lytte til oplevelserne med det nye ledelsesværktøj. Han skal spørge ikke bare til ledelsesværktøjets resultater, men også til ledere og medarbejderes oplevelse med at bruge værktøjet. Han er simpelthen nødt til at interessere sig oprigtigt for ledelsesværktøjets liv i organisationen. Hans involvering vil naturligt dale, men hans interesse må ikke ophøre, når projektet går fra ”implementering” over i ”drift”.

Ordentlig oversættelse en forudsætning for succes
En løbende tilpasning af et ledelsesværktøj er udtryk for en styrke og ikke en svaghed hos de, der bruger det. Hvis der ikke dukker behov for tilpasning og justering op til overfladen, ja så er der faktisk noget galt. Så er det, fordi virksomheden ikke har taget ledelsesværktøjet til sig og gjort det til deres eget.

Der er endog meget store potentialer i en succesfuld anvendelse af de rigtige ledelsesværktøjer. Potentialerne frigøres dog først, når ledelsesværktøjet oversættes.

Oversættelsesarbejdet kræver energi og engagement og kan ikke gøres af eksterne konsulenter alene. Men det er hele indsatsen værd.

10 Fokuspunkter Hav fokus på følgende 10 punkter ved brug af ledelsesværktøjer, der er udviklet i andre organisatio-ner/virksomhedstyper: Passer værktøjet til opgaven? Ligger opgavetypen inden for det, som værktøjet er tænkt anvendt til? Passer værktøjet til virksomhedens "puls"? Matcher virkemidlerne medarbejdernes billede af sig selv og opgaven? Står burgernes fagkultur og normale tilgang til opgaveløsning i vejen for, at værktøjet giver mening? Er værktøjet "oversat" til situationen – matcher ambitionsniveau, virkemidler, ordvalg, eksempler med videre? Har den nærmeste ledelse sat sig ind i værktøjet og demonstrerer den løbende opbakning? Har du sørget for "ro" til at øve sig på en overskuelig problemstilling? Er der mindst én i gruppen, som vil sætte sig særligt ind i værktøjets funktionsmåde, og som vil opsamle og formidle erfaringer? Sørger I for at bearbejde jeres erfaringer samt tilpasse værktøj og metode hertil – gøre det til jeres eget? Tør I eksperimentere og lære? Husker I at fortælle andre, at I går i gang og at dele jeres erfaringer med dem – det hjælper til at holde fokus at forpligte sig over for andre? Når I har arbejdet med værktøjet, har I så også tydeliggjort for jer selv og andre, hvad det kan – og ikke kan – bruges til? Kilde: Kasper Bjørn og Henrik W. Bendix

 

Lean Light - kort Lean handler om effektiv organisering af arbejdsprocesser. Det er ikke nogen "snubtagsløsning", men en tankegang, der skal indarbejdes i måden at organisere arbejdet på. Det tager tid og kræfter, og det kan ofte være en barriere for at komme i gang. Derfor har forfatterne med flere udviklet konceptet "Lean Light" efter princippet "Hvor lidt kan man nøjes med for at komme i gang?" Lean Light er "gør-det-selv-Lean", understøttet af en håndbog med opskriften på og værktøjerne til små, enkle og hurtige forbedringsprocesser, man selv kan gennemføre uden eksterne konsulenter. Lean Light bruger kun dagligdags begreber og oversætter konceptet, så det også matcher forholdene i offentlige virksomheder. Kilde: Kasper Bjørn og Henrik W. Bendix

 

Litteraturliste

Bang H.,  Bukh P.N. og Hegård M.: Strategikort, Børsens Forlag 2004.

Bendix, H.W. og Fjeldgaard, C.: Frugtbar effektivisering i det offentlige, Børsens Forlag, 2006

Bendix H.W. og Harbo A.: Videnledelse i praksis, DJØF Forlag, 2004

Bendix, H.W., Harbo A. og Lübker B.: Ledelse af digitalisering i den offentlige sektor, Den digtale Taskforce, 2005

Bendix H.W., Bjørn K., Jakobsen S., Jensen S.H. og Kirkedal U.: Lean Light – en jordnær metode til løbende forbedringer, Børsens Forlag, 2007

Bendix H.W., Digmann A., Jørgensen P. og Møller Pedersen, K.: Hospitalsledelse – Organisatorisk fæ-nomen og faglig disciplin, Børsens Forlag, 2008

Digmann A., Bendix, H.W., Jensen J.P. og Jensen, K.E.: Offentlig innovation i balancen mellem idé og innovation, Børsens Forlag, 2006

Gjørup J.B. og Specht, T.: Anvendelse af strategikort på Silkeborg Centralsygehus, Århus Amt, 2006.

Hjortdal H. og Nielsen, C.: På vej mod en kvalitetsreform – men hvad med en ny styrings- og ledelsestænkning?,  Økonomistyring og Informatik, 2008 (kommende nummer).

Jensen, K.E., Jensen, J.P, Digmann, A. og Bendix, H.W.: Principper for offentlig innovation, Børsens Forlag, 2008

Kaplan R.S. og Norton D.P.: The Balanced Scorecard, Børsens Forlag, 2004

Kotter, J.P.: I spidsen for forandringer, Asschenfeldts Forlag, 1999.