En række forskellige analyser og forskningsprojekter har de seneste 5-10 år løbende givet ny viden om, hvilke generelle discipliner der lader til at gøre forskellen på de virksomheder, som klarer sig henholdsvist formidabelt og decideret dårligt.
Blandt de nyeste forskningsprojekter er "Strategisk Effektivitet" fra 2007, som jeg selv har været med til at udvikle og gennemføre under ledelse af firmaet Strategos. Her blev det tydeligt, at strategien skal give mening for de enkelte ledere og medarbejdere, som alle skal være committede til strategien, og – delvist som resultat heraf – skal organisationen kunne udvise handlekraft for, at virksomheden lykkes med overordnede intentioner.
Men hvad er det konkret, der gør, at ledere og medarbejdere føler commitment? Hvordan får man noget til at give mening for individer, der ikke har været med til at udvikle en strategi? Og hvordan forløser man handlekraft og beslutningskompetence lokalt i en organisation? I det følgende vil jeg prøve at kaste lys over, hvordan en organisation bringes til at lykkes med sine intentioner.
|
Strategisk Effektivitet
Konsulentfirmaet Strategos har i samarbejde med handelshøjskolen i København, CBS, gennemført en analyse af 60 danske virksomheders arbejde med strategi for at finde de væsentligste forklaringer på, at man nogle steder lykkes bedre med at indfri målsætninger og realisere strategiske beslutninger.
Bland de væsentligste findings var, at virksomheder, hvor medarbejdere og ledere kendte deres rolle og bidrag til realisering af strategi (målsætninger og beslutninger), var signifikant bedre til at indfri målsætninger og realisere overordnede strategiske beslutninger end organisationer, hvor ledere og mellemledere ikke kunne se deres egen rolle i realisering af større mål. Forståelse af strategiske mål og kendskab til egen rolle i arbejdet med at indfri samme er vigtigere end både involverende strategiudviklingsforløb og topledelsens stil.
En tese om, at en strategi skal give mening for ledere og medarbejdere bredt ud i organisationen, at organisationen skal føle commitment til strategien - og at organisationen skal kunne udvise den nødvendige handlekraft, blev i øvrigt bekræftet af erhvervsforskningsprojektet.
Bogen ”Strategi med Mening” er udkommet i foråret 2008 med beskrivelse af projektet og cases.
|
De praktiske indsatsområder
At lykkes med sine intentioner i en organisation – det være sig implementering af strategi eller indfrielse af forventninger og mål - behøver ikke være så svært. Lad os antage at forventningerne til organisationen (strategien og eller dens målsætninger) er givet, så er der 3 primære ting, der forretningsmæssigt skal være i orden for at lykkes.
- Organisationen skal kende sine egne processer og arbejdsgange. Det er her, de fleste virksomheders kompetencer ligger, og processerne skal være synlige for ledere og medarbejdere.
- De resultater, som man skaber sammen og hver for sig, skal være i fokus. Det drejer sig principielt om at vide, hvor godt man udfører processerne.
- Det er desuden afgørende vigtigt, at man kender omkostningerne af aktiviteter, produkter og projekter for at kunne tage beslutninger, både af strategisk karakter hos en topledelse og i det daglige hos ledere og nøglemedarbejdere.
Og så hænger det hele i øvrigt tæt sammen.
Sammenhænge
En af de væsentligste ting, som man skal holde sig for øje, når man vil lykkes med noget i en organisation, er, at ting hænger sammen. Særligt gælder, at strategien (den mulige og den aktuelle) er stærkt knyttet til, hvad man laver, hvor godt man laver det, og hvad det koster at lave.
Humlen er, at det kun i sjældne tilfælde giver mening at gennemføre et udviklingsprojekt, der alene fokuserer på markedsmuligheder og strategi, uden blik for hvad organisationen allerede laver – og hvordan den laver det.
Jeg har set en række uheldige eksempler på udviklingsprojekter, som eksempelvis har fokuseret på, hvad der er markedsmæssigt muligt at lave en forretningsmæssig succes på – uden skelen til den aktuelle organisations kompetencer og processer, som ikke altid står mål med den strategi, der bliver udviklet og formuleret. Så når man ingen vegne og skaber kun frustration og følelse af ikke at slå til i virksomheden, selvom den foreslåede strategi objektivt kan være god og rigtig, hvis altså organisationen kunne kapere den.
Omvendt kan projekter, der udelukkende fokuserer på eksempelvis processer og ”at skære væk”, have den konsekvens, at man frasiger sig muligheden for fremtidig vækst og indtjening, fordi man reducerer de opgaver og indsatser, som ikke skaber værdi for kunder/brugere lige nu.
Selvfølgelig skal fremstilling af produkter eller services, der ikke bringer indtjening, heller ikke indstilles, hvis det er en del af virksomhedens strategi, eller det kun er et spørgsmål om mere korrekt prissætning for, at forretningsområdet vil til at give overskud.
Strategi, processer, performance/resultater og viden om omkostninger er nødvendige, basale, ledelsesmæssige discipliner, der hænger uløseligt sammen, og de skal udvikles under hensyntagen til hinanden.
Definitioner
- En organisation
I det følgende vil jeg benytte termen en "organisation" om en enhed, som gennem anvendelse af forskellige kompetencer har et formål og nogle overordnede forventninger til dens resultater. Det kan være en offentlig eller en privat virksomhed, og det kan være en division, afdeling eller forretningsenhed, på samme måde som det kan være en koncern. Der er naturligvis forskellige måder at arbejde på, alt efter om der er tale om tusinder af mennesker i en fragmenteret/global virksomhed eller en forvaltning i en kommune, men i de projekter, som jeg har arbejdet på de seneste 8 år, har der været enkelte afdelinger af virksomheder, som har vist sig at være styringsmæssigt langt mere komplekse end hele koncernen i andre virksomheder. Derfor giver det for mig god mening generelt at tale om "en organisation", hvor ledelsen/omverdenen har visse forventninger til dens resultater. Selve udviklingsprojekterne skal naturligvis tilpasses de herskende kulturer, men størrelsen af organisationerne er mere eller mindre underordnet. Det er nogle af de samme principper, man skal have til at fungere.
- En strategi
En strategi behøver ikke være én fast strategi, der skal eksekveres til ende, før en ny kan/skal overtage. Faktisk kan en strategi kun sjældent opfattes på denne måde i nogen form for organisationer, da alle typer af virksomheder (offentlige og private) i stigende grad lever i omskiftelige konditioner og dynamiske markeder. Kommunesammenlægninger, teknologisk udvikling, flytning af offentlige funktioner, specialisering af sygehuse, opkøb, fusioner, lovgivning, trends, politik og mange andre ting ødelægger konstant muligheder for at forfølge langsigtede strategier, men skaber samtidigt nye muligheder og forventninger til mange organisationer. Dermed er "strategi" udtryk for intentioner eller forventninger til organisations resultater og til den måde, man ønsker at indfri forventningerne på henholdsvis lykkes med intentionerne/målsætningerne.
Baggrund
I nogle år har der været fokus på decentralisering, selvstyrende grupper og udvikling af mere teamfølelse i mange organisationer. Det har været nødvendigt og en logisk konsekvens af trends og tendenser, som handler om den måde, man arbejder sammen på, eller det forhold man har til sit arbejde.
Imidlertid har man mange steder i indsatsen for at lære hinanden at kende og arbejde bedre sammen ikke fået den forretningsmæssige information til at følge med. I nogle tilfælde er det tydeligt, at organisationer er blevet opdelt i enheder og afdelinger, der i bedste fald arbejder uafhængigt af hinanden, selvom deres fælles succes er betinger tæt samarbejde og tæt koordinering, og i værste fald er blevet hinandens konkurrenter eller lever helt autonomt. Ud over, at disse ”klubber” kan være umulige at styre i en fælles retning, er der en oplagt risiko for, at manglende viden om forståelse af helheder fører til usikkerhed, stress og modvillighed mod selv de mest nødvendige forandringer hos medarbejderne, når de ikke forstår overordnede sammenhænge i deres organisationer.
Hos investeringsselskabet DIFKO har Thomas Boll Matthiasen udtrykt det på den måde, at når "business information" ikke er til stede hos den enkelte medarbejder, kan denne naturligvis ikke bebrejdes sin manglende viden om, hvilken konsekvens det har, hvis en godkendelse forsinkes 3 dage, eller et projekt ligger stille, mens vi holder møde om ønsker til den nye kopimaskines funktioner. Derfor har DIFKO arbejdet med at få præciseret overordnede målsætninger for investeringsprojekterne (den primære forretning) og nedbrudt disse til succeskriterier på gruppe og teamniveau. Fra strategi og årsplaner til succeskriterier og daglige opgaver. Det kan både ledere og medarbejdere forholde sig til.
Processer og motivation
Langt hen ad vejen skabes commitment og engagement af indflydelse på eget arbejde. Særligt hvis nogle arbejdsopgaver ikke forekommer meningsfuldt eller decideret uhensigtsmæssigt, slider det på både lederes og medarbejderes engagement.
Derfor er det væsentligt, at der er synlige formål og "kunder"til alle de arbejdsgange og aktiviteter, der foregår i en organisation. Det er med til at lade arbejdsopgaver have mening og skaber værdi for den enkelte medarbejder.
Helt lavpraktisk skal nogle projekter derfor begynde med at dokumentere de processer og arbejdsgange, som gennemføres i organisationen. Man starter overordnet med opdeling i relevante grupper af processer og gennem workshops identificeres arbejdsgange, så man opnår et fælles billede af, hvordan vi faktisk arbejder her – uanset hensigtsmæssigheden af det. Derefter gøres processerne synlige i virksomhedens intranet, så alle kan se, hvem der er involveret i hvilke rutiner, processer og projekter.
Når man har et billede af, hvordan vi faktisk arbejder, og eventuelle uhensigtsmæssigheder træder tydeligt frem for alle, giver det næsten sig selv, at der kommer forbedringer og forslag til effektiviseringer.
Det er dermed ikke nogen overraskelse, at mange LEAN-projekter giver meget fine resultater. Hvis processer først defineres, som de er, og medlemmerne af organisationen derefter får mulighed for at komme med forslag til forbedringer, så er det oplagt, at man både lykkes med at få arbejdsopgaver til at give mening for den enkelte og skabe betydelig mere motivation i organisationen som følge af indflydelse på udvikling af nye rutiner.
Performance
I mange projekter, som handler om at lykkes med overordnede målsætninger – igen i form af strategi eller målsætninger – er den primære udfordring at gøre målsætningerne relevante på lavere ledelsesmæssige niveauer.
- Hvis en virksomhed er vant til at tilbyde sine ydelser til det offentlige, og som en strategisk beslutning vil begynde at tilbyde enkelte produkter og services til det private marked, hvad betyder det så for organisationen? Hvem skal gøre hvad anderledes?
- Hvis en virksomhed ønsker at vokse med 15 procent om året og have en positiv bundlinie på 10 procent, hvad betyder dette så for forretningsenhed A, som agerer i et aftagende marked og allerede har 14 procent på sin egen bundlinie? Hvad betyder målsætningen for de 17 sælgere i den nye forretningsenhed B, som vokser med 30 procent pro anno og laver et underskud på 7 procent? Hvad skal de gøre anderledes til dagligt?
I mange organisationer mangler der ganske enkelt relevant information om, hvad organisationens overordnede sigte er – på en måde så man som leder eller medarbejder kan forstå sit bidrag. Vi kan kalde det for nedbrydning af strategi, strategikort og udvikling af balanced scorecards. Det er ikke så vigtigt med navnet, men disciplinen handler generelt om formidling ned igennem organisationen af relevante succeskriterier og mål.
Men der er naturligvis også en omvendt bevægelse i forhold til formidling. Det er rapportering, som oftest går opad i organisationen og fokuserer på opfølgning på delmål og succeskriterier. Nogle steder vil man ikke have den slags ”big brother”-fænomener og kalder det for unødig kontrol. I praksis er det imidlertid ofte udtryk for anerkendelse af den enkelte medarbejders indsats, at der er nogen, der interesserer sig for ens arbejde og resultaterne.
Et eksempel: Hvis en salgsorganisation har intention om at øge tilgangen af kunder, skal dette afspejles i nogle succeskriterier eller mål, som afspejler denne intention. Det kunne være antallet af afholdte møder med potentielle kunder for hver sælger eller udgiften til markedsføring, som forventeligt må stige i henhold til intentionen om flere nye kunder. Hvis medarbejderne i salg og markedsføring gør det samme, som de altid har gjort, øges antallet af nye kunder sandsynligvis ikke. (Det gælder i øvrigt generelt: Hvordan kan man i mange organisationer forvente at indfri nye, ambitiøse mål ved at tale intellektuelt om nødvendigheden af samme i et mødelokale eller på et kursuscenter, og så gå hjem og gøre præcis det samme som altid?) Derfor giver det mening at formidle en forventning til antallet af afholdte møder med potentielle kunder til sælgerne og rapportere på samme til ledelsen.
Pointen er i hovedtræk, at strategi og målsætning systematisk skal brydes ned til noget, der er operationelt og praktisk samt formidles ud i organisationen løbende – samtidig med at der skal følges op på de faktorer, som er relevante for organisationens drift og udvikling. Det skaber fokus og er med til at definere "meningen" for afdelinger, medarbejdere og ledere lokalt.
Omkostninger
I princippet er denne disciplin den letteste, men også den sværeste.
De fleste offentlige og private virksomheder ved præcist, hvilke omkostninger der knytter sig til hvilke organisatoriske enheder. Og man ved præcist, hvilket overskud man laver, og man kan udregne samlede profitabilitetsrater og RONA og EBITDA. Men de færreste ved, hvilke produkter man tjener penge på, hvilke kunder som man faktisk taber penge på, eller hvad de egentlige omkostninger er til en institutionsplads, en operation eller en firmabilsordning. Det traditionelle og lovpligtige regnskab giver jo ikke den slags informationer.
Resultatet er, at det er svært at tage stilling til forespørgsler fra potentielle kunder eller vurdere nye forretningsområder samt at bruge sine produktionsressourcer hensigtsmæssigt, når vi ikke kender lønsomhed henholdsvis omkostninger på opgaver, projekter, produkter og kunder.
Løsningen er allokering af omkostninger til de objekter, man arbejder med (kunder, produkter, patienter, projekter, medarbejdere, etc.), og teknikken er aktivitetsbaserede omkostningsanalyser. Det burde være lige så naturligt som årsregnskabet, men denne disciplin er fortsat ret sjælden.
Derfor ser vi mange virksomheder, der gennem et relativt stærkt brand er lykkedes med at få fine vækstrater, men har svært ved at få alle forretningsområder og distributionskanaler til at give overskud. Nogle steder i private virksomheder ser vi, at størstedelen af overskuddet tjenes på få (store) kunder, hvilket i sig selv kalder på mere viden om omkostningsstrukturen for at kunne lave fornuftigt prissætning over for små kunder. Men endnu værre er det, når meget store kunder slæber penge med ud af virksomheden som følge af ekstra service, store rabatter, lange salgsforløb, fremsendelse af prototyper og prøver, som ikke faktureres, etc. Nogle steder er størstedelen af omsætningen slet ikke profitabel!
Det gælder naturligvis for både offentlige og private virksomheder, at man bør kende sin omkostningsstruktur, så man ikke mister berettigede tilskud, eller har sælgere, som helt uden at vide det, tilfører virksomheden store tab på ordrer, der umiddelbart ser meget attraktive ud.
Fra det hårde til det bløde
Måske sidder du nu og tænker, at der naturligvis skal arbejdes med processer, målstyring og resultater samt omkostninger i relation til den valgte strategi, men at fundamentet – i form af de bløde parametre - naturligvis skal være på plads først: At arbejde med at udvikle de bløde discipliner med samarbejde, kultur, teams og personligt lederskab. Derefter kan man så tage de forretningsmæssige udfordringer op og løfte i flok.
Jeg tillader mig at svare nej. Det er omvendt i arbejdslivet.
Hvis vi kigger på en organisation som et intellektuelt sammenrend af mennesker, der arbejder efter en givet eksistensberettigelse (mission) og i en givet retning (strategi), så er det opgaven, der skal definere formen. I privatlivet og i nogle foreninger gælder det først og fremmest om at have det godt og sjovt, og så kan man sekundært se på, hvilke opgaver familien og vennerne og de frivillige kan løse sammen. I arbejdslivet gælder det omvendt om at forstå opgaven først og sekundært tage hånd om de mellemmenneskelige opgaver, der også skal løses. Det er jo det, der kendetegner en professionel organisation. Derfor skal de discipliner, som tegner opgaven/forretningen, udvikles og systematiseres, og derefter er der tid og plads til at udvikle de blødere ledelsesaspekter – hvis det vel at mærke overhovedet er nødvendigt, for i processen med at få styr på de hårde ledelsesdiscipliner er et væsentligt biprodukt, at organisationens medlemmer knyttes tættere og får et bedre kendskab til de ledelsesmæssige behov. Teamudviklingen er måske indbygget i forretningsudviklingen.
