Forsøg på at introducere strategisk tænkning i dansk erhvervsliv har nu et halvt århundrede på bagen. Eller to generationer af ledere. Hvordan er det gået? Er erhvervsvirksomheder og offentlige virksomheder i dag ledet – også – strategisk, eller er det blevet ved retorikken? Dansk ledelses nestor, professor Erik Johnsen, er månedens klummeskribent.
Af professor, ekon.dr., dr.h.c. Erik Johnsen, Centre for Applied Management Studies, CBS
01. februar 2008
At alt, hvad der lugter af ”strategi”, er blevet et buzz-word, det ved vi. Det er et sprogligt rod, deraf det ene argument for overskriften.
Det andet er, at strategisk ledelse også har sin rod i ledelsesteorien. Da denne i samme periode har udviklet sig fra et embryo til en udvokset organisme, er det naturligt, at selve det teoretiske koncept strategisk ledelse har ændret sig. Uden at dette øjensynlig har haft nogen som helst indflydelse på praktiserende strateger og navnlig praktiserende pseudostrateger.
Hvad er ondets rod? Eller rettere sagt rødder, for det er jo nok som sædvanlig en kompliceret sag.
Den starter med definitionen af strategi, hvis militære betydning søgtes overtaget af erhvervsvirksomheden:
Første fase i strategisk tænkning
Strategi, taktik og operation blev associeret med det gældende virksomhedshierarki, således at strategien var topledelsens problem, taktikken var mellemledelsens problem, og operationen var gulvledelsens problem.
Virksomheden blev opfattet som et produktionssystem, der skulle konvertere input til et ønsket output. Det sidste bestod i varer og tjenesteydelser til kunderne og overskud til ejerne. Den strategiske målsætning kunne formuleres som X% afkast af den investerede kapital, og den skulle nås ved en gennemført planlægning af ressourceindsatsen, både i form af et budget for næste tidsperiode og en langtidsplan. Verden var simpel. Men alligevel tilstrækkelig kompleks til at planer aldrig gik i opfyldelse. Professor Vagn Madsens bog Strategi og budget fra 1976 afspejler denne klassiske problemstilling.
Hvis folk ikke kunne nøjes med regnskabsbaserede informationer, kunne de lidt mere sofistikerede tænke i Ansoff´s produkt-markedsmatrix eller udføre en SWOT analyse eller måske en BOSTON GROUP analyse. Alle tre har til formål at præcisere ”What is our business?”. Hvor ”Business” er synonym med virksomhedens egentlige formål. Hvad er företagets affärsidé? På dansk ”Idégrundlag”, ”Forretningsgrundlag”, ”Mission” eller ”Eksistensgrundlag”. Kært barn har mange navne. Specielt hvis man ikke kender barnet. Dog: at være i business er identisk med at være eksistensberettiget. Og man er i business, hvis man tilfredsstiller kunders og ejeres krav.
Lidt mere kompliceret blev det, såfremt man indlod sig på en analyse af virksomheden baseret på Rhenmanns Rose, som interessentanalysen hed i lokal terminologi. Så blev der mange flere mål at søge opfyldt.
Virksomheden som menneske-maskinsystem
Enden på, hvad man kunne kalde første fase i strategisk tænkning, kom med professor Russell L. Ackoff´s opposition mod professor Allan T. Malm´s disputats i Lund i 1975, Strategic planning systems, A framework for analysis and design.
Malm havde bygget sit planlægningssystem op på traditionel vis med en strategisk plan for helheden rækkende nogle år ud i fremtiden, fulgt af taktisk og operativ planlægning. Ackoff nyformulerede ”Strategi” som en synsvinkel på en virksomhed set som et system, nemlig spørgsmålet om systemets mission, dets raison d´etrê, dets eksistensberettigelse.
Herefter har et system som helhed og alle dets komponenter hver for sig en eksistensberettigelse, såfremt hver enkelt udfylder sin mission. Afbilder man en erhvervsvirksomhed på en systemmodel, kan man både tale om virksomhedens strategi som helhed, og man kan tale om it-funktionens strategi, om produktionens strategi, om indkøbsafdelingens strategi, etc., alt efter hvorledes man har struktureret virksomheden. Man kan tale om den enkelte interessents strategi, inklusiv den enkelte medarbejders mission og eksistensberettigelse. Virksomheden blev i denne forbindelse opfattet som et menneske-maskinsystem.
Strategisk ledelse udvikler sig
Det store lift i den lokale anvendelse af strategisk tænkning kom med Kjeld Arnth Jørgensens bog om Strategisk ledelse i mellemstore virksomheder, 1977. Selv om virksomheden stadig var et menneske-maskinsystem, så var der her eksemplificerede metoder til at drive strategisk ledelse i egen virksomhed.
Det næste lift kommer, da offentlige virksomheder efter moderniseringsprogrammet og dets efterfølgere skal til at argumentere for deres eksistens. Ikke mindst efter at Richard Normann i 1983 fik international succes med sin Service Management, en videreførelse af hans doktordisputats fra 1975 om Skapande företagsledning. Nu er strategi også blevet til en grænseflyttende og grænseoverskridende aktivitet. Det drejer sig om at skabe en ønsket fremtidig virksomhed.
To metoder
Der er altså to kræfter, der har gjort sig gældende i udvikling af strategisk ledelse. Den ene er selve opfattelsen af, hvad opgaven (opgaverne) er for strategisk ledelse og de konkrete metoder, der foreslås anvendt. Den anden er opfattelsen af den virksomhed, det system, der skal underkastes strategisk udvikling.
Det viser sig, at hvis man har ”lært” at tænke strategisk efter én metode og kommunikere om strategiske spørgsmål i ét sprog, så er det meget vanskeligt at glemme det og meget vanskeligt at arbejde efter andre koncepter. Har man én gang fået for eksempel den meningsløse SWOT tankegang ind i hovedet, så bliver man ved med at arbejde i dette indskrænkede verdensbillede. På tilsvarende måde med ”Strategisk, taktisk og operativ ledelse”.
Lige så slemt er det naturligvis, hvis man springer på det ene ”nye” koncept efter det andet uden at sætte sig ordentligt ind i, om netop dette nu er det rette. Og der er mange. I de sidste 15 år har en syndflod af national og international strategilitteratur hjemsøgt os. Den tillader jeg mig i nærværende sammenhæng at gå let henover. Jeg har kun nævnt nogle få eksempler, der har haft indflydelse på lokal tankegang.
Strategisk terminologi
Tiden er nu inde til at kanonisere en sprogbrug, der på den ene side bevarer essensen i strategisk tankegang op gennem tiden, og på den anden side giver den enkelte virksomhed (det enkelte system) mulighed for at udvikle sig på egne præmisser. Jeg har i nedenstående figur 1 foreslået en terminologi, der skulle lette kommunikationen om strategisk ledelse.
FIGUR 1: Strategisk terminologi
Der er to essentielle spørgsmål at besvare:
En besvarelse kræver overblik og indblik kombineret med en nutidsanalyse og en fremtidsanalyse.
I. Det nutidige overblik giver virksomhedens strategiske struktur i form af de komponenter (elementer og relationer), der konstituerer virksomhedens eksistens.
II. Det nutidige indblik giver virksomhedens mission: Vi skaber eksistensberettigelse ved at realisere strategisk målopfyldelse for hver enkelt komponent.
III. Det fremtidige overblik giver virksomhedens vision: Vi ønsker fornyet eksistens og fornyet eksistensberettigelse (raison d’être).
IV. Det fremtidige indblik giver virksomhedens konkrete strategi: Vi gennemfører en ledet ændringsproces i form af en konkret strategi.
Ad. I. Dette spørgsmål angår virksomhedens strategiske struktur. Ikke organisations struktur og ikke logistisk struktur, men strategisk struktur, det vil sige sammenstillingen af de hver for sig nødvendige og tilsammen tilstrækkelige elementer og relationer til at forme den virksomhed, der skal kunne skabe eksistensberettigelse ved at realisere sin mission. Hvordan ser denne virksomhed ud? Hvem er VI? Før i tiden kunne man dykke ned i The Theory of the Firm, såfremt man ville have et kanoniseret billede af virksomheden op på lystavlen. Det kan man ikke i dag. Opfattelsen af ”Virksomheden” er uhyre differentieret. Ikke mindst i strategisk sammenhæng, hvor virksomhed er alt lige fra mine personlige gøremål med at opfylde min egen mission til globale virksomheder med mange tusinde medarbejdere. Lad os alligevel vove det ene øje.
Fire synsvinkler
Den ledelsesteoretiske udvikling peger på fire synsvinkler hver med sine egne modeller, metoder og sprog:
Det er grove inddelinger, der naturligvis skal præciseres i en konkret analyse.
Men hvis vi nu leger, at virksomheden er konstitueret af alle fire delsystemer, så er disse relateret til hinanden. Og relationerne er processer. Når disse er defineret, har man et billede af virksomheden som strategisk organisme. Dette billede er skitseret i figur 2.
FIGUR 2. Virksomheden som strategisk organisme
Så kan man gå i gang med at analysere hver enkelt af de 10 komponenter, som hver for sig skal leve op til sin partielle mission, for at man kan sige, at virksomhedens mission er nået. Det er klart, at denne analyseproces afgiver information om vision og de konkrete tiltag, strategien, der skal konvertere virksomheden fra dens nuværende stade til en ønsket fremtidig situation.
En første konsekvens af at udvide synet på virksomheden fra et menneske-maskinsystem til en mere kompliceret organisme er, at man må formulere systemets mission som en multimission, nemlig én mission for hver af de 10 komponenter. Baseret herpå må strategisk målopfyldelse implementeres som en kombination af politiske, strategiske og innovative ledelsesprocesser. Det kræver, at man, foruden at være ledelsesteoretisk opdateret, disciplinerer sig til at erkende, at strategisk ledelse er en metier i sig selv, der kræver en kontinuert indsats i tid med anvendelse af de ressourcer, som analysen dekreterer.
Strategisk ledelse er forskellig fra ledelse af den daglige drift, der normalt optager alle kræfter, og forskellig fra en nødvendig tilpasningsproces krævet af bestemmende kræfter udefra. Strategisk ledelse består i, at man på egne præmisser former sin ønskede fremtidige eksistensberettigelse ved at realisere sin egen multimission. Idelig genskabe sin egen rod, sin egen strategiske bevidsthed og sit eget strategiske sprog.
Dette oplæg er eksemplificeret i Erik Johnsens, Ny strategisk ABCD, Handelshøjskolens Forlag, DJØF, København, 2008.
Erik Johnsen betragtes af mange som danske ledelsesteoretikeres guru og har gennem årene udgivet en lang række publikationer om strategisk ledelse og ledelsesteori. Erik Johnsen kombinerer sin forskning og undervisning med bestyrelsesarbejde i en række virksomheder samt med aktiv konsulentvirksomhed i danske og internationale virksomheder.
