Ryk-ind i Japan: Fem virksomheders branding og ledelsesstrategi

Skal danske virksomheder gøre deres hoser grønne hos de japanske forbrugere, er det nødvendigt at tilpasse praksis til de lokale forhold. I et toårigt LOK-projekt (Ledelse, Organisation og Kompetence) - finansieret af Det Danske Forskningsråd, Copenhagen Business School og dansk erhvervsliv - har vi dokumenteret erfaring fra fem danske virksomheder i Japan:

• Bo Bendixen og den hollandske licenspartner Huis Ten Bosch i den sydlige del af Japan
• Rosendahl og fem designpartnere
• VisitDenmark og Skandinavisk Turistråd i Tokyo
• Bang & Olufsen og deres salgsafdeling i Tokyo
• Ecco og deres licenspartner Achilles

Vi har interviewet 25 ledere på de danske hovedkontorer og 25 danske eller japanske ledere i deres repræsentationer i Japan. Virksomhedernes udfordringer viste sig at være størst på følgende tre strategiske områder (se note nedenfor):

• etablering
• marketing af produkt/mærke
• ledelse og udnyttelse af kompetencer

Som udgangspunkt forsøger virksomhederne at implementere globale standardiserede strategier for at opnå en effektivisering af ledelse og samarbejde på tværs af grænser. I Japan er disse strategier til dels blevet implementeret, men har også i en lang række tilfælde måttet tilpasses den lokale kultur.

I det følgende beskriver vi de fem danske virksomheders erfaringer.

Når virksomheder etablerer sig i Japan
I forbindelse med etablering og oprettelse af salgskanaler i Japan er det almindeligt kendt, at netværk er en nødvendighed. En udfordring for de fem virksomheder har således været distributionssystemet. Der er mange mellemled, som hver gør produktet dyrere. Ud fra et japansk perspektiv bygger systemet helt naturligt på forretningsrelationer ("ninjo"), der handler om forpligtelse og tilbagebetaling af tjenester ("giri").

Fra et dansk synspunkt er systemet baseret på vennetjenester, som gør det svært at springe led i kæden over. Det er imidlertid vigtigt i den sammenhæng at understrege, at systemet - som nedenstående citat giver udtryk for - er under forandring.

”Om ti år vil det japanske distributionssystem med mange mellemled være brudt sammen, og virksomheder vil handle direkte med hinanden. Mange agenter og distributører er allerede gået fallit, og det er bedre for os allerede at indstille os på selv at tage risikoen.”
(Mike Kurozaki, President, Royal Copenhagen Japan, interview 17, november 2002).

Den grafiske designer Bo Bendixen blev i 1991 kontaktet af den japanske park Huis Ten Bosch, som var interesseret i at købe hans produkter med en licensaftale. Denne aftale gav ham mulighed for at blive etableret på markedet med en meget lav investeringsrisiko. Hele tiden har han holdt skarpt øje med produktionen af sine produkter - ikke en streg eller farvekode afviger fra de oprindelige design. Licensaftalen giver således Bo Bendixen kontrol over designet, mens han må overlade kontrol over forretningsudvikling i Asien og markedsføring til sin japanske partner.

Rosendahl har i sin reetableringsstrategi ganske utraditionelt allieret sig med et netværk af flere partnere, som hver er specialister i hvert deres segment af markedet (eksempelvis interiørdesign, bryllupsgaver, postordre). Fordelene ved dette setup er stor markedsekspertise igennem partnerne samt stor kontrol over markedsføring via direkte kommunikation med disse. Salget styres fra hovedkontoret, og Rosendahl bevarer således indflydelsen over markedsføringen af deres produkter.

Skandinavisk Turistråd blev etableret som datterselskab fra starten for at få markedsviden samt etablere et langvarigt forhold til den japanske rejsebranche. VisitDenmark har således direkte mulighed for at implementere markedsføringsstrategier gennem deres kontor i Tokyo. De har lagt vægt på at have en Japan-koordinator på hovedkontoret i Danmark, som har styrket kommunikationen og det japanske/asiatiske mandat internt.

Bang & Olufsen har været igennem flere faser af etablering i Japan. Først havde de eget datterselskab, dernæst blev salget overladt til en agent, og endelig etablerede de igen et datterselskab for netop selv at kunne styre markedsføring og skabe en global mærkevare ved også at ensrette tiltag i Japan. Det kan betale sig for Bang & Olufsen at have fuld kontrol, da markedspotentialet i Japan er enormt. Dette var dog i mange år svært at kommunikere tilbage til hovedkontoret, da investeringen og risikoen er høj.

Ecco har også en licenspartner. Kontrakten blev i 2003 forlænget med yderligere 10 år. Japanske lædervarer bliver beskyttet af den japanske regering, så import gennem en japansk virksomhed har været en nødvendighed. Japan er Eccos tredje største marked i salg. Kommunikationen fra hovedkontoret til distributører har været en stor udfordring på grund af distributørernes forkærlighed for Eccos idé om velvære og fodformede sko. Fodkomfort var et helt nyt koncept i japansk historie, da Ecco blev lanceret i 1983. Eccos hovedkontor forsøger at kontrollere, at mærkevarens image i Japan er identisk med resten af verden.

De strategiske valg for hver virksomhed har således været foretaget på forskellige grundlag. De er blevet revurderet på forskellige tidspunkter af markedsindsatsen. Det vigtigste i beslutningsprocessen har for alle været kommunikation og accept fra hovedkontoret til at foretage vigtige strategiske valg. Den absolut væsentligste faktor har været at få kontrol over markedsføringen, hvilket vil sige:

• Balance mellem kontrol af markedsføring og den finansielle risiko
• Vurdering af kompetencer i den eksisterende virksomhed i forhold til det japanske marked
• De legale muligheder for at afslutte et partnerskab (processen kan være meget omkostningsfuld)
• En vurdering af tiden, det tager at trænge ind på markedet (som ofte har været undervurderet i hovedkontorerne)

Produktimage i Japan
Med hensyn til markedsføring af produkter har det på mange fronter været nødvendigt for de fem virksomheder at tilpasse imaget til det japanske marked.

Bo Bendixens 14 butikker i Danmark promoverer danskhed. Med danske landskabsbilleder og danske flag på postkort og t-shirts symboliserer motiverne noget ærkedansk. I Japan har Bo Bendixens design ramt direkte ind i det kulturelle fænomen "kawaii" (på engelsk "cute cult"), der dækker over en forkærlighed for små tegneserieskabninger, der er kære og søde (i Japan for eksempel de lyserøde Hello Kitty og lyseblå Doraemon-figurer). Bo Bendixens japanske samarbejdspartnere har efterlyst endnu sødere designs, hvilket Bo dog har takket nej til. I Japan er Bo Bendixens designs tilføjet tulipaner og vindmøller og er således blevet populære ikoner for den hollandske temapark Huis Ten Bosch. De danske symboler har hermed fået en ny mening, og hans produkter sælges her som ”autentiske” hollandske souvenirs.

Rosendahl benyttede H.C. Andersens 200 års fødselsdagfest til at relancere sig selv. De producerede fem eventyrplatter i mørkeblå maling, designet af Lin Utzon. De fleste japanere kender H.C. Andersens eventyr (selvom mange tror, at forfatteren er tysk). Derudover har mange japanere (cirka 60 procent) også kendskab til Royal Copenhagen. Den blå maling er populær i Japan og kan således genkendes i det danske kongelige porcelæn, men også i det traditionelle japanske Arima-porcelæn (oprindeligt fra Kina). Det er lykkedes Rosendahl med det blå stel, en kendt designer og velkendte eventyr at få en succesfuld reetablering af deres salg i Japan, hvilket også har opgraderet Rosendahl-mærket. Historiefortællingerne om eventyrerne i Japan, som blev lanceret på japansk sammen med eventyrplatterne, var desuden interessante for de videbegærlige japanske forbrugere.

For VisitDenmark er Japan i forhold til resten af verden helt specielt med hensyn til markedsføringsstrategi. Hvor hovedkontorerne foretrak markedsføring gennem et moderne designimage af Skandinavien, endte en ”viking”-maskot med at blive salgssymbolet i markedsføringen i Japan. Dette var resultatet af en lang række undersøgelser - foretaget af Skandinavisk Turistråd(VisitDenmarks datterselskab i Japan) – af, hvad japanere genkender som værende typisk skandinavisk. Vikingen lanceres ligesom Bo Bendixens design som "kawaii" (sød) i form af en tegnet maskot, der kan ændre udseende, alt efter om den er ude at spise på restaurant eller står på ski. I vores interview er både unge og ældre medarbejdere og forretningspartnere af begge køn enige om, at denne søde maskot kunne fortælle en positiv historie til potentielle turister. For japanerne har vikingen en lige så høj placering som deres samurai. Desuden betyder "viking" (udtales "baikingu") "tage selv-bord ad libitum" og har således positive konnotationer. Det danske hovedkontor var ikke begejstret for ideen – men forbrugerundersøgelser talte for brugen af ”viking”-maskotten.

Bang & Olufsens image er et prestigefyldt og anerkendt mærke i det meste af verden. I Japan rangerer mærket endnu højere. Her markedsføres Bang & Olufsen, et navn som er eksotisk og svært at udtale, som et såkaldt "aspirational"-mærke. Co-branding med 10 andre luksusmærkevarer i pr-kampagnen White Book er iscenesat kun i Japan med det formål at skabe et mærkefællesskab og netværk i den japanske elite. Bang & Olufsens simple design har i det hele taget skabt interesse blandt de innovationskrævende japanske forbrugere. Den for nyligt introducerede nye fladskærm var længe ventet og skabte da også eftertragtet ny information for forbrugerne til sammenligning med de indenlandske konkurrenter Sony, Panasonic og Fujitsu. Japanernes fascination af mærkevarer og encyklopædiske behov for viden om produkthistorie og oprindelsesland har været vanskeligt at kommunikere hjem til Struer.

Eccos ”Shoes - designed to move you” er et godt reklameslogan i Vesten. Men for japanerne konnoterer ”move” ikke både fysiske og følelsesmæssige bevægelser, og billederne rodfæster sig ikke nær så stærkt. I Japan vil samarbejdspartneren Achilles hellere markedsføre Eccos sko som danske med slogans som fremhæver danskhed, fordi det står som synonym for en livsstil, som er "langsom og rolig". Japanerne forbinder deres yndlingsbegreb "slow life" med Danmark. Ecco i Bredebro og Tønder derimod vil arbejde hen imod et globalt image, hvor markedsføringsmaterialet kan bruges universelt. Achilles vil gerne blive ved med at fremhæve velvære for fødder og det autopædiske image, som Ecco i en årrække har forsøgt at erstatte med et image, der er mere ungt og smart.

Viden er grundlag for succes
Når de fem danske virksomheder har succes, er det, fordi deres repræsentationer har været gode til at udnytte det eksisterende positive image og japanernes viden om Danmark. De har således været i stand til at overbevise hovedkontorerne om, at forståelsen af mærket i Japan er anderledes. Hvor de har slået på vikingen, H.C. Andersen, det ”søde” og ”slow life”, har japanerne været lydhøre. Interviewene viser, at det kræver meget af hovedkvarteret at overtale de japanske repræsentationer til at bruge koncepter og slogans, som ikke umiddelbart er genkendelige hos de japanske forbrugere. Ens for alle i Japan er den store interesse for mærkevarer af god kvalitet og den genkendelige historie. Det er aspekter, som alle virksomheder har lukreret på. Trenden går dog mod et større fokus på implementering af global markedsføring, da mange på hovedkontorerne ikke kan se, hvorfor Japan skulle være det eneste land i verden, som er så anderledes. Standardisering er mere effektiv set fra hovedkontoret.

Ledelse og individuelle kompetencer
Ledelse i datterselskaber og kommunikation med samarbejdspartnere er en konstant udfordring. Hvordan udvikler man medarbejdere som har en "mental internationalisering", eller som med andre ord forstår at samarbejde med deres kollegaer på tværs af kulturer? De konkrete værktøjer er: sproglige evner, kulturel viden, træning og ikke mindst erfaring i samhandel mellem Danmark og Japan.

Bo Bendixen har oplevet det kulturelt "unikke" i mødet med Japan. Han er blevet behandlet som en pandabjørn (en stor, venlig, temmelig sjælden, men tillidsvækkende udlænding). Bo Bendixen har handlet direkte og personligt med sine japanske partnere uden en international strategi eller forhåndsviden om japanske forretningsmetoder eller kultur. Derfor har han været eksponeret for alle de førstegangsoplevelser i Japan, som de fleste udlændinge opfatter som underfundige, chokerende eller meget anderledes: Kunsten at spise rå fisk, dilemma omkring gave-givning, udveksling af navnekort, lange møder med formelle taler, hierarki og den overvældende oplevelse af de travle japanske storbyer. Japanerne har nydt den direkte kontakt med designer og ejer Bo Bendixen.

Rosendahl på den anden side har ansat medarbejdere for deres professionelle viden om Japan. Denne tilgang har muliggjort et utraditionelt tæt samarbejde med et netværk af adskillige partnere. De ansatte er kulturelle eksperter i japanske forhold, sprog, kommunikation og kultur. De har tidligere erfaring i at samarbejde med både danskere og japanere. Og disse kompetencer er ifølge interviews med deres partnere med til at opbygge tillid.

Skandinavisk Turistråd har valgt den vanskeligste, men mest frugtbare ledelsesform. De har en blandet bemanding af danskere og japanere med det formål at skabe mulighed for dynamiske og innovative ideer. At sige sin mening og tage ansvar er vanskeligt for mange japanere, ligesom stærk disciplin og detaljeret arbejdsgang falder skandinaverne svært. Men både på trods af og i kraft af disse forskelle fremmer denne ledelsesform gode betingelser for promotion af dansk turisme i Japan.

Bang & Olufsen brugte tre år på at opbygge et nyt salgskontor. Det var ikke kun et spørgsmål om at ansætte nye folk, men også om at finde nogle, som ville fungere under dansk ledelse. Især unge mennesker mellem 28-32 år, som kunne tale engelsk flydende, blev ansat i det nye team.

Som et eksempel på investering i "internationale mindset" lægger HR-funktionen i Ecco nu større vægt på at uddanne og forberede ledere, som skal udstationeres. Ecco har identificeret globale talenter gennem et internt Ecco-uddannelsessystem. De skal lære det japanske sprog og japanske forretningsgange. Ecco har i 20 år forhandlet gennem en oversætter, så selv små kulturelle forviklinger har ofte været tids- og ikke mindst resursekrævende.

Konklusion
Kommunikation på tværs af grænser og kulturer er en kompleks proces. Der er ikke en "mest effektiv" måde at håndtere samhandel på, men flere måder som kan resultere i mere eller mindre grad af succes.

Kontrollen og styringen af det japanske marked ligger i nogle firmaer hos hovedkontoret, hvor kulturelle eksperter varetager kommunikationen med partnere på det lokale marked. Andre firmaer vælger at oprette eget lokalt selskab. Fælles for begge er, at de i større grad kan kontrollere deres brand-markedsføring på det japanske marked end de virksomheder, der af lovgivningsmæssige eller af finansielle årsager har valgt at samarbejde med japanske distributører. Det er derfor vigtigt at evaluere fordele og ulemper ved forskellige etableringsmåders indvirkning på salg af produktet og implementering af strategier på markedet?

Endelig er gensidig viden om opfattelse af produkt og mærke vigtigt for ledere i både hovedkvarter og i repræsentationerne. Opfattelsen af et mærke er kontekstbaseret, og det er derfor ikke altid muligt at implementere et globalt standardiseret image lokalt, da det ikke altid er den mest operationelt effektive strategi. Det er derfor vigtigt, at hovedkontoret har viden om japansk forbrugsmønster samt viden om, hvordan marketing og mærke vil blive opfattet i Japan. Eller omvendt: at hovedkvarteret bruger deres viden om Japan til at forklare den danske idé på en måde, så den kan accepteres og implementeres i Japan.

Det er ofte ledernes kulturelle viden og indsigt, som guider håndteringen af organisatoriske udfordringer og dermed også resultaterne. Det er derfor af afgørende betydning, at virksomheden har en personalepolitik med hensyn til at uddanne medarbejdere i kulturelle forskelle samt en sprogpolitik, som vejleder medarbejdere i at dygtiggøre sig sprogligt til at fremme kommunikationen.

Note: Lisbeth Clausen (2006) Intercultural Organizational Communication. Five Corporate Cases in Japan. Copenhagen, CBS Press.