Når man beskæftiger sig med psykisk arbejdsmiljø, støder man hele tiden på den samme problematik: Hvordan kommer vi fra kortlægning til handling? Og hvordan sikrer vi os, at de aktiviteter, der gennemføres, faktisk fører til et bedre arbejdsmiljø for de ansatte?
Denne artikel handler om en konkret virksomhed, nemlig Nykredit, og hvordan man dér har arbejdet med disse spørgsmål. Der er på mange måder tale om en succes historie. Det er et eksempel, der viser, hvordan man gennem en målbevidst og vel gennemført indsats kan gøre et godt arbejdsmiljø endnu bedre. Formålet med artiklen er at beskrive forløbet i Nykredit og at drage nogle konklusioner, som forhåbentlig kan være nyttige for andre virksomheder.
Sådan startede forløbet
I 2004 henvendte repræsentanter for Nykredit sig til undertegnede for at høre, om der var muligheder for at indlede et samarbejde omkring det psykiske arbejdsmiljø. På det tidspunkt var Arbejdsmiljøinstituttet (AMI) netop ved at udvikle anden generation af det såkaldte tre-dækker koncept, som kort fortalt består af tre skemaer:
- Et langt til forskningsbrug
- Et mellemlangt til brug for arbejdsmiljøprofessionelle og konsulenter
- Et kort til brug for arbejdspladserne til for eksempel ”psykisk APV”.
Det nye koncept var ikke helt færdigt, hvilket blev udnyttet til fordel for begge parter: AMI fik lejlighed til at afprøve skema, rapportformat, tilbagemelding og så videre, mens Nykredit fik gennemført en kortlægning i samarbejde med forskere med kompetence i psykisk arbejdsmiljø.
Pilotprojekt og to store kortlægninger
Før man sprang ud i den store kortlægning med inddragelse af alle 3.500 medarbejdere, blev der gennemført et pilotprojekt ved hjælp af AMI’s ”gamle” mellemlange skema i to af Nykredits afdelinger. Formålet var at teste både redskab og proces. Pilotprojektet faldt ud til alles tilfredshed, hvilket betød, at der blev gennemført en samlet kortlægning af hele Nykredit i efteråret 2005 ved hjælp af den nye version af det mellemlange skema.
I 2007 blev kortlægningen gentaget, og resultatet var meget opmuntrende: Der kan konstateres meget markante forbedringer i virksomhedens psykiske arbejdsmiljø i løbet af de seneste to år. I figur 1 nedenfor kan man se de overordnede resultater fra de to kortlægninger i henholdsvis 2005 og 2007.
Figur 1. Sammenligning af kortlægningen af det psykiske arbejdsmiljø i Nykredit i 2005 og 2007.
Download figuren i pdf
Figuren viser de samlede resultater for Nykredit i 2005 og 2007. Spørgeskemaet dækker 24 dimensioner plus 4 former for krænkende adfærd, som ikke vises her. Hver dimension bliver belyst ved hjælp af 2-4 spørgsmål med fem svarkategorier. Den samlede score er et tal mellem 0 og 100, hvor 0 er det lavest mulige (for eksempel ingen stress eller ingen indflydelse), og 100 er maksimum (for eksempel fuld job tilfredshed eller ekstrem grad af udbrændthed).
For de fleste af dimensionerne gælder det, at de helst skal være så høje som muligt (udviklingsmuligheder, ledelseskvalitet, selvvurderet helbred og så videre), mens der for 8 dimensioner gælder det modsatte (kvantitative krav, arbejdstempo, følelsesmæssige krav, rollekonflikter, arbejde-familie konflikt, udbrændthed, stress og søvnbesvær). På disse dimensioner betragtes høje værdier som noget negativt.
Den første søjle i figuren viser landsgennemsnittet på de forskellige dimensioner, og søjle to viser gennemsnittet for første runde i Nykredit. Grøn farve viser dimensioner, hvor Nykredit lå bedre end landsgennemsnittet, mens den røde farve repræsenterer den modsatte situation. Værdier omkring landsgennemsnittet vises med gult. (Nykredit anvendte en grænse på +/- 4 point).
Som det fremgår, lå man bedre end landsgennemsnittet på fem dimensioner (Involvering i arbejdspladsen, Forudsigelighed, Ledelseskvalitet, Tilfredshed med arbejdet og Selvvurderet helbred) og dårligere end landsgennemsnittet på fire (Kvantitative krav, Arbejdstempo, Arbejde-familie konflikt og Stress). Det skal bemærkes, at de tre dimensioner vedrørende værdier (tillid og retfærdighed) ikke var med i den første kortlægning. På Nykredit var man dengang bange for, at disse værdier ville blive ”blandet sammen” med Nykredits egne værdier.
Store forbedringer på to år
Som det fremgår af tredje søjle i figuren, lå man omkring eller bedre end landsgennemsnittet på samtlige dimensioner ved den anden kortlægning i 2007. Der er med andre ord sket nogle ganske betydelige forbedringer, hvilket da også fremgår af søjlen længst til højre, hvor fremgang er markeret med grønt: Samlet set er det gået fremad på 17 dimensioner og tilbage på 4. Tilmed er nogle af de positive forandringer meget markante, nemlig på mere end fem point.
Det er yderst sjældent, at man ser så klare forbedringer på en arbejdsplads i løbet af en to-årig periode. Når det drejer sig om en virksomhed af Nykredits størrelse, har jeg ikke personligt set noget lignende nogensinde. Dette rejser selvfølgelig spørgsmålet: Hvordan bar de sig ad? Det vil jeg prøve at besvare i det følgende ved at gennemgå faserne i det samlede forløb.
Fase nul
Hvis man vil have held med at forbedre det psykiske arbejdsmiljø, er der tre ting, der skal være på plads, før man går i gang:
- Prioritering – hvor højt prioriterer man det psykiske arbejdsmiljø?
- Ressourcer – hvor meget tid og penge vil man afsætte til forløbet?
- Kompetencer – vil man uddanne medarbejdere, således at de har de nødvendige kompetencer?
Disse tre punkter er naturligvis ikke specifikke for dette felt. Tværtimod – de gælder for alle de aktiviteter, man sætter i gang på en virksomhed, hvilket ofte overses, når man taler om netop psykiske arbejdsmiljø. Ofte hører man folk sige: ”Vi har lavet massevis af kortlægninger af det psykiske arbejdsmiljø, og medarbejderne gider ikke besvare flere spørgeskemaer. Det har overhovedet ikke hjulpet!” Dertil er jo kun at sige, at man som bekendt ikke taber i vægt af at træde op på en badevægt.
Afklaring af de tre punkter hører hjemme i den fase, der ofte kaldes fase nul, hvilket er tiden inden, kortlægningen sættes i gang.
Prioritering: På Nykredit havde man besluttet sig for at prioritere området meget højt. Man ville gerne støtte visionen om at være finanssektorens foretrukne arbejdsplads, hvilket naturligt indebærer, at arbejdsmiljøet skal være i top. Dertil kommer, at man havde en tro på, at godt arbejdsmiljø ville give højere produktivitet og bedre service over for kunderne. Endelig var man klar over, at både Finansforbundet og det omgivende samfund lægger stigende vægt på det psykiske arbejdsmiljø. Man ville derfor blive mødt med krav fra omverdenen, som man gerne ville kunne opfylde. Endda godt og vel!
Ressourcer: Hvad ressourcer angår, var man indstillet på at betale for ekstern konsulentbistand ved den første kortlægning samt at afsætte den nødvendige tid både centralt i organisationen og i forbindelse med møder og aktiviteter med afdelingsledere fra hele landet.
Kompetencer: Endelig besluttedes det tidligt, at man ville klæde egne konsulenter på til at kunne følge op på undersøgelsesresultaterne. Der blev derfor gennemført et to-dages kursus for 10 interne personalekonsulenter i organisationen, som fik en nøglerolle i den efterfølgende proces. Dertil kom, at den daglige sikkerhedschef udarbejdede en lang række hjælpeværktøjer, som man kunne få adgang til på virksomhedens intranet.
Gennemførelse af kortlægningen
Kortlægningen blev gennemført på den måde, at samtlige ansatte fik tilsendt en e-mail med oplysninger om skemaet, svarfrist, personlig kode, anonymitet og så videre. Skemaerne blev besvaret elektronisk i løbet af en tre-ugers periode. I de to runder lå svarprocenten mellem 80 og 90 procent. Normalt sætter AMI en nedre grænse på 60 procent, så svarprocenterne på Nykredit må anses for at være meget tilfredsstillende, hvilket normalt er et tegn på høj involvering i arbejdspladsen.
Resultaterne
Som det fremgår af figur 1, lå de samlede resultater for Nykredit på mange af dimensionerne i nærheden af landsgennemsnittet, men når man får resultaterne fra en kortlægning, er det som regel afvigelserne, der påkalder sig interesse.
På den positive side skal man lægge mærke til den høje Ledelseskvalitet, som må anses for at være en nøgleressource for en virksomhed. I tæt sammenhæng hermed ligger man højt på Forudsigelighed, som dækker over, at medarbejderne modtager relevante informationer fra ledelsen vedrørende kommende begivenheder og ændringer, således at uvished og utryghed undgås.
Dertil kommer tre dimensioner, der normalt betragtes som indikatorer:
- Tilfredshed (indikator for at man er glad for sit job)
- Involvering (indikator for at man er glad for sin arbejdsplads)
- Selvvurderet helbred (indikator for at man har det godt)
Alt i alt må dette mønster betragtes som meget tilfredsstillende og et godt udgangspunkt for at gennemføre forbedringer.
De røde farver i figur 1 ses ud for nogle dimensioner, som også hænger snævert sammen: Kvantitative krav, Arbejdstempo, Arbejde-familie konflikt og Stress. I ledelsen blev dette mønster tolket i lyset af, at undersøgelsen blev gennemført i en periode med meget stort arbejdspres. Blandt en del af de ansatte blev der tilføjet, at dette var korrekt, men til gengæld ikke nogen undtagelse. Som det fremgår nedenfor, skjulte der sig meget store forskelle under dette fælles gennemsnit. Blandt de over 200 afdelings-rapporter var der nogle, der var næsten helt røde, mens man andre steder stort set kun havde grønne dimensioner i rapporterne.
Forståelse og genkendelse?
Hurtigt efter gennemførelsen af undersøgelsen blev samtlige ledere i organisationen indkaldt til møder, hvor man fik en generel indføring i hele konceptet og tankegangen bagved samt lejlighed til at få de enkelte afdelings-rapporter gennemgået og forklaret. Her var undertegnede til stede sammen med ledelsesrepræsentanter og de uddannede konsulenter. De to første spørgsmål, man skulle tage stilling til, var, om man kunne forstå rapporterne, og om man kunne genkende resultatet.
Visse af dimensionerne var ikke umiddelbart forståelige. Hvad er for eksempel Rolleklarhed eller Følelsesmæssige krav for noget? I disse situationer hjalp det i reglen at gå tilbage til de konkrete spørgsmål, der blev stillet for at belyse dimensionerne. Så fik man ofte en aha-oplevelse. Hvad genkendelsen angår, så var der meget få, der ikke kunne genkende det billede, der blev tegnet af deres afdeling. (Det kan naturligvis ikke udelukkes, at enkelte af lederne ikke ville vedgå, at de ikke brød sig om det billede, de så. Det er ikke altid let at få resultaterne af en kortlægning serveret.)
Det bliver i AMI’s materiale stærkt pointeret, at en arbejdsplads rapport ikke er en karakterbog eller en dom, men et oplæg til dialog og udvikling. Imidlertid kan det i den konkrete situation være meget vanskeligt at undgå en tendens til, at specielt lederen af en afdeling føler sig vurderet – for ikke at sige hængt ud – i en dårlig virksomhedsrapport. Selv om man – i overensstemmelse med det moderne anerkendende management sprog – taler om udfordringer i stedet for problemer, så er det svært at se bort fra, at nogle resultater er langt mere positive end andre.
Tilbageoversættelse – hvad betyder det konkret for os?
Den næste fase er den såkaldte tilbageoversættelse. Den foregår bedst i hver enkelt afdeling, hvor man gennemgår afdelingens rapport i fællesskab. Spørgsmålet er her: Hvad betyder denne dimension (for eksempel rolleklarhed eller indflydelse) hos os?
For eksempel kan rolleklarheden dreje sig om, hvem der tager sig af hvilke kunder eller om fordelingen af forskellige administrative opgaver. Den kan også dreje sig om hvem, der har kompetencen til at tage forskellige beslutninger. I den konkrete diskussion får rapportens resultater ”kød og blod”. Tilbageoversættelsen vil ofte indeholde de første kim til en prioritering og handlingsplan. Det er vigtigt at være klar over, at tilbageoversættelsen ikke kan udføres af ”eksperter” eller andre udefra. Den kræver lokalkendskab og erfaring.
Vurdering – er det et problem for os?
Når man er færdig med tilbageoversættelsen, kan man begynde at diskutere, hvad man vil prioritere. Det er i den forbindelse vigtigt at pointere, at en rød bjælke ikke nødvendigvis repræsenterer et problem. For den sags skyld kan man prioritere en grøn bjælke, som man gerne vil have ”endnu grønnere”!
Det er altså de ansatte, der – sammen med den lokale leder – bestemmer, om de har et problem eller ej. Ikke kortlægningsrapporten. I forbindelse med denne prioritering er det en god ide at skelne mellem forskellige typer af dimensioner. Her opereres der for eksempel med:
- Vilkår (dimensioner der ikke kan ændres)
- Indikatorer (dimensioner der peger tilbage på andre forhold)
- Nøglefaktorer (dimensioner der påvirker mange af de øvrige)
Vilkår – eller noget vi kan ændre?
I forbindelse med forebyggelse af stress er det altid vigtigt at kunne skelne mellem vilkår, som man ikke kan gøre noget ved, og forhold som man kan ændre. I forbindelse med kortlægningen på Nykredit anvendte man figuren nedenfor (figur 2):
Figur 2. Hvad kan ændres? Vilkår og lokale faktorer
Download figuren i pdf
I denne figur skelnes der mellem to slags vilkår: Dem der skyldes det omgivende samfund i bred forstand, og dem der er resultatet af beslutninger i toppen af virksomhedens hierarki.
I de enkelte afdelinger kunne man med udgangspunkt i denne model fokusere på de såkaldt lokale faktorer, som for eksempel anerkendelse, konflikter og social støtte. Også ledelseskvalitet anses for en ”lokal faktor”, idet det skal pointeres, at ledelseskvalitet ikke er en egenskab ved lederen som person, men ved relationen mellem lederen og medarbejderne. I det interne materiale blev det pointeret, at man skulle huske at rapportere opad i systemet vedrørende de vilkår, der bliver bestemt højere oppe. Det kunne for eksempel dreje sig om edb-systemer, lønsystemer eller personalenormeringen.
Problem dimensioner eller problem afdelinger?
I forbindelse med AMI’s mellemlange skema er der udviklet et redskab, som kan tjene til at få overblik over det psykiske arbejdsmiljø i en større organisation. Det er den såkaldte virksomheds-matrix.
For overskuelighedens skyld viser figur 3 kun en mindre del af den samlede matrix for Nykredit. (Udsnittet består af to sektioner med henholdsvis 8 og 5 afdelinger). Ideen er simpel, idet man har alle afdelingerne langs den ene del af figuren og alle dimensionerne langs den anden.
Af figuren fremgår det, at en række afdelinger har mange grønne felter og kun meget få røde. Det drejer sig for eksempel om afdelingerne A1, A4 og A8. Til gengæld er der også mindre positive profiler, som man eksempelvis kan se for afdeling A7. Anskuer man matrixens vandrette rækker, får man et billede af den samlede organisation. Her fremgår det, at der er mange grønne felter ud for Følelsesmæssige krav (der er meget lave), Ledelseskvalitet (som er høj) og Tillid mellem ledelse og medarbejdere (som også er høj).
Figur 3. Matrix for Nykredit ved anden kortlægning i 2007. (Udsnit)
Download figuren i pdf
Det overblik, man kan få ved hjælp af matrixen, sætter ledelsen i stand til at allokere relevante interne ressourcer til de afdelinger, som ser ud til at have behov herfor. Hvilke ressourcer, der er tale om, beror naturligvis på de konkrete omstændigheder. Ofte – men ikke altid – har man kendskab til de lokale problemer i forvejen. Men uanset om dette er tilfældet eller ej, udgør kortlægningen en anledning til at få gjort noget konstruktivt. Udgangspunktet for hele kortlægningen er, at hvis man ikke handler, når der er behov for det, er det bedre slet ikke at gennemføre kortlægningen.
Hvordan hænger tingene sammen?
Et oplagt spørgsmål, når man gennemfører en kortlægning, er at spørge, hvordan dimensionerne hænger sammen med hinanden. Dette kan man få belyst i den såkaldte regressions-rapport, hvor man kan se, hvordan alle afdelinger ligger placeret på to dimensioner samtidigt.
Figur 4 viser et enkelt eksempel på en regressionsrapport, som i dette tilfælde handler om sammenhængen mellem Ledelseskvalitet og Tilfredshed. En sådan rapport illustrerer flere ting:
- For det første kan man se den meget store spredning, der er mellem afdelingerne i den samme virksomhed. For eksempel fordeler scoren i job tilfredshed sig fra lige under 40 point til i nærheden af 100!
- For det andet kan man sammenligne med landsgennemsnittet (de stiplede linier).
- Og for det tredje kan man se, at der er en markant positiv sammenhæng mellem de to dimensioner (den røde regressionslinie).
En sådan oversigt kan umiddelbart anvendes til at prioritere indsatsen, idet de afdelinger, hvor der er problemer med begge dimensioner, umiddelbart kan identificeres.
Figur 4. Fordelingen af alle Nykredits afdelinger på de to dimensioner ”Ledelseskvalitet” og ”Tilfredshed med arbejdet”
Download figuren i pdf
Handlingsplaner
Allerede på det tidspunkt, hvor kortlægningen fandt sted, var hele processen fra kortlægning til handlingsplaner omhyggeligt fastlagt, og alle koncernens ledere blev orienteret om tidsplanen ved de møder, hvor resultaterne blev fremlagt. Undervejs i processen kunne lederne så trække på materiale på intranettet, konsulentstøtte fra de uddannede konsulenter og informationer i den centrale sikkerhedsorganisation. Alle handlingsplaner blev indsendt til sikkerhedsafdelingen, og der blev fulgt op på de emner, der krævede handling fra centralt hold.
Konklusioner: Hvad kan vi lære af Nykredits erfaringer?
Som allerede nævnt, er forbedringen af det psykiske arbejdsmiljø i Nykredit temmelig imponerende. Det rejser naturligvis spørgsmålet: Hvordan kan vi forklare, at det lykkedes i dette tilfælde, når det så ofte løber ud i sandet andre steder?
På basis af erfaringerne fra Nykredit og mange andre virksomheder mener jeg, at der kan peges på følgende vigtige forhold:
- En klar prioritering fra virksomhedens side med tydelig støtte fra den øverste ledelse.
- Intern uddannelse og skoling af en række medarbejdere med klare roller i forhold til den samlede proces.
- Afsættelse af de nødvendige ressourcer til forberedelse, kortlægning, information, opfølgning og efterfølgende støtte til afdelinger og lokale ledere.
- Fortsat fokus på det psykiske arbejdsmiljø i perioden mellem kortlægningerne – det lange seje træk.
- Valg af et koncept (AMI’s skema), der ”kommer hele vejen rundt” om det psykiske arbejdsmiljø, og som indeholder en række faciliteter, der letter det videre arbejde (benchmark, afdelings-rapporter, matrixer, regressionsrapporter og så videre).
- Opmærksomhed på, at arbejdet med det psykiske arbejdsmiljø ikke er en afsondret aktivitet, men skal ses i sammenhæng med daglig drift, kvalitet i ydelserne, produktivitet, lønformer og så videre.
Hvordan kan man fastholde resultaterne?
I dag står Nykredit således med en meget tilfredsstillende rapport, som forståeligt nok har vakt glæde og tilfredshed i koncernen. Men så melder det næste spørgsmål sig helt naturligt: Hvordan kan man fastholde den gode situation og måske også skabe fremgang på de områder, hvor det stadig er ønskeligt?
Dette emne er endnu ikke drøftet til bunds i koncernen. For egen regning vil jeg konkludere, at man har fem væsentlige udfordringer i den kommende tid:
- At få integreret de to tilgange til psykisk arbejdsmiljø, som repræsenteres af henholdsvis ”arbejdsmiljø-tilgangen” og ”HR-tilgangen”. Det gælder både administrativt, personalemæssigt, og hvad angår den fremtidige strategi på området.
- At få større synlighed med hensyn til de indsatser, som den øverste ledelse har ansvaret for, eller med andre ord at få klare handlingsplaner, ikke blot fra afdelingerne i virksomheden men også ”oppefra”.
- At få ”kigget organisationen efter i sømmene” med arbejdsmiljøbriller. Det gælder for eksempel på områder som bonuslønninger, kompetence til lokale ledere, intern uddannelse og så videre.
- At få undersøgt nøjere, hvordan psykisk arbejdsmiljø hænger sammen med centrale indikatorer for produktivitet, kvalitet og kundetilfredshed.
- At få udviklet en strategi for, hvordan man vil arbejde med forbedring af arbejdsmiljøet i den kommende periode for at fastholde det gode resultat.
Alt i alt kan det konkluderes, at Nykredits erfaringer stemmer smukt overens med resultaterne fra to større projekter om virksomhedernes arbejde med det psykiske arbejdsmiljø, som offentliggøres i foråret 2008 (note 1 og 2). Dels VIPS projektet (Virksomhedernes indsats for et bedre psykisk arbejdsmiljø) og dels projektet ”Psykisk APV”. Det første projekt konkluderer, at indsatsen for et bedre arbejdsmiljø har størst chance for at lykkes, når den hænger sammen med kerneydelsen og den daglige drift, mens det andet projekt finder, at styring og ledelse er helt afgørende for forbedring af det psykiske arbejdsmiljø.
Med andre ord: Kortlægninger, stress-politikker og handlingsplaner kan være udmærkede, men flytter ingenting i sig selv. Nøglen til succes ligger i integration i den daglige drift, fokus på kvalitet, klar prioritering og god ledelse.
Noter
1.Rapporten om ”Metoder i arbejdet med psykisk arbejdspladsvurdering” indleveres til Arbejdstilsynet i marts 2008.
2.VIPS projektets konklusioner kan ses i bogen: Sørensen et al.(red). Arbejdets kerne. Om at arbejde med psykisk arbejdsmiljø i praksis. København: Frydenlund, 2008.
3.Læs mere om AMI’s (nu: NFA’s) spørgeskemaer
Mag.scient.soc. og dr.med. fra Københavns Universitet