Motivation i videnarbejde

Mange går formentlig rundt med drømmen om, at hvis – eller når – de vinder den store gevinst i lotto, så kan det ikke gå hurtigt nok med at sige op på jobbet og bare nyde driver livet. Men sådan går det sjældent. En undersøgelse fra DanskeSpil af 539 lottomillionærer viser, at to ud af tre faktisk beholder deres arbejde.

Der er altså “noget” på eller ved arbejdspladsen, som – trods alt – får os til at komme der hver eneste dag. Dette “noget” kaldes også for motivation. Men motivation er ikke sådan lige til – vi kan nemlig motiveres på mange forskellige måder. Og selvom vi den ene dag bliver motiveret af én motivationsfaktor, ja så er det ikke sikkert, at denne faktor overhovedet er i stand til at motivere os den næste dag.

Så hvad skal lederen gøre for at motivere den ansatte? Tilbyde penge, spændende opgaver eller gode kolleger? Eller en blanding af alle tre faktorer, og hvordan skal denne blanding så i øvrigt være? Måske behøver lederen slet ikke motivere medarbejderen? For selvom en stor del af motivationsteorien – og praktisering af motivation – tager udgangspunkt i, at medarbejdere ikke er motiverede og for alt i verden forsøger at undgå at arbejde, ja så findes der efterhånden mange eksempler på det modsatte, nemlig at medarbejdere faktisk er temmelig motiverede.

Hvor vi førhen arbejdede for at leve, så lever vi i dag for at arbejde. Vi er altså “over-motiverede”, hvilket dog også kan have negative konsekvenser for arbejdet. Så hvad i alverden stiller vi op med den der motivation? Måske er den der, måske er den der ikke, og måske er der alt for meget af den?

Med videnarbejderens komme troede vi, at vi havde løst en svunden tids problemer med motivation, fordi videnarbejde i høj grad indeholder centrale motivationsfaktorer. Men tilsyneladende er det ikke uproblematisk at være alt for motiveret.

Formålet med denne artikel er for det første at diskutere, hvad motivation egentlig er for en størrelse, og dermed også identificere centrale motivationsfaktorer. For det andet at diskutere, hvad videnarbejdere – som i øvrigt også er blevet refereret til som de moderne arbejdere, den kreative klasse, primadonnaer og de nye professionelle – er for en størrelse. For det tredje at analysere de ledelsesudfordringer motivation af videnarbejdere rummer.

Hvad er motivation?
Der har efterhånden været forsket i motivation i mere end 100 år. Grundlæggende kan behovet for at motivere forklares med, at der eksisterer en forskel mellem, hvad medarbejderen ønsker at lave, og hvad virksomheden ønsker, at medarbejderen skal lave. Behovet for motivation opstår altså, fordi der er en divergens i interesser (Roberts 2004: 119ff).

Selvom motivation intuitivt synes vigtig – så er det ikke let at motivere på den rigtige måde. Det skyldes dels de mange forskellige og måske ofte forvirrende, teoretiske forklaringer på og praktiske anvisninger til, hvordan man bør motivere. Og dels det problem (eller den udfordring) at mennesker ikke altid reagerer på samme måde overfor de samme motivationsfaktorer.

Det bliver heller ikke lettere, når nogle af de teoretiske overvejelser møder virksomheden. På den ene side er der teoretisk enighed om, at en central måde at motivere den enkelte medarbejder på er ved at give ham en høj grad af medbestemmelse eller valgfrihed over de opgaver, der nu engang skal løses. På den anden side har virksomheder også opgaver, som ikke altid kan være valgfrie eller intellektuelt udfordrende og stimulerende, og som derfor i nogen tilfælde skal tvinges ned over medarbejderne.

Motivation er således vigtig, men som begreb eller proces har motivation i de seneste årtier skabt mere forvirring end afklaring – både teoretisk og praktisk (Locke 1991: 288).

At sikre bevægelse
Ordet motivation har rødder i de latinske motio, moveo, movere, movus og motivus, som kan oversættes til bevægelse, sætte i bevægelse eller en bevægende årsag (Katzenelson 2004: 15; Pinder 1998: 12) – motivation handler altså om at sikre bevægelse, og denne bevægelse skal selvfølgelig også være målrettet organisatoriske aktiviteter.

Formålet med motivationsteorien er at bidrage til at forudsige, forstå og påvirke den indsats, virksomheder gør for at motivere medarbejderne, for derigennem som virksomhed at blive mere effektiv, tjene mere, øge omsætningen, eller hvilket mål motivationen end måtte have (Latham & Pinder 2005). Motivation er altså ikke i sig selv målet – men et middel til at opnå et mål, som kan variere lige fra at øge indtjeningen over bedre fastholdelse af medarbejdere og så til at udvikle flere og bedre produkter.

Men hvad er det så for motivationsfaktorer, der er i stand til at sikre den rigtige bevægelse? Ja, det er desværre ikke så lige til.

Paradigmer inden for motivationsteorien
Der er adskillige paradigmer indenfor motivationsteorien. En af de mest kendte motivationsteorier i Danmark er Maslow’s (1954) behovspyramide. Her er udgangspunktet, at mennesker har en række grundlæggende behov, som i en eller anden grad også skal opfyldes på arbejdspladsen. Det handler blandt andet om behovet for samvær med andre, respekt og anerkendelse.

En anden – om end lidt mindre kendt teori – er Hackman & Oldhams (1980) teori om, hvordan arbejdet (og arbejdspladsen) bør udformes og indrettes. Her fokuseres der især på etablering af det meningsfulde arbejde, der blandt andet understøttes ved, at man i nogen grad selv ser konsekvenserne (og altså resultaterne) af ens arbejde.

Et tredje paradigme er rimelighedsteorierne, der understreger, at motivation styrkes, når der opleves rimelighed i forhold til blandt andet den indsats, den enkelte yder, og så den belønning han modtager.

Der eksisterer naturligvis mange flere paradigmer, men der er dog også en række fælles punkter mellem paradigmerne. Disse punkter er således et bud på centrale motivationsfaktorer.

TURPAS-modellen
Jeg har tidligere argumenteret for, at der eksisterer seks forskellige motivationsfaktorer (Christensen 2007). Disse faktorer kalder jeg for tilhørsforhold, udfordrende opgaver, rimelighed, præstation, autonomi (og medbestemmelse) og selvrealisering – eller for nemheds skyld TURPAS-modellen:

• Tilhørsforhold. Man føler sig som en del af et fællesskab.
• Udfordrende opgaver. Man får opgaver, der måske ikke altid er helt lette, men som til gengæld kan give mulighed for faglig selvrealisering.
• Rimelighed. Den indsats, man yder, er rimelig i forhold til både de indre og ydre belønninger, ligesom indsatsen også er rimelig i forhold til, hvad andre modtager.
• Præstation. Handler om at kunne se, at man faktisk bidrager med noget og altså har et meningsfuldt arbejde, samt i øvrigt også får feedback.
• Autonomi og selvbestemmelse. Indenfor organisatoriske rammer bestemmer man selv, hvordan man udfører givne aktiviteter og måske også i nogen grad hvornår. Man involveres endog også i beslutningsprocesser.
• Selvrealisering. Ønsket om personligt at vokse gennem sit arbejde.

Disse seks faktorer er altså, hvad man kan kalde generiske faktorer – faktorer der i en eller anden grad kan motivere. Men de er ikke alle sammen lige lette at praktisere – og da slet ikke i kombination med hinanden. De er naturligvis hver for sig ressourcekrævende, og enhver leder og virksomhed vil selvfølgelig spørge, hvilken faktor det bedst kan betale sig at fokusere på. Skal man eksempelvis satse mest på at give feedback og mindre på efteruddannelse og udfordrende arbejdsopgaver? Det er der endnu ikke noget entydigt svar på, da motivationsteorien i høj grad har udviklet sig indenfor bestemte paradigmer – og dermed bestemte motivationsfaktorer – og i mindre grad har fokuseret på sammensætningen af forskellige paradigmer og motivationsfaktorer.

Et andet problem er, at de enkelte faktorer også kan medføre negative konsekvenser. Videnarbejde er netop karakteriseret ved en høj grad af autonomi og udfordrende opgaver og er således nærmest arketypen på arbejde, der opfylder TURPAS-modellen. Men den ofte automatiske motivation – og dermed altså opfyldelse af TURPAS-modellen – videnarbejde besidder, producerer også en række ledelsesudfordringer, som jeg vil diskutere yderligere, når jeg har givet et bud på, hvad videnarbejde er.

Fra arbejder til videnarbejder
Arbejderen er i dag hverken arbejder, medarbejder eller for den sags skyld modarbejder – han er videnarbejder og stiller temmelig store krav til virksomheden. Krav som virksomheden selvfølgelig skal indfri, hvis ikke de vil miste den unikke ressource videnarbejderen tilsyneladende er gennem sin kreativitet, nysgerrighed og – i sidste ende – værdiskabelse.

Hos nutidens videnarbejder er der heller ingen – i modsætningen til taylorismens ”dumme okser” – dovenskab eller stilstand. Der er til gengæld en enorm indre motivation, der dog kan føre til en indre uro, som fører til en nærmest konstant forpligtigelse om ikke alene at være på arbejde, men i særdeleshed om at være på.

Man kan med rette spørge, om videnarbejderen simpelthen bare er en utopi? Der dukker konstant nye betegnelser op for noget, der slet ikke er nyt, men som bare skal omtales på lidt andre måder. I en verden, hvor kravet er konstant fornyelse, er sproget – også i arbejdslivet – jo også under konstant forandring. Udviklingen fra arbejder og modarbejder over medarbejder og så til videnarbejder kan således med rette formodes udelukkende at være et resultat af sproglig fornyelse.

Men netop fordi opfattelsen af arbejderen i de seneste årtier har ændret sig markant, så kan vi i dag – i det moderne arbejdsliv – tale om en anden type arbejder end tidligere. Der er ikke kun sket en ændring af menneskesynet, fra at arbejderen var den dumme okse, der er også sket væsentlige forskydninger i magtbalancen. Den moderne arbejder har således – især fagligt, men også organisatorisk – opnået mere magt. I arbejdslivet er mennesket blevet menneskeliggjort, samtidig med at virksomhedens værdiskabelse ikke længere er en funktion af evnen til at udnytte mennesker og materialer, men derimod et resultat af mennesket selv og især dets nysgerrighed, refleksion og kreativitet (Drucker 1993: 19ff).

Disse nye typer af arbejdere er ikke kun blevet kaldt videnarbejdere, men også de nye professionelle, den kreative klasse, fremtidens medarbejdere, primadonnaer, specialister og symbolanalytikere. Udover at de åbenbart er det moderne arbejdslivs guld og grønne skove, er der faktisk ikke så megen enighed om, hvad de er for størrelser.

Videnarbejde
Videnarbejde er kendetegnet ved for det første oftere at fokusere på de kreative, spændende og udfordrende opgaver. For det andet at være mere varieret, således at videnarbejdet også omfatter det mere rutineprægede og det mere individ baserede. For det tredje har videnarbejderen en høj grad af selvbestemmelse over udførslen af sit arbejde. Han har altså i højere grad indflydelse på, hvornår han vil udføre arbejdet. Ikke kun det spændende, men også det mere rutineprægede, som han dog ikke har indflydelse på, om han vil udføre – han skal udføre det, men bestemmer altså i højere grad selv hvornår.

Den stereotype videnarbejder beskæftiger sig kun med de kreative, udfordrende og spændende opgaver. Men videnarbejde er således også den rutineprægede aktivitet, som blandt andet kan observeres, når kirurgen gennemfører den planlagte og rutineprægede operation, eller når ledelseskonsulenten (gen)sælger en opskrift på, hvordan en virksomhed skaber sig en forandringsvillig kultur. Begge aktiviteter er eksempler på videnarbejde, men der skabes ikke ny viden – den eksisterende viden anvendes derimod til endnu engang at sikre succes. Videnarbejde kan dog også handle om at skabe ny viden – for eksempel gennem kreativitet, at kommercialisere nye produkter, serviceydelser eller at ændre virksomhedens interne produktionsprocesser.

Videnarbejde kan altså være arbejde, der både kan være rutinepræget, men som også kan være mere kreativt og fortolkende. Ligeledes kan videnarbejde også bero på en individuel aktivitet, som for eksempel ledelsesguruen der – næsten – egenhændigt kan inspirere og påvirke virksomhedens ledelse til nye visioner og strategier. På den anden side handler videnarbejde også – og måske især – om samarbejde, hvor videnarbejdere dels kan udfordre hinandens viden, og dels kan sikre, at den bliver mere robust, fordi den udsættes for positiv kritik.

Opsummerende kan videnarbejde og videnarbejdere altså beskrives således:

• Videnarbejde består i høj grad af komplekse opgaver, der indebærer problemløsning, kreativitet, innovation og samarbejde.
• Videnarbejderen må dog også påtage sig mere rutineprægede, og dermed måske mindre spændende, opgaver.
• Videnarbejderen kan i høj grad selv planlægge hvornår og hvordan, han vil udføre givne opgaver.

Dilemmaet
Selvom videnarbejderen er blevet beskrevet som virksomhedens vigtigste ressource (Drucker 1993), der – i modsætning til den tayloritiske arbejder – endda selv ejer produktionsapparatet, nemlig viden, så er videnarbejderen altså ikke uproblematisk.

Organisering og ledelse af videnarbejderen skal nemlig på én og samme tid tage højde for, at han løser de spændende og udfordrende opgaver. Dette kan nogle gange være nemt, fordi han netop er internt motiveret til at fokusere på disse opgaver. Samtidig skal videnarbejderen også løse en række opgaver, som han synes er mindre spændende, hvilket i øvrigt skal foregå ved, at han selv planlægger, hvornår dette skal ske. Så videnarbejderen er så sandelig ikke uproblematisk, men rummer mange organisatoriske og ledelsesmæssige udfordringer.

Ledelsesmæssige udfordringer ved motivation af videnarbejde
Selvom alle motivationsfaktorer i TURPAS-modellen er til stede i næsten udpræget grad i videnarbejde, så kan det være problematisk at motivere videnarbejdere – netop fordi videnarbejdere i langt højere grad end tidligere tiders arbejdere og medarbejdere arbejder mod egne mål og karriere, arbejder på tværs af organisatoriske grænser, stiler efter både personlig og faglig selvrealisering og i øvrigt også betragter sig selv som noget nær den mest betydningsfulde person i virksomheden.

Med udgangspunkt i TURPAS-modellen eksisterer der således seks centrale ledelsesudfordringer, som understreger, at selvom motivationen tilsyneladende er i top, så kan der forekomme problemer for virksomheden:

1. Tilhørsforhold
Videnarbejderens faglige netværk befinder sig ikke udelukkende indenfor organisatoriske rammer, men er langt mere flydende. Selvom han således fysisk befinder sig i virksomheden, så motiveres han gennem et tilhørsforhold, der ikke nødvendigvis er fysisk afgrænset, men netop inddrager individer fra for eksempel andre virksomheder. Videnarbejderen motiveres altså gennem et fællesskab, der ikke entydigt arbejder i forhold til virksomhedens mål.

2. Udfordrende opgaver
Videnvirksomhed rummer ikke udelukkende udfordrende opgaver, og derfor vil videnarbejderens præference for de udfordrende opgaver endnu engang medføre manglende udførsel af andre opgaver, som for eksempel de sure opgaver. Et andet problem er, at videnarbejderen begejstres så meget af de udfordrende opgaver, at han lader sig fuldstændig opsluge af disse, og derfor ikke nødvendigvis får løst dem indenfor aftalte deadlines. For det tredje oplever videnarbejderen også en ubalance mellem den kvalitet, han vil yde i løsningen af de udfordrende opgaver, og de ressourcer han får stillet til rådighed. For det fjerde – og i øvrigt afledt af de øvrige punkter – så oparbejder videnarbejderen et efterslæb af opgaver og bliver dermed endnu mere stresset.

3. Rimelighed
Videnarbejdere betragter ofte sig selv som temmelig centrale, men når de befinder sig i organisatoriske rammer, så føler de sig temmelig urimeligt behandlet, fordi virksomheden netop ikke kun fokuserer på enkeltindividet, men i endnu højere grad på gruppen af enkeltindivider. Videnarbejdere oplever altså, at der ikke tages tilstrækkeligt hensyn til dem, og de vil derfor opleve sig som latent urimeligt behandlet, selvom dette altså ikke behøver at være tilfældet.

4. Præstation
Videnarbejde repræsenterer i høj grad det uigennemskuelige arbejde, som blandt andet er baseret på anvendelsen af den tavse viden. Derfor er det vanskeligt for individer udenfor det faglige fællesskab at give feedback, der kan motivere videnarbejderen i det fortsatte arbejde.

5. Autonomi og medbestemmelse
Videnarbejdere kan godt lide selv at bestemme hvordan og hvornår, de skal udføre arbejdet. Selvom dette umiddelbart motiverer videnarbejderen, så er risikoen, at den store taber er virksomheden. Videnarbejderen udvikler nemlig en egoistisk orientering til arbejdet, hvor han nærmest som en konge nægter at indrette sig efter virksomheden, hvilket medfører, at han kun udfører det arbejde, han synes, er interessant, og som ikke indebærer samarbejde.

6. Selvrealisering
Videnarbejderens stræben efter selvrealisering opfylder i højere grad egoistiske mål. Disse mål fokuserer blandt andet på det arbejde, som giver mulighed for både fordybelse, ingen forstyrrelser og høj koncentration, hvilket der selvfølgelig også skal være mulighed for. Men den evige jagt på selvrealisering fortrænger efterhånden de arbejdsopgaver, der bærer præg af at være sure opgaver og fælles opgaver, men som ikke desto mindre er vigtige for virksomheden. Videnarbejderen selvrealiserer sig ud over virksomhedens grænser og bliver dermed sin egen lykkes smed - på bekostning af virksomhedens effektivitet.

Konklusion
Selvom videnarbejderen er blevet udråbt til virksomhedens vigtigste ressource, og selvom videnarbejde i høj grad rummer centrale motivationsfaktorer, så er motivation i videnarbejde alligevel ikke altid evig saliggørende. Videnarbejde kan nemlig motivere ud over virksomhedens grænser, og selvom dette kan være positivt for den enkelte videnarbejder, så kan det også have negative konsekvenser for virksomheden. Videnarbejde bliver altså til et individuelt anliggende, som i sig selv er motiverende, men som for virksomheden kan være temmelig destruktiv.

 

---

 

Litteratur
Christensen, Peter Holdt 2007: Motivation i videnarbejde. København: Hans Reitzels Forlag.

Drucker, Peter F. 1993: Post-capitalist society. New York: HarperBusiness.

Hackman, J. Richard & Greg R. Oldham 1980: Work redesign. Reaing: Addison-Wesley Publishing Company.

Katzenelson, Boje 2004: Drivkræfter, følelses og erkendelse. København: Hans Reitzels Forlag.

Latham, Gary P. & Craig C. Pinder 2005: Work motivation theory and research at the dawn of the twenty-first century. Annual Review of Psychology, vol. 56.

Locke, Edwin C. 1991: The motivation sequence, the motivation hub, and the motivation core. Organizational Behavior and Human Decision Processes, vol. 50.

Maslow, Abraham H. 1954: The social problems of an industrial civilization. Boston: Harvard University Press.

Pinder, Craig C. 1998: Work motivation in organizational behavior. Upper-Saddle River: Prentice-Hall.

Roberts, John 2004: The modern firm. Organizational design for performance and growth. Oxford: Oxford University Press.