En tænketank om ”leadership i øjenhøjde” undersøger, hvordan ledere på de mellemste niveauer kan fungere effektivt i mødestedet mellem topledelse, medarbejdere, brugere og omverden.
Af ledelsesskribent Per Thygesen-Poulsen
lid@lederne.dk
01. september 2007
Strategi og planer er ikke nok. Når tingene skal gøres, er det mellemlederen, som får dem gjort. ”It is all about execution”, har den kendte Insead-professor Paul Evans sagt.
Og det er stadig rigtigt. Men mellemlederen er ikke længere kun det forbindelsesled, som bringer topledelsens planer ud til medarbejderne. Deres rolle er under forandring, både i forhold til topledelsen, til medarbejderne, til brugerne og til omverdenen i det hele taget.
Det er i stadig højere grad mellemlederen, som skaber sammenhæng mellem tingene. De får større handlefrihed og selvstændighed over for lodrette ordrer.
Mellemlederen har også fået et øget personaleansvar, større i Danmark end i de fleste andre lande. Medarbejdern er blevet mere krævende, og det er en opgave både at tiltrække og fastholde de rigtige medarbejdere og skabe fælles motivation inden for de strategiske rammer.
Heller ikke kontakten udadtil kan overlades til marketingspecialister og pr-folk. Markedet er blevet krævende, brugerne og kunderne ønsker individualiserede produkter og tjenester, og det stiller særlige krav, ikke mindst til mellemlederne i den offentlige sektor.
Mellemledere med succes
Ændringerne i mellemledernes situation fremgår af en midtvejsrapport i et forskningsprojekt om ”Leadership i øjenhøjde”, som siden foråret i år har været behandlet af en tænketank, nedsat af DEA, Dansk Erhvervsforsknings Akademi. Formand er professor Henrik Holt Larsen, suppleret af topfolk fra Region Midtjylland, COWI, Irma, Syddansk Universitet, Ledernes Hovedorganisation, Spar Nord og Nordjyske Medier.
Efter en skrivebordsgennemgang af det, som allerede findes skrevet om mellemledelse, har projektets sekretariat gennemført en interview-undersøgelse blandt succesfulde mellemledere fra både offentlige institutioner og private virksomheder, suppleret med udtalelser fra deres umiddelbare overordnede og én blandt deres medarbejdere.
Den succesrige mellemleder formår at oversætte virksomhedens mål til den virkelighed, som deres medarbejdere befinder sig i. Det kræver både faglig kunnen, kommunikationsevne og forståelse for helheden.
Mellemlederen spiller en meget aktiv rolle som formidler og filter mellem topledelse og medarbejdere. Ikke kun oversætte topledelsens dagsorden, men også tolke og tilpasse budskaberne, så de passer til de faktiske forhold og til mellemledelsens egne overbevisninger om, hvad der er rimeligt og rigtigt at gøre i forhold til både medarbejderne og kunderne. På samme tid som medarbejdernes talsmand opadtil og med loyalitet over for topledelsens og virksomhedens målsætninger nedadtil.
Frisættende lederskab
Rapporten blev præsenteret af professor Henrik Holt Larsen ved et seminar i FUHUs konferencecenter den 13. september.
Derefter talte Tune Hein, partner i Hein Degn & Sjö og medforfatter til en bog om handlekraft om de nye krav og udfordringer for fremtidens mellemledere. Det kræver handlekraft og mod at gennemføre det, han kalder frisættende lederskab.
Lone Hass, HR-koncernchef i COWI berettede om koncernens skift fra management til leadership og ledelse af mennesker. Det har ikke mindst været et opgør med de smarte kritiske fyre, som allerede skolesystemet har fremelsket, til fordel for en værdsættende tilgang ”appreciative inquiry”, som samler kræfterne om muligheder i stedet for problemer.
Mellemlederen er ved at blive en selvstændig kraft, ikke kun en formidler der slår hælene sammen og siger ”Javel”. Selv i forsvaret. Selv under beskydning i Irak eller Afghanistan.
- I Danmark har man forpligtelse til at sige fra, hvis man mener at vide bedre; og det bliver man holdt op på, sagde Marc Hemmingsen, kaptajn i hæren i et af indlæggene, som foregik delt i to sideløbende spor før den afsluttende plenumdebat.
Kodeks for god mellemledelse
Under seminaret blev deltagerne afkræftet skriftlige ideer og kommentarer for hvert enkelt indlæg. De mange forslag blev redigeret sammen til en ”Kodeks for god mellemledelse”, som blev præsenteret i plenum. Den foreløbige kodeks samler sig om seks vigtige punkter, som de fleste mellemledere nok ikke vil opleve som radikalt nye, men som får større vægt over for ledernes omverden, når tænketanken i de kommende måneder gennemarbejder og udbygger dem til en endelig Kodeks.
