Karismatisk leder eller blot hverdagshelt

Forandringerne og kravet om innovation og udvikling er for alvor kommet til de offentlige ledere. Strukturreform, kvalitetsreform, fusioner og løbende organisatoriske tilpasninger tegner billedet af den offentlige sektor de næste mange år – med kaos og usikkerhed som et grundvilkår. I Region Hovedstaden skal en ny sygehusplan for eksempel implementeres i perioden 2007-2012. Op mod 100 afdelinger skal fusionere eller på anden vis ændre organisation på tværs af 12 hospitaler.

Hvordan skal disse forandringer ledes? Nogle vil sige, der er brug for, at lederne for alvor træder i karakter og viser sig som sande helte, der med personlig karisma, visioner og handlemod fører organisationen mod nye og forandrede horisonter! Nej, siger antropologen Gerhard Wilke. Ledelse er en langt mere uheroisk og mudret affære, hvor lederen skal udholde at være – sig selv og til stede for medarbejderne.

Gerhard Wilke Gerhard Wilke er gruppeanalytiker og har udviklet en konsulentmetode, som kombinerer antropologisk og psykoanalytisk tænkning. Han arbejder med ledere, direktionsgrupper og hele organisationer på at forstå magien i deres kultur og energien låst i deres teams og imellem de forskellige dele af organisationen. Gerhard Wilke arbejder med coaching, lederudvikling og kulturforandring i Tyskland, Danmark, Schweiz og England.

   

En dag om forandringsledelse
Vi talte med Gerhard Wilke en februaraften på Gentofte Hotel. Sammen havde vi tilbragt dagen med ledergruppen fra et af hospitalerne i hovedstaden. Vi arbejdede med forandringsledelse og med temaer som usikkerhed og uvished. Nogle af arbejdsspørgsmålene for dagen var:

• Hvordan håndterer vi uvished individuelt og som afdelingsledere?
• Hvilke strategier for ledelse skal vi bringe i spil under forandring?
• Hvordan kan ledergruppens medlemmer bedst bruge hinanden i den kommende forandring?

Fra forandringsleder til forbindelsesleder
Vi spurgte Wilke, hvad lederne kan gøre for at klare sig godt igennem de kommende store omstillings- og forandringsprojekter.

- Ledelse er det, der foregår mellem mennesker. Derfor skal ledere evne at koble sig med den enkelte medarbejder og med gruppen, være til stede, skabe respekt gennem åbenhed og opbygge tillid, svarer Wilke.

Han understreger, at kvaliteten af relationer har en direkte sammenhæng med menneskers entusiasme og villighed til at følge lederen.

- Det, jeg siger til ledere - og som giver resultater - er, at de skal lede forandringerne ved at skabe tilstrækkeligt gode relationer med deres medarbejdere. De skal investere tid og energi i medarbejdergrupperne frem for i systemerne. De skal opbygge tillid, som gør det muligt at sige til hinanden: ‘Hør, jeg er bekymret for dig’ eller ‘Jeg tror ikke, det er det rigtige, du gør nu. Jeg har tidligere erfaret… Måske skal du prøve det…’. Tillidsfulde relationer fungerer som tidlige advarselssystemer, der fortæller, når tingene er ved at udvikle sig.

Den personlige udfordring i ledelse
Ifølge Wilke har lederne både et ansvar for sig selv og for helheden – hele organisationen. Og ansvaret for sig selv, hævder han, er for de fleste den sværeste del. Det er en stor ledelsesmæssig udfordring i en hektisk forandringsproces, på samme tid at skulle favne det personlige perspektiv og det organisatoriske perspektiv.

- Lederne bilder ofte sig selv ind, at de har en særlig opgave i at sørge for, at alle har det godt. De tror, de skal berolige folk, gøre tingene på den rigtige måde, være fremadskuende og frem for alt, at de skal undgå alle de negative følelser og modstanden. De er bange for at spørge folk, hvad de tænker, fordi de tror, de vil blive væltet over ende af beklagelser, negativitet og frygt, fortæller Wilke.

Men udtrykker medarbejderne kritik og stiller spørgsmål ved tingene, kan man også tolke det som udtryk for, at der er en god kontakt og dermed glæde sig over at de tør tale åbent om problemerne.

Drop lederen som superhelt
Idealbilledet er superhelten med røntgenblikket, der har styr på det hele, og som ikke viser tegn på usikkerhed eller sårbarhed. Men som vi alle ved: Selv Supermand havde sin svaghed! Han tålte ikke kryptonit, et mineral, der kom fra hans fødeplanet. Wilke siger, at vi skal droppe dette helteimage af lederen.

- Ledere skal i højere grad søge at komme overens med sig selv og med de uperfektheder, som - alt andet lige - præger os alle. Lederen skal kunne vise sin sårbarhed og kunne knytte an til usikkerheden, som er en faktor skabt af ydre omstændigheder – og ikke en personlig brist ved ham/hende selv. Det handler om at i talesætte det, der er, siger Wilke.

Også selvom det kan være ubehageligt, og at man ikke umiddelbart har løsninger at tilbyde. Så frem for at holde powerpointfestivals og fortælle at der er styr på alting, skal man som leder turde tale om det Wilke kalder ”elefanterne under bordet” – de store, ubehagelige spørgsmål, som alle ved er der, men som ingen tør nævne. Energien bliver nemlig bundet i disse temaer, hvis der ikke kan tales om dem.

”Tal om det, der ikke fungerer”
Tidligere på dagen her på Gentofte Hotel demonstrerede Wilke denne pointe over for ledergruppen. Under formiddagens gennemgang af de fælles strategiske projekter (rekruttering, sammenhængende patientforløb, LEAN, kommunikation og teamledelse) kommenterede han projektledernes tilbøjelighed til at fremhæve det, der går godt i projekterne frem for at tale om det, som er de sværeste udfordringer. Hvorfor kan det for eksempel være svært at få overlægerne til at deltage i de tværfaglige projektmøder omkring LEAN projektet?

Fremdriften i projekterne er, ifølge Wilke, afhængig af at nogen – projektlederen? – tør være åben om og nysgerrig overfor de svære spørgsmål undervejs. ”Brug hinanden her i ledergruppen til sammen at finde mere intelligente løsninger”, lød opfordringen.

Lederen forskanser sig
Men når lederen står midt i forandringerne beholder han som oftest supermand-kostumet på frem for at pleje relationerne med medarbejderne:

- Paradoksalt nok i en sådan kriseperiode forskanser lederne sig. De foretrækker at være alene og udtænke kursen i enrum, i stedet for at skabe relationer og involvere folk og faktisk gøre det eneste, som virkelig hjælper i en forandrings- eller overgangsfase; nemlig at tale om tingene.

På spørgsmålet om, hvorfor det er så svært for lederne at koble sig på medarbejderne, svarer Wilke:

- Det vi så i undersøgelsen bag ”Living Leadership” var en chokerende udbredelse af frygt og underdanighed i forhold til chefrne. Mens man i HR afdelingen og i ”Organisational Development” (udviklingsafdelingen, red.) arbejdede hårdt på at skabe transparens og bruge konsultative processer, opførte toppen af organisationen sig som ved det feudale hof, med topledelsen som kongen og hans begunstigede og mellemlederne i rollen som mindre begunstigede og underdanige, fortæller Wilke og uddyber:

- Der var ingen regulær debat, ingen reel forbundethed, ingen reelle diskussioner. Og det gjorde det umuligt for mellemlederne at håndtere, at de var medlemmer af to grupper med de loyalitetskonflikter, det indebærer. De var så kun loyale overfor topledelsen, og når de var sammen med deres eget team, var de ikke rigtigt til stede. Resultatet blev, at teamet følte sig manipuleret og energien blev bundet i mere modvilje og modstand mod ledelsens planer.

Living leadership – a practical guide for ordinary heroes Bogen er resultat af et fireårigt aktionsforskningsprojekt under Ashridge Business School. Gennem to år fulgte bogens forfattere Gerhard Wilke, George Binney og Colin Williams en række ledere i forskellige europæiske lande. Via observationer og interviews med lederne selv og deres chefer og teams indsamlede forskergruppen data. Resultaterne af casestudierne blev siden kvalificeret via møder, workshops og konferencer med over 700 andre ledere i europæiske virksomheder.

 

Ledergruppe uden fælles fremtid
Et af Wilkes råd til hospitalslederne denne dag var ”Name the Elephant”, tillad de forskellige positioner og det negative at komme frem – også i en situation, hvor alle er mere eller mindre paralyseret af de forandringer, som hospitalsplanen bebuder. Koordineringen af de mange specialesammenlægninger på hovedstadens hospitaler og alene den fysiske planlægning med en række nybygninger er et større puslespil, som gør, at detaljeringsgrader og eksakte tidsplaner lader vente på sig.

Gruppens afsluttende diskussion drejede sig især om håndteringen af denne situation, hvor flere afdelinger på sigt skal overflyttes til andre hospitaler, og hvor der også i denne ledergruppe er usikkerhed om hvem, der bliver og hvem, der rejser. Ventetiden er kendetegnet ved usikkerhed, og gruppens medlemmer indtager forskellige positioner i forhold til det, at skulle forholde sig til en fælles vision for fremtiden.

”Hvordan kan vi arbejde for fællesskabet og for en fremtid, som vi ikke alle skal være en del af?”, var et af de mange udfordrende spørgsmål i gruppen.

- I kan ikke gøre så meget andet end at tale om det, der betyder noget for jer. Så længe I er en del af denne gruppe, har I noget at være fælles om. Men sørg for at gøre plads til adskillelse, til sorgarbejde og tab, svarede Wilke. Netop ved at give plads til at tale om de svære emner, opstår energien til det nye.

Ritualer for overgangene
Som uddannet antropolog omtaler Wilke ritualer fra præindustrielle kulturer, hvor man er mere bevidst om, at overgange, for eksempel fra barndom til voksen, er vigtige faser, hvor det enkelte individ i ritualiseret form gennemlever betydningen af hele den sociale orden. Det er det samme med organisationer. Som leder skal man være opmærksom på at ”forhandle” sådanne betydningsfulde forandringsfaser ved at ritualisere dem, skabe nogle nye møder, dialoger o.l. som involverer folk i det, der skal ske, og som gør at de kan bevæge sig fra et stadie til det næste.

Møder uden dagsorden
Wilke foreslår, at man for eksempel holder møder uden dagsorden, hvor gruppen gives plads til at forholde sig til det, der foregår og til mentalt og følelsesmæssigt at koble sig på forandringerne:

- Du skal have modet til at sige: Lad os droppe dagsordnen i dag, der er sket noget nyt, som er vigtigt, at vi forholder os til. Vi er nødt til at tale om, hvordan vi holder sammen på tingene, hvilken historie, det er bedst at fortælle, hvordan vi kobler os på resten af organisationen etc., opfordrer han.

Princippet om at ’gå udenfor dagsordenen’ bør bruges i mange sammenhænge, mener Wilke. På alle møder bør lederen kunne arbejde - ikke kun med opgaven - men også med processen. For eksempel ved at kommentere hvad der sker, når folk forholder sig eller måske netop ikke forholder sig til dét, der er på dagsordenen.

For størst autoritet får den leder, som tør tale åbent om vanskelighederne, og som kan rumme og dermed bearbejde både medarbejdernes og sine egne måske blandede følelser, når forandringerne er mange og usikkerheden stor.

100 fusioner – og tjek på driften imens! Hospitalsplanen i Region Hovedstaden indebærer, at hospitalerne organiseres i fire planlægningsområder. I hvert område skal der være et hovedhospital og flere nærhospitaler. Princippet er centralisering af de højtspecialiserede funktioner. Cirka 100 afdelinger skal som følge af planen fusionere eller på anden vis omorganiseres. Omrokeringsfasen forventes at vare fem år.

 

Tre budskaber til ledere af forandringsprojekter
1. Get real
Lederen skal arbejde med ’hvad der er’. – De særlige relationer i en given situation, forbindelserne til andre, organisationens kultur, og virksomhedens specifikke miljø. Der findes ikke generelle opskrifter på god ledelse. Det gælder derimod om at aflæse og reagere i netop den særlige kontekst, man er leder i.

2. Get connected
For at være effektive må ledere forbinde sig med medarbejderne: mennesker arbejder for mennesker, og lederskab er en social proces. Den gensidige afhængighed er en eksistensbetingelse - strategiimplementering afhænger af relationer. En god forbindelse mellem leder og medarbejdere er kendetegnes ved: Åbenhed og tillid, så vanskelige emner kan debatteres åbent. Respekt, så folk ønsker at arbejde sammen og gøre en ekstra indsats for hinanden. Delte værdier og perspektiver, så den fælles indsats bliver effektiv. Tilstrækkelig konflikt til at forskelle kan udforskes.

3. Get help
De ledere, der lykkes, forstår at skaffe sig hjælp og ved, at man ikke kan gennemføre noget alene. Selvbevidsthed er nøglen til det gode lederskab. Jo mere bevidst du er som leder om hvem du er, hvordan andre ser dig, hvilke valg du træffer, og hvilke konsekvenser disse valg får, jo mere effektivt kan du bruge dig selv og få den indflydelse, du ønsker. Undgå mangeltænkning omkring dine kompetencer. Det handler ikke om at rette sine ’fejl’ – det er tit dem, der giver drivkraften – men om at undersøge, hvordan man bedst bruger sine særlige kvaliteter og hvordan man bedst komplementerer sig selv, for eksempel gennem andres bistand.