At indbygge Lean med en Coaching strategi

Mange lever med en så forbløffende rutine,
at det er svært at tro på,
at de lever for første gang.

Stanislaw Jerzylec

Baggrund Denne artikel udgør en del af aktionsforsker Kim Gørtz’ undersøgelser, som gennemgående fokuserer på, hvordan og hvorvidt Nordea Bank A/S via Coaching kan skabe rammerne for at øge medarbejdernes engagement. Som en del af dette omfattende studium udgør Nordea Liv & Pension en velplaceret case om integration af Lean og Coaching i forbindelse med en organisatoriske forandringsproces. Denne artikel giver ingen systematisk fremstilling af målinger og håndgribelige effekter, men tilsigter snarere at beskrive det kolossale arbejde, som ligger i at få implementeret Lean, og ikke mindst hvilken funktion Coaching spiller i en sådan proces. Artiklen anvender observationer og data i form af interview, mailkorrespondance og samtaler med nogle af de bærende kræfter i Nordea Bank A/S samt i Nordea Liv & Pension, når det angår Lean og Coaching. Følgende har bidraget med viden til Kim Gørts’ forskning: Lotte Schiffer, Anders Ibsen, Rasmus Wilhardt, Philip Wegloop, Jarle Haug, Dennis Rasmussen, Frank Løfquist, Micael Duncan, Marie Søfelt, Karin Rigas, Rosa Lind, Jens Galatius, Cristina Lage, Jeanne Bastholm samt en række andre ledere og medarbejdere i koncernen Nordea Bank A/S og Nordea Liv & Pension.

  

Lean i Nordea
Lean kan beviseligt forbedre vores produktivitet.
Denne måde at arbejde på er også populær,
fordi den øger engagementet blandt medarbejderne,
forbedrer teamarbejdet og giver en masse forbedringstiltag.

Jarle Haug

Den 19. januar 2006 annoncerer Jarle Haug, daværende chef for Lean Banking i Nordea Bank A/S, at Lean skal implementeres i hele Nordea Bank A/S. Pilotprojekterne med Lean Banking inden for Retail Banking og Group Processing and Technology var gået godt, og målet er nu at skabe én Lean Bank med styrket kundefokus, øget produktivitet og konstant jagt på forbedringer.

Ved at arbejde mere effektivt internt vil Nordea blive i stand til hurtigere at hjælpe kunderne og samtidig administrere flere kundekontakter. Således arbejder Lean Banking som en platform for konstante forbedringer specielt i forbindelse med tre centrale Leanprincipper:

1. Spild, som defineres som alt, der ikke direkte giver værdi til produktet og kunden

2. Minimering af variation, det vil sige en høj grad af standardisering i arbejdsopgaverne og derved reducering af fejl

3. Fleksibilitet, det vil sige, fjerne de begrænsninger som hindrer hurtig og effektiv respons på ændringer i kundernes efterspørgsel

En tænkende organisation
Spørgsmålet er, hvad der sker med alle de mennesker, der vil blive involveret i denne omfattende proces. Blot fire dage efter annonceringen fra Lean Banking er jeg til stede på den store kick-off dag på Brøndby stadion, hvor ledelsen i Nordea Liv & Pension overfor medarbejderne annoncerer sin plan om implementering af Lean i det kommende år.

Ledelsen fortæller, at Lean skal bruges til at gøre Nordea Liv & Pension bedre ved at øge fokus på kunden og tage udgangspunkt i, hvad der skaber værdi for kunden. Sigtet er herved, at pensionsselskabet skal bevæge sig i retning af at blive en tænkende organisation ved at blive mere bevidst om, hvordan man gør tingene.

Af væsentlige pointer fra ledelsens udspil er, at medarbejdere skal være glade for, at kunderne kan blive glade; at det skal være nemt og bekvemt at arbejde, samt at det gælder om at holde hinanden op på at få hele processen gennemført.

Herved er formålet med Leanprocessen slået fast; nemlig at det gælder om at øge kundetilfredsheden, men også at øge medarbejder- og ledertilfredsheden samt ikke mindst at sikre de rette lederkompetencer i forbindelse med Lean-ledelse. Der forvarsles et hårdt år. Processerne skal, som det hedder, gøres mere enkle, og det gælder derfor om at tænke produktionen, arbejdsgangene og sagsbehandlingerne igennem for blandt andet at undgå flaskehalseffekter.

Vil mere, end man kan
Fra den øverste ledelse bekendtgøres det, at den bakker op om nødvendige tiltag, ændringer og forbedringer – samt at der vil opstå en periode, hvor man vil mere, end man kan, fordi det både handler om at ændre systemer og tænkning.

I det hele taget er der stor optimisme og tiltro til, at forandringen og væksten kan og vil indtræffe. Både hvad angår nye måder at kommunikere med kunderne på, øge engagementet blandt medarbejderne samt at løfte ledelseskompetencen. Det står klart, at der indvarsles en fokusforskydning, som grundlæggende kræver, at man tænker anderledes i forhold til kunderne.

Generelt spreder der sig en positiv stemning og holdningstilkendegivelse blandt medarbejderne.

Baggrunden for beslutningen er således en vækststrategi, hvis formål er at øge markedsandelen på baggrund af en fast ressourcemængde samt nedsætte omkostningsprocenten gennem øget grad af effektivisering. Kort sagt: samme antal ressourcer, men øget produktion, kortere behandlingstid og bedre kvalitet.

Sådan foregår implementeringen
Nordea Liv & Pension vælger en skridtvis implementeringsproces af Lean og ansætter en coach, som i samarbejde med en række Lean-eksperter skal stå for projektet i samtlige afdelinger. Der etableres endvidere en styregruppe, en projektledelse samt en projektgruppe.

I et tæt samarbejde og via fortløbende dialog, som sigter på en bred og tidlig involvering af ledere og medarbejdere i de relevante afdelinger, udvikles og afholdes træningsdage i forhold til aktuelle behov.

På disse træningsdage er coachen aktivt til stede ved træning af lederne i forståelse af KPI’er (Key Performance Indicators: måltal) og afholdelse af kaizenmøder (også kaldt tavlemøder). Samtidig holdes løbende workshops med opfølgning på konkrete erfaringer og udfordringer i forbindelse med Lean-processen. Endvidere gennemføres møder på afdelingsniveau, som afklarer, hvad målstyring er, og hvorfor den er vigtig for Nordea Liv & Pension.

Sigtet og signalet er – hvilket også giver sig udtryk i den faktiske proces – en høj involveringsgrad og ejerskab fra Nordea Liv & Pension. Ved disse møder, workshops og træningsdage spiller coachen en afgørende rolle, nogle gange i form af at være en teamcoach som udfordrer de involverede deltagere til refleksion, eller som animerer til øget team-spirit.

Imidlertid bliver spørgsmålet om ledernes funktion i forbindelse med en Lean-kontekst gentagne gange rejst. Her må vi imidlertid træde et skridt tilbage i processen og længere ind i Nordeas organisation, nemlig til hovedkontoret, nærmere bestemt ledelsesudviklingsafdelingen.

Handlingsbaseret kulturforandringer
Som konsekvens af at Lean kræver, at ledere skal klædes på som en art driftsledere, udvikler Nordea Liv & Pension workshops kun for lederne, hvor deres roller og nye kernekompetencer klarlægges.

Samtidig er der en dedikeret ressource i projektgruppen til at fokusere på lederne via Coaching og feedback. Som følge af respekten, for at en ny ledelsesdisciplin er ved at blive udviklet, bliver der tilrettelagt workshops efter ledernes behov, praktiske erfaringer og udfordringer. I denne ledelsesudviklingsproces betones det også, at det er helt afgørende at sikre medarbejderforståelse omkring spørgsmål som, hvordan målstyring skaber værdi for den enkelte medarbejder og hjælper vedkommende i hverdagen.

I ledelsesudviklingsafdelingen bliver det også diskuteret, hvad der sker, når ledelsesudviklingsgruppen bliver holdt op mod Lean-processen. Man må tænke på, at Lean Banking kører implementeringsprocesserne af Lean med stilsikker hånd, og det bliver derfor en opgave for ledelsesudviklingsafdelingen at forholde sig hertil, så snart og så længe Lean også begynder at få indvirkning på ledelsesniveauerne. Det er ikke noget, der kommer bag på ledelsesudviklinsgafdelingen, men i det følgende vil jeg anslå, hvilke overvejelser der har været i forbindelse med treklangen: Lean, Coaching og leadership. En af de første og mest centrale spørgsmål er, om ledelsesudviklingsafdelingen kan rumme forholdet mellem Coaching og Lean. Coaching har jo været et anliggende i Nordea og i afdelingen helt tilbage fra 2003, og er de senere år blevet udviklet mere systematisk med flere niveauer i udbudet af coachkurser internt i koncernen. Der diskuteres derfor hyppigt kompleksiteten af kombinationen og integrationen af Lean og Coaching.

Program for Lean-leadership
Man kan sige det på denne måde, at samtidig med, at der er fuld gang i at implementere Coaching i ledelsesstilen i Nordea, påbegyndes en proces, hvor Coaching kan tjene som funktion til at implementere Lean. Det medfører udviklingen af en integreret Lean/coach uddannelsesproces til at støtte Lean-implementeringsprocessen i Nordea, og ledelsesudviklingsafdelingen udvikler et helt Lean-academy med et Lean-leadership-program, som involverer optræning i en kombination af master-Lean, teamleadership og Coaching.

Hvor Lean-leadership sigter på performance management, er det hensigten her, at Coaching skal udgøre et kommunikationsredskab i forhold til uddannelse af Lean-eksperter. Her bruges GROW-modellen til de forskellige faser i forløbet.

Vi ser altså, at Coaching bliver brugt som et redskab til at implementere Lean. Denne redskabsorientering, hvad angår opfattelsen Coaching, svarer meget godt til, hvordan Coaching betragtes i Nordea Liv & Pension; nemlig som et ledelsesværktøj, hvor en leder gennem dialog med en medarbejder kan hjælpe medarbejderen til at forstå, hvordan medarbejderen bedre kan udnytte sine evner til for eksempel at løse en foreliggende opgave. I dette tilfælde en opgave som er dybt involveret i og affødt af en Lean-proces.

Tre former for lederskab
Vi har hermed at gøre med tre former for lederskab, som ikke bare ledelsesudviklingsafdelingen skal kunne administrere i forhold til at udvikle og udbyde kurser på deres interne Nordea-marked, men lederne skal også kunne administrere følgende i deres daglige praksis, specielt hvad angår indenfor en Lean-kontekst. Det interessante er, at Coaching – og opfattelsen heraf – både følger disse tre grundlæggende ledelsesformer – og samtidig fungerer som en nærmest transformerende kraft fra det ene niveau til det andet.

1. Forandring: For det første er der en form for lederskab (og Coaching – samt opfattelse heraf), som giver simple retningslinjer og sørger for at administrere, at de fornødne egenskaber, systemer og processer er på plads med henblik på at skabe den tilsigtede forandring. Her udgør Coaching og lederskabet en form for kanaliserende funktion, hvad angår reorganiseringen i den specifikke afdeling og medarbejdergruppe. Lederen skal her kunne håndtere forvirring, hjælpeløshed og mistro i forhold til medarbejderens mulige manglende forståelse af, hvad vedkommende kan og skal gøre i forbindelse med Leanprocessen.
2. Tillid: For det andet er der en form for lederskab (og Coaching – samt opfattelse heraf), som skaber et tillidsfuldt miljø ledere og medarbejdere og medarbejdere imellem, det vil sige udvikler graden af samhørighed og samarbejde i forbindelse med forandringen. Her udgør lederskabet og Coaching en samlende funktion på team-niveau med henblik på at skabe fokus og opnåelse af de interne målsætninger i afdelingen og medarbejdergruppen. Lederen skal her kunne administrere spildte ressourcer, politiske spil og konflikter samt offermentalitet, hvad angår medarbejderes oplevelse af ikke at tilføre værdi som følge af interne rutiner og konflikter.
3. Mening: For det tredje er der en form for lederskab (og Coaching – samt opfattelse heraf), som skaber rum for, at medarbejderne finder en dybere mening og fornemmelse for formålet med forandringsprocessen. Her udgør lederskabet og Coaching en udvidende funktion på det individuelle niveau med henblik på at understøtte til betydningsskabelse for den enkelte involverede medarbejder i Lean-processen. Lederen skal her kunne administrere ængstelse i forbindelse med muligheden for at miste noget, bureaukratiske procedurer og mekaniske rutiner samt fraværet af virkelig innovation. Kort sagt, forholde sig til hvilken energi og grad af kreativitet, som medarbejderen medbringer på arbejdspladsen.

Frigive skjulte ressourcer
Funktionen af Coaching i en Lean-kontekst er således flerdelt og rammer specifikt i Nordea-lederskabet på flere niveauer.

I forhold til medarbejderen har Coaching den gennemgående funktion at frigive ellers skjulte ressourcer og hjælpe folk til at finde et nyt potentiale i sig selv, det vil sige hjælpe dem til at blive bedre til at samarbejde; hjælpe dem til at være mere åbne.

Hvis man som leder er god til at coache og til at få medarbejderne til at trives, så får man en bedre stemning i afdelingen. Kort sagt er gevinsten ved Coaching: højere produktivitet, øget medarbejdertrivsel og glade kunder.

I forhold til et organisatorisk niveau udgør Coaching et værktøj til at opnå strategiske mål – mål som kræver forandringer. I den forstand kan man sige, at anvendelsen af Coaching-teknikker er en god måde at motivere til forandringsprocesser. Jo større forandringsevne, der kan skabes i organisatonen – villighed til at deltage i forandringer - jo mere fleksibel vil virksomheden blive, og desto bedre bliver Nordea Liv & Pension på markedet.

De små skridts metode
Vi ser således, at Coaching har flere funktioner i forhold til en Lean-implementeringsproces. Først og fremmest (jf. ovenstående) bredere formål og gevinster. Dernæst er Coaching specifikt relevant i forhold til de konkrete ændringer i reorganiseringen som konsekvens af Lean-processen. Her kan lederen involvere Coaching via de tre former for lederskab – forandring, tillid, mening – alt efter behov.

På et meget konkret niveau har Coaching også en funktion i forhold til Kaizenmøderne: De små skridts metode. Et kaizen-møde er et møde, der er ens for alle afdelinger, og som bliver holdt på et fast tidspunkt om ugen med en varighed på 20-30 min. Alle i afdelingen – leder(e) og medarbejdere – står ved tavlen. Specifikt i Nordea Liv & Pension er missionen med kaizen-møder, at de skal give kundeværdi defineret ved:

1. Kvalitet (i forhold til kunden)
2. Dynamik (værktøj skal understøtte hverdagen)
3. Effektivitet (i forhold til kunden og interne processer)
4. Attraktivitet (arbejdsglæde for medarbejderne)

De typiske coachende spørgsmål er:

Hvordan er det gået siden sidst? Hvorfor er det gået sådan? Hvad har hjulpet til denne fremgang? Hvilke udfordringer har vi haft? Har igangsatte forbedringer virket? Hvordan? Og hvor meget? Hvad kan vi gøre i teamet, for at gøre det endnu bedre i næste uge? Hvilken effekt vil det give, og hvordan måles det? Hvem løber med opgaven? Ansvar og tidsfrist? Hvilke ideer er klar til implementering? Hvornår igangsætter vi? Hvordan følger vi op? Og måler resultatet?

Anerkendende tilgang
Vi ser her således en konkret måde, hvorpå Coaching understøtter Lean ved at stille spørgsmål, som animerer til medarbejderinvolvering, i forhold til hvordan der skabes kundeværdi. Samtidig er der ofte et andet typisk Coaching-aspekt tilstede, nemlig den anerkendende tilgang og evne til at skabe energi og god stemning blandt medarbejdere.

Herved bevidner vi en øget grad af ejerskab, indflydelse og engagement, som bliver skabt ”nedefra”. Således kan Coaching siges at (kunne) gøre sig aktivt gældende på alle niveauer i en større organisatorisk forandringsproces.

Man må derfor fastslå, at det større Coachingkoncept, som udspringer fra og drives af ledelsesudviklingsafdelingen, viser sig at understøtte behovet for som leder at finde sig selv på ny som følge af de ændrede arbejdsgange, arbejdsformer og arbejdsrelationer.

Dernæst giver det mening at anvende Coaching som leder i forhold til sine medarbejdere, i forhold til kaizenmøderne i det daglige og i forhold til de udfordringer, som nu måtte opstå i forbindelse med reorganiseringen. Endelig er det oplagt også at bruge Coaching ledere imellem, på teamniveau samt gennem anvendelse af interne coaches fra blandt andet ledelsesudviklingsafdelingen.

Coaching kan således – via lederskabets tre former – understøtte, at den ønskede Lean-adfærd og Lean-tænkning indfinder sig. Det vil sige for eksempel gennem workshops og interne seminarer at støtte et forøget fokus på, hvad der giver værdi til kunden og samtidig gøre det klart, hvad der ikke gør, det vil sige, hvad der er spild og dermed skal fjernes. I den forstand kan coachende spørgsmål være med til at reducere kompleksitet i arbejdet og dermed i bedste fald understøtte arbejdsflowet – både i det ydre og i det indre.

Konstante forbedringer
Coaching understøtter endvidere, at medarbejdere proaktivt søger at forbedre den måde, hvorpå de arbejder. Således kan Coaching som implementeringsredskab fungere ved, at ledere opliver og bemyndiger deres medarbejdere på rejsen gennem de konstante forbedringer. Coaching fremmer dermed den ønskede fleksibilitet hos medarbejderen, hvilket muliggør et flow gennem hele værdikæden ud til kunden, og skaber samtidig mening hos medarbejderen ved, at vedkommende bliver klar over, hvordan vedkommende passer ind i forretningens overordnede mål.

Endelig vil den anerkendende og lyttende tilgang i Coaching kunne skabe en forståelse for, at fejl og problemer er forbedringsmuligheder. I en sådan tænkende forbedrings- og læringskultur arbejder ledere fra forskellige afdelinger sammen og løser de elementer og forhold, som forhindrer flow på baggrund af en åben formel og uformel dialog og gensidig tillid. Og så er det nok lige meget, om man kalder det for en Coaching kultur eller en Lean kultur. Grundlæggende er det nok mere rettelig at betegne som en ansvarlig (selv)ledelseskultur.