Situationsbestemt ledelse – sammenlign din ledelsesstil med andre

Stort set alle ledere er enige om, at det er nødvendigt at variere ens ledelsesstil afhængigt af situationen. Autokratisk ledelse kan være nødvendig i visse situationer, mens demokratisk ledelse er afgørende i andre, både for at beskytte kvaliteten af vedtagne beslutninger og for at sikre deres effektive implementering. Dette fundamentale princip inden for situationsbestemt ledelse – "Der findes ikke en stil, som dækker alle situationer" – er blevet en fast og selvfølgelig del af ledelsesteorien. Men her hører enigheden blandt ledere også op.

Autokratisk eller demokratisk ledelsesstil
I vores undersøgelser har vi observeret stor forskel blandt ledere på, hvordan de tilpasser deres ledelsesstil til de situationer, de kommer ud for. For mange år siden begyndte jeg at give ledere korte case studies, som beskrev virkelige situationer. De blev bedt om at sætte sig selv i den leders sted, som stod over for et problem, der skulle løses, eller en beslutning der skulle tages. Jeg bad hver leder om at vælge ud fra en række alternative ledelsesstile, der er vist i figur 1. De blev bedt om at vælge den ledelsesstil, de ville vælge, hvis de var ledere i det pågældende tilfælde. I overensstemmelse med det generelle princip om situationsbestemthed varierede alle lederne deres valg afhængigt af casen, men så hørte enigheden også op.

Figur 1:

Forskellig ledelsesstil i samme situation
To forskellige typer dukkede op. Nogle ledere havde en tydelig præference for den autokratiske eller ordre-kontrolagtige form for beslutningstagning; andre foretrak mere demokratiske alternativer. Denne forskel var ikke overraskende. Den er helt i overensstemmelse med den generelle tendens til at tænke på autokratisk eller demokratisk ledelsesstil som generelle karaktertræk, uafhængigt af situationens kontekst.

Den anden type forskel er sjældent blevet erkendt, men jeg tror efterhånden, at den er af endnu større betydning end det generelle karaktertræk: Ledere er forskellige i forhold til de situationer, hvor de benytter henholdsvis autokratisk og demokratisk ledelsesstil. En begivenhed, der straks fremkalder autokratisk valg af en leder, kan udløse et behov for konsensus hos en anden.

Endvidere kan de have den stik modsatte holdning i en anden situation. Faktisk er ledere forskellige med hensyn til de beslutningsregler, de bruger, for at komme frem til den påkrævede ledelsesstil. Ydermere er deres beslutningsregler "implicitte", idet ledere typisk hverken er bevidste om dem eller om forskellene mellem deres beslutningsregler og andres beslutningsregler.

Øvelse: Sammenligning af ledelsesstil
Ud fra den antagelse, at ledere kan lære ved at undersøge deres vanlige måde at lede på, har jeg udviklet en øvelse, som jeg bruger i en række management-kurser.

Hver enkelt leder får fem case studies, der nøje er udvalgt, så de vil fremkalde meningsforskelle om, hvilken ledelsesstil der bør benyttes. Hver leder bliver instrueret i at vælge den løsning, han eller hun mener, er den bedst egnede for hver case. Derefter anbringer jeg lederne i grupper på fem til otte og giver dem til opgave at nå til enighed om, hvilken ledelsesstil der er bedst for hver case. Som en del af denne opgave bliver lederne opfordret til at afklare eventuelle forskelle i valg af lederstil gennem refleksion og drøftelse af lignende situationer.

Denne øvelse tager knap en time, og der bliver ikke altid opnået enighed om én ledelsesstil. Men ledere meddeler ofte, at processen er en øjenåbner. Andre medlemmer i deres gruppe kan påpege potentielle risici og nyttevirkninger, som lederen har overset. Ledere ønsker typisk at vide, hvad der i virkeligheden skete i hver enkelt case. Eftersom casene var reelle situationer oplevet af ledere, var jeg ikke alene i stand til at oplyse om, hvad der blev gjort, men også hvilken grad af succes, man havde med det.

Øvelsen er effektiv, fordi den gør det muligt for ledere at få bekræftet (eller afkræftet) deres antagelser om ledelse ved hjælp af sammenligninger med andre, såvel som af resultatet af hver case. Men læringen er begrænset af det relativt lille antal ledelsessituationer, der er brugt, og af begrænsninger i muligheden for reelle sammenligninger.

Selvevalueringstest
Jeg spekulerede på, om det ville være muligt at opbygge en selvevalueringstest, som ville tilskynde ledere til at overveje deres ledelsesstil ved at sammenligne den med ledere i lignende stillinger, og med ledere i de stillinger som de kunne tænke sig at stræbe efter. Ydermere kunne værktøjet sætte dem i stand til at sammenligne sig selv med en objektiv norm eller model, som kunne skønne over det sandsynlige resultat af anvendelsen af hver ledelsesstil i hver case.

For at opnå dette skulle jeg bruge følgende:

1) En normativ model for ledelsesstil, i form af en objektiv standard, som ledere kunne sammenligne eller evaluere deres valg af ledelsesstil imod

2) Et stort antal beslutningssituationer eller cases, som ville dække en bred vifte af de udfordringer, lederne konfronteres med i deres organisationer

3) Data fra et stort antal ledere fra forskellige lande, organisationer og ledelsesniveauer, der viser, hvad de ville gøre i hvert tilfælde og endelig

4) Et computerprogram, der er i stand til at sammenligne en leders reaktioner på casen med den normative model og med andre lederes valg i samme case.

Ideelt set ville programmet være internet-baseret, og det ville give ledere mulighed for at reagere på cases på et sprog, de selv vælger. Endvidere skulle programmet give mulighed for at levere en feedback-rapport direkte til lederen eller den ledende coach eller lærer.

Figur 2

Modellen
Det første af de fire krav – den normative model – var relativt enkelt. I begyndelsen af 1970’erne startede jeg et forskningsprogram med Phillip Yetton, en ph.d.-studerende, som jeg arbejdede sammen med på Carnegie Mellon University. Vroom-Yetton-modellen blev først publiceret i 1972 i en bog med titlen "Ledelse og beslutningstagning". Denne model bliver fortsat citeret i lærebøger inden for ledelse og har stimuleret meget forskning med henblik på at fastslå og underbygge modellens gyldighed. I løbet af de sidste tre årtier er modellen blevet udsat for omfattende revideringer baseret både på empirisk forskning og på erfaringer fra de ledere, der har brugt den. Omfattende ændringer er blevet foretaget af Vroom og Jago (1988) og senest af Vroom (2000).

Oprindeligt blev modellen illustreret med et relativt simpelt "beslutningstræ", hvori en leder svarer på syv ja-eller-nej spørgsmål og bliver guidet til en anbefalet ledelsesstil. I dens nuværende form er det et komplekst computerprogram, der typisk ligger på en CD-ROM. En leder vurderer et beslutningsproblem ud fra 11 dimensioner, klikker på et felt med teksten "beregn" og får vist en bjælkegraf, som angiver den anbefalede handling og det rationale, som understøtter anbefalingen. Den grundlæggende struktur i den nuværende model er vist i figur 2.

De 11 situationsfaktorer, der skønnes relevante for ens valg af ledelsesstil er repræsenteret metaforisk som en vægtskala.

Faktorerne til venstre bør tippe vægten mod den autokratiske del af spektret, mens dem på den højre side bør tippe vægten mod medindflydelse. For eksempel: hvis en leder i et givet beslutningsproblem:

1) havde den relevante ekspertise eller viden,

2) havde et forhold til teamet, som gjorde det sandsynligt, at hans eller hendes beslutning ville opnå deres engagement, selvom de ikke var involverede,

3) hvis der var geografiske eller tidsmæssige vanskeligheder, der ville gøre et gruppemøde umuligt og

4) hvis tid var vigtig, så ville modellen anbefale en ledelsesstil til den autokratiske side af skalaen.

Omvendt, hvis lederen:

1) havde brug for gruppens engagement,

2) hvis teamet havde den relevante viden eller ekspertise,

3) hvis deres mål var samstemmende med organisationens,

4) hvis gruppen arbejdede som et team, og

5) hvis deres assistance var vigtig, så ville en medinddragende ledelsesstil med individuel deltagelse blive anbefalet.

De to faktorer ved balancepunktet ("beslutningens vigtighed" og "sandsynlighed for uenighed") påvirker skalaens følsomhed. Kombineret med faktorerne til venstre bør de flytte markøren hurtigere mod venstre. Kombineret med faktorerne til højre bør de flytte markøren hurtigere mod højre.

Casene
Det andet krav til assesment værktøjet – en række cases – blev opfyldt ved at bede ledere om at nedfælde en eller flere cases, der beskrev komplekse beslutninger, de selv havde oplevet. Tusinder af cases blev indsamlet over flere år og nedfældet på små kort med formatet 12,5 x 20 cm. Til brug i den endelige udgave skulle en case være under én maskinskrevet side og skulle indeholde nok oplysninger til at kunne bedømme de situationsfaktorer, der var indeholdt i den normative model.

Den endelige udgave bestod af 30 cases, som krævede, at respondenten måtte indtage rollen som leder i så forskellige roller som borgmester i en by, administrerende direktør i et elektronikfirma, direktør for et forsikringsselskab og leder af en produktionsfabrik.

Udvælgelsen af disse cases blev foretaget således, at hver af de otte situationsfaktorer blev varieret i alle casene i overensstemmelse med det, som statistikere kalder multifaktor-eksperimentel design. Denne funktion gjorde os i stand til at identificere effekten af hver faktor på lederens adfærd. Faktisk kunne vi for hver leder genskabe den samme type ligevægtsdiagram, som viste de faktorer, der påvirkede hans eller hendes valg mod hver af skalaens to modpoler.

Tre af de 11 situationsfaktorer blev ikke varieret i casene. I ingen af case-beskrivelserne forelå der information om vigtigheden af hverken tid eller udvikling. Det gjorde det muligt at måle rettidigheden af en leders valg og de udviklingsmæssige konsekvenser i stedet for at lade sig styre af case-beskrivelsen. "Samspilsbegrænsninger" hentyder til eksistensen af tidspres eller geografisk afstand for team-medlemmer, som ville have forhindret lederen i at afholde et møde. Denne faktor blev hverken varieret eller nævnt i casene, hvilket ikke forhindrede, at der kunne træffes beslutning.

Data
Den tredje nødvendige komponent i konstruktionen er data for, hvordan forskellige grupper af ledere responderede på casene. I flere årtier har mine kolleger og jeg indsamlet sådanne data fra lederne. De har alle været indskrevet på ledelseskurser og kommer fra mange forskellige grupper, erhverv, lande og organisationsniveauer.

På grund af ændringer over tid i casene – og i modellen – kan store dele af denne information ikke bruges til sammenligninger. Vi er begrænset til data, som er indsamlet siden den sidste modelændring. Det giver os dog stadig data fra omkring 10.000 ledere, alt fra chilenske advokater til amerikanske markedsdirektører, svenske hærofficerer, kinesiske universitetsrektorer, israelske direktører og tyske luftfartsdirektører. Disse data er blevet sorteret efter nationalitet, niveau og branche for at frembringe en bred vifte af potentielle sammenligningsgrupper.

Computerprogrammet
Den sidste nødvendige ingrediens for at opbygge testen er et computerprogram, som vi kalder Lestan (leadership style analysis), der tager en leders reaktioner på 30 cases og sammenligner dem med to grupper ledere, der er udvalgt med henblik på sammenligning, og med adfærden i normative model. Derefter udskriver den en 12-siders rapport, som indeholder farvegrafer og figurer, der udpeger de vigtigste lighedspunkter og forskelle. Lestan afsluttes med et individuelt tilpasset sæt observationer og forslag til forbedringer.

For at være så tilgængelige som muligt for globale ledere bør casene og de individuelle rapporter være til rådighed på det sprog, som lederen vælger. Indtil nu findes dette på tysk og engelsk, men andre sprog er planlagt.

Det gode eksempel: ”NN”
I dette afsnit vil vi illustrere selvevalueringsværktøjet ved at vise dele af en rapport, sådan som den blev modtaget af én ud af flere hundrede ledere, der har modtaget rapporter, der er blevet tilgængelig i starten af 2005. Vi benytter hverken lederens navn eller den virksomhed, han arbejder for.

NN fik kendskab til assesment værktøjet gennem en kollega. Han besluttede at gennemføre testen online, selvom en papirversion også fandtes. Efter at have besvaret nogle demografiske spørgsmål (så han kunne optages i vores data) begyndte han at arbejde på casen. Han fulgte vejledningen og delte opgaven i to dele, hver på lidt over 45 minutter.

Da han var færdig, blev han bedt om at vælge fra en liste med to grupper; den ene repræsenterede hans ligemænd og den anden en sammenligningsgruppe efter hans eget valg. Eftersom NNs nationalitet var tysk, valgte han mellemledere fra Tyskland som sin gruppe af ligemænd. Som sammenligningsgruppe valgte han administrerende direktører fra internationale selskaber. Derefter indsendte han sine svar. Få minutter senere modtog han en rapport i sin e-mail. Sammen med den 12 sider lange rapport var der et separat syv sider langt, uddybende dokument med titlen Introduction to Leadership Analysis.

Vejledningen anbefalede at læse introduktionsdokumentet først. Det tog cirka 20 minutter at læse om baggrunden for assesment værktøjet, dets forskningsmæssige grundlag og de termer, som bliver brugt i rapporten. Vægtskalaen (vist i fig. 2) var inkluderet i dette dokument, eftersom én af funktionerne i rapporten var at vise hver leder, hvilken rolle disse faktorer spillede i hans eller hendes valg. Vejledningen anbefalede også at udskrive rapporten i farver for nemmere at kunne fortolke de mange grafer og tabeller. Den første af disse sider indeholdt kun respondentens navn, den valgte gruppe af ligemænd og sammenligningsgruppe samt en påmindelse om, at oplysningerne i rapporten udelukkende var til brug for den pågældende person og ville forblive fortrolige. De efterfølgende sider indeholdt en kort forklaring, en eller flere farvegrafer eller tabeller og nogle spørgsmål til overvejelse.

For NNs vedkommende afslørede disse første sider, at hans hyppigste valg var "beslut" og "konsultér". Han benyttede disse langt hyppigere end både tyske mellemledere og topcheferne. Hans mindst hyppige valg var "facilitér" og "uddelegér". Ved at sammenligne sine resultater med Vroom-modellen kunne NN se, at kun 18 af hans 30 valg af ledelsesstile efterlevede modellen. Efter at have kigget sine valg igennem, en case ad gangen, erkendte han, at langt størstedelen af hans atypiske svar var svar, hvor han var for autokratisk. Han blev opfordret til at genlæse de cases, hvor han havde benyttet en “uhensigtsmæssig” fremgangsmåde, med henblik på at se efter, hvad han kunne have overset.

Pladsen tillader ikke at vise NNs rapport hér, men vi vil vise to af siderne. Den første side (side 5) evaluerer NNs ledelsesstil i forhold til fire ledelseskriterier (figur 3). De fire vigtigste kriterier er:

1) kvaliteten af de opnåede beslutninger,

2) effektiviteten i deres implementering,

3) tidseffektiviteten i fremgangsmåden og

4) sandsynligheden for succes i forhold til at udvikle teamet.

En femte skala, beslutningseffektivitet, er ganske enkelt en kombination af de første to kriterier.

Symbolerne X, P, og C henviser til præstationen for henholdsvis NN, gruppen af ligemænd og sammenligningsgruppen. NN overgår både gruppen af ligemænd og sammenligningsgruppen i hastighed (tidseffektivitet) i sine valg, men han er betydeligt under begge grupper i talentudvikling af sit team og i at træffe beslutninger, som vil kunne implementeres effektivt. I effektiviteten i sine beslutninger ligger han i bunden blandt alle ledere på trods af en gennemsnitlig præstation i kvaliteten af beslutninger.

Man bør også bemærke, at tyske mellemledere ikke helt lever op til effektiviteten hos de administrerende direktører, som er udvalgt til sammenligningsformål. Direktørgruppen klarer sig bedre i fire ud af fem sammenligninger. Den eneste undtagelse, tidseffektivitet, er dér, hvor topledere benytter ledelsesstile, som i højere grad er baseret på medindflydelse og bruger mere tid end mellemledere, der udgør gruppe af ligemænd.

Ens effektivitet kan reduceres ved at være for resolut eller ved i for høj grad at involvere andre. Det er klart, at en del af NNs problemer er et resultat af hans præference for autokratiske valg. Men det er muligvis kun en del af historien. Effektivitet kan også blive reduceret ved en manglende evne til at kunne genkende de situationer, som kræver begge ledelsesstile. I figur 2 viste vi en normativ model, som indikerer situationsfaktorer, som bør påvirke én til at bevæge sig mod enten resoluthed eller inddragelse.

Figur 3: Forventede konsekvenser af valg
Der er fire påviselige resultater relateret til, i hvilken grad man vælger at involvere andre i beslutningsprocessen:

1. Det kan øge eller mindske kvaliteten af beslutningerne
2. Det øger engagementet i beslutningen og dens implementering
3. Det forlænger den tid, der er påkrævet til at træffe beslutningen
4. Det fremmer udviklingen af organisationens medlemmer

Forholdet mellem disse fire virkninger er vist i følgende enkle ligning:

Overordnet effektivitet = Beslutningseffektivitet (Kvalitet + Implementering) – Tid + Udvikling

 

Andre ligninger i modellen gør os i stand til at estimere effekten af dine valg på disse fire resultater for hver enkelt case. I resultaterne, som er vist nedenfor, bliver lederen sammenlignet med et verdensomspændende udvalg af ledere og tillige med en gruppe af ligemænd og en sammenligningsgruppe. Bemærk, at Tid (antal timer forbrugt i beslutningsprocessen) er blevet ændret til Tidseffektivitet for at være i overensstemmelse med de tre andre faktorer, inden for hvilke et højt niveau er ønskeligt.

Med hensyn til Beslutningseffektivitet og dets to komponenter, Beslutningskvalitet og Implementering, ville en optimal præstation være 100 procent og repræsenteret ved X yderst i højre side i de tre søjlediagrammer. Eftersom Tidseffektivitet og Udvikling er negative modstykker, fører et højt niveau af det ene typisk til et lavt niveau i det andet. Derfor vil en effektiv præstation være afspejlet i summen af de to procenttal. Det maksimalt opnåelige er 116 procent.

Spørgsmål til overvejelse:

1. Inden for hvilken af de fire faktorer har du en lavere score end dine ligemænd eller din sammenligningsgruppe?
2. Inden for hvilken af de fire faktorer har du en højere score end dine ligemænd eller din sammenligningsgruppe?
3. Passer dette med dit syn på dig selv?
4. Inden for hvilken af de fire faktorer vil du gerne forbedre dig?

På side 11 i rapporten viser vi, hvordan de otte situationsfaktorer påvirker NN, hans gruppe af ligemænd og hans sammenligningsgruppe (figur 4).

NN reagerer passende på fire ud af de otte situationsfaktorer. Han involverer i højere grad andre, når beslutningen har stor betydning, når han har brug for holdets engagement og støtte, når han mangler ekspertise til at løse problemet alene, og når der er uenighed på holdet. En femte faktor, hans holds samarbejdskompetencer, har ingen påviselig indvirkning på hans valg.

Det vigtigste er de tre situationsfaktorer, som han svarer uhensigtsmæssigt på. Han involverer medlemmerne i teamet mere i de tilfælde, hvor de ville være fuldt ud indstillede på at acceptere hans beslutninger. Af endnu større betydning er, at han involverer dem mindre, når de reelt ønsker og forventer at blive involverede. Denne enkeltfaktor, inden for hvilken han er forskellig fra både gruppen af ligemænd og sammenligningsgruppen, understreger det lave præstationsniveau i forhold til implementering i figur 3.

Han svarer også uhensigtsmæssigt på "Afstemning af mål" og (i mindre grad) "Gruppe-ekspertise". I de cases, hvor hans gruppe havde relevant viden eller ekspertise, og i hvilke deres mål var på linje med organisationens, var han i overdreven grad tilbageholden i forhold til at involvere dem i beslutningstagningen.

NNs rapport afslutter med en række individuelt tilpassede anbefalinger om adfærdsændringer, som kan forøge effektiviteten. NN modtog i alt seks anbefalinger, flere end det gennemsnitlige antal. Vi vil ikke gengive dem her, eftersom mange er overflødige med observationer taget ud fra de to figurer, vi allerede har gennemgået.

De fleste ledere fortæller os, at de er enige i rapportens beskrivelse af dem, og at anbefalingerne er nyttige. Tidligere forskning, i hvilken feedback var indeholdt i et uddannelsesprogram i situationsbestemt ledelse (Vroom/Jago 1988), viste omfattende adfærdsændringer i op til 3½ år efter kurset. Det er for tidligt at konkludere, hvorvidt lignende resultater kan opnås gennem et online-redskab, som det vi lige har introduceret. De ikke-videnskabelige informationer, vi har, er opmuntrende, men det er tydeligvis nødvendigt med mere forskning.

Figur 4: Situationsfaktorernes indvirkninger på dig, dine ligemænd og din sammenligningsgruppe

Figur 4 sammenligner dine svar i forhold til de otte faktorer med dem fra din gruppe af ligemænd og din sammenligningsgruppe. Søjler, der udvides mod højre, er i den korrekte retning. (Den korrekte retning for Beslutningsbetydning og Sandsynlighed for uenighed afhænger af casen. Søjler, som ikke rækker ud over de afbrudte linjer, bør betragtes som grundlæggende uden effekt.)    

Konklusion
I dette indlæg har jeg beskrevet et nyt tiltag inden for ledelsesstil, som har egenskaber, der adskiller det fra andre selvevalueringsværktøjer af ledelsesstile. For det første skal ledere ikke beskrive deres holdninger til ledelse, eller beskrive hvordan de typisk bærer sig ad. I stedet bliver lederne bedt om at beskrive, hvad de ville gøre i en konkret, veldefineret ledelsessituation. Vi har grund til at tro, at denne fremgangsmåde gør evalueringen mere præcis.

For det andet placerer det ikke ledere i forskellige "typer", karakteriseret ved pointtal ud fra to dimensioner af ledelsesstile. I stedet tildeles point i mange flere dimensioner, hvoraf nogle relaterer til ligheder eller forskelle i forhold til deres ligemænd eller indehavere af stillinger, som de tilstræber, såvel som den normative model for ledelsesstil. Lederne bliver opfordret til at gennemse deres valg i konkrete cases og genoverveje dem i lyset af disse sammenligninger. Endelig er dette redskab forskelligt fra andre redskaber, idet det giver hver leder konkrete implementerbare råd, som overvejelser i et håb om at dette vil øge hans eller hendes effektivitet i ledelsen.

En potentiel anvendelse af dette redskab er lederudvælgelse. Kan redskabet anvendes effektivt til at identificere og udvælge personer til lederstillinger? Valg af den rette leder er vigtigt, men selv om det ikke er nemt at manipulere med dette værktøj, er vi tilbøjelige til at tro, at det ikke er færdigudviklet til et sådant brug. Relationen mellem adfærdsintentioner og egentlig adfærd er langt fra perfekt. Vi har tidligere rapporteret, at ledere rutinemæssigt i højere grad end deres underordnede ser sig selv som nogle, der tillader medindflydelse. Vi ved ikke, om ledernes vurdering eller deres underordnedes vurdering er subjektiv. Men uden yderligere beviser ville det være risikabelt at antage, at de mange målinger baseret på de 30 stilvalg er tilstrækkeligt pålidelige og giver et resultat, der ville være overbevisende nok til brug i en første-klasses udvælgelsesprøve.

Efter min mening har dette redskab et stort potentiale, når det gælder udvikling af ledere og forbedring af deres effektivitet. Ledelsesadfærd bliver tit et spørgsmål om vane. Ledere bearbejder hurtigt aspekterne ved en situation, hvad enten det er en skriftlig case eller en reel beslutning, de står overfor. Deres valg bliver styret af implicitte beslutningsregler, som de kun i begrænset omfang er bevidste om. Dette selvevalueringsværktøj tilskynder til bevidsthed omkring – og refleksion over – ens ledelsesstil, de faktorer som styrer den og mulighederne for forbedringer. Det ville være svært at ignorere det budskab, som NN kunne læse i sin rapport om, at han reagerer væsentligt forskelligt fra sine ligemænd, direktører og fra den normative model. Det første skridt i ledelsesudvikling er at hjælpe ledere til at blive bevidste om det, de gør, og hjælpe dem til at indse, at ledelsesstil grundlæggende er et spørgsmål om valg og ikke om vane.