Lean - frisættelse eller besættelse?

Lean er et koncept, der i praksis omsættes på mange forskellige måder. Der findes således ikke et veldefineret og afgrænset Lean-koncept.

Ikke desto mindre vil vi i denne artikel argumentere for, at Lean har et potentiale for at frisætte medarbejdere og produktionsressourcer gennem sit fokus på udvikling og medarbejderinvolvering.

Samtidig viser forskning også, at implementering af Lean kan føre til øget utilfredshed og mistrivsel blandt medarbejdere via sit fokus på økonomisk indtjening, gennem spildreduktion og løbende ændringer drevet af medarbejderne. Lean – på den fede måde – kræver, at medarbejderne bruger hovedet, og at der er plads til netop det.

Hvor utroligt det end lyder, er det først på denne side af år 2000, at virksomheder systematisk begynder at efterspørge, at medarbejderne faktisk bruger deres hoveder og involverer sig i produktionen som skabende ressourcer og ikke blot udførende.

Man må derfor spørge, hvad konsekvenserne af Lean implementering kan være på langt sigt, og hvordan det kan lykkes at implementere Lean, så medarbejdernes ressourcer frisættes?

Forskningsprojektet "LEANUS" (Lean uden stress), undersøger netop, hvordan implementering af Lean påvirker medarbejdernes trivsel, og hvad man kan gøre, for at påvirkningen opleves positiv. LEANUS er et samarbejde mellem ni virksomheder og tre forskningsinstitutioner – Danmarks Tekniske Universitet, Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø og Ålborg Universitet.

Hvad siger forskningen?
Studier af andre forskningsprojekter og samtaler med repræsentanter fra virksomheder, der har implementeret Lean, giver et sløret billede af, hvordan arbejdsmiljøet rent faktisk bliver påvirket, når virksomheder implementerer Lean.

Nogle studier i bilindustrien viser, at arbejdsmiljøet forværres i form af intensiveret arbejde, mens studier i andre industrier viser modstridende resultater.

Dog kan man sige, at en række undersøgelser peger på, at rutinepræget arbejde kan påvirkes negativt af Lean-implementeringer, mens erfaringerne med Lean inden for mere varieret arbejde peger i flere retninger.

Samlet set har vi ikke megen forskningsbaseret viden om, hvilke kortsigtede konsekvenser implementeringen af Lean har på arbejdsmiljøet. Vi har heller ikke viden om, hvad de længerevarende konsekvenser vil være, når Lean-filosofien slår igennem. Ikke bare som produktionsmetode, men også som organisatorisk rutine og skabende kraft på medarbejdernes selvudvikling og virksomhedens produktivitet.

Fem karakteristika ved Lean
Skønt der er store forskelle i virksomheders måder at implementere Lean på, er der elementer, der synes at være så populære, at de genfindes i langt hovedparten af de specifikke implementeringer.

Leans "ophavsmænd" antages i almindelighed at være J. P. Womack og D. T. Jones (1-3), der gennem 90’erne og op i gennem det nye årtusinde har skrevet en række bøger om Lean. Samlet kan man sige, at Lean har fem karakteristika:

1. Skabelsen af kundeværdi
2. Skabelsen af komplette værdikæder
3. Skabelse af Flow og hermed eliminering af forsinkelser pga. batch- og kø-praksisser
4. Skabelse af kundetræk gennem produktionen (i modsætning til at ledelsens idéer skubbes gennem produktionen) og
5. Skabelse af løbende forbedringer som gennemgående organisatorisk rutine.

Disse fem karakteristika opnås ifølge Lean-litteraturen ved at involvere medarbejderne i afdækning og bortskaffelse af spild og dermed i udviklingen af de arbejdsprocesser, de selv indgår i.

Denne idé er sådan set ikke ny (*1), men med Lean tilbydes medarbejderne typisk et batteri af analyse- og procesforbedringsværktøjer, hvoraf nogle er beskrevet på dansk (4-6). Lean-implementering kræver på denne måde: 

• At kundens oplevelser af værdi sættes i centrum og bliver afgørende for medarbejderens opfattelse af kvalitet
• At medarbejderne i højere grad involveres i udviklingen og forandringen af produktionen (der introduceres en ny medarbejderrolle)
• At ledelsen ændrer karakter for at kunne understøtte kravene til medarbejderne og opfattelsen af kunden

I Lean-konceptet sættes forholdene mellem drift og udvikling, ledelse og medarbejder, produktion og kunder under pres med konsekvenser for, hvordan det bliver muligt at blive en moderne medarbejder.

Kundens oplevelser af værdi som styrende for produktionen
I Lean skal skabelsen af kundeværdi være det styrende princip for alle organisatoriske forbedrings- og udviklingstiltag.

Denne tendens genfindes generelt i samfundsudviklingen, hvor nye kundestrategier vinder frem i private og offentlige virksomheder og forandrer måden, hvorpå man leder og organiserer produktionen.

Borgere og forbrugere gøres til aktivt deltagende kunder, som medarbejdere løbende skal inddrage og involvere, så de kan afklare forventninger og målrette produkter og serviceydelser (7). Derigennem søger man at sikre, at kunderne oplever kvalitet i ydelserne, tilrettelægger et forbrug der kombinerer nye teknologier med følelse og fornuft samt konkurrencedygtige priser og serviceydelser (8).

Følelsesmæssig involvering
Sådanne ændringer mod øget kundeorientering kræver, at medarbejdere involverer sig følelsesmæssigt i deres arbejde, fordi løbende skøn og personlig interaktion med forbrugerne bidrager til at målrette produkter og serviceydelser.

Medarbejdere skal i højere grad investere deres viden, følelser og identitet i arbejdslivet for at opnå en høj produktivitet (9-11). Medarbejdere skal kunne håndtere, at de leverede produkter og serviceydelser er personligt rettet mod forbrugeren, hvilket betyder, at de må tage stilling til, om de trives med at investere deres følelsesliv og identitet i arbejdet. Det bliver derfor personafhængigt, hvad et godt arbejdsmiljø er, og hermed meget vanskeligt at skabe et "godt og udviklende miljø for alle".

En foranderlig verden
Sådanne kombinationer af nye produktionsformer som for eksempel Lean og nye måder at invitere kunden ind i produktudviklingen på – gennem eksempelvis Customer Based Innovation (CBI) og Customer Relationship Management (CRM) – transformerer arbejdskraftens og derfor også virksomhedernes eksistensbetingelser.

Heri ligger netop det, som også Lean ser som sin udfordring: At man som virksomhed i dag skal håndtere en verden, der grundlæggende forandrer sig, hvorfor også virksomheder må indbygge løbende forandringer i selve driften.

Samtidig er disse forandringer drevet af sociale eksistensformer, fordi det er kundens oplevelse og medarbejdernes møde med og omformning af oplevelser til produktionsprocesser og produkter, der udgør foranderlighedens materiale.

Og gennem Lean kommer det til udtryk i, at virksomheden både omkostningsminimerer OG innovationsmaksimerer. I Lean styres omkostningsminimering og innovationsmaksimeringen gennem mere avancerede og mangfoldige styringsflader for menneskelig produktivitet. Det kommer til udtryk i de mangfoldige værktøjer til løbende forbedringer, der ligger i Leans værktøjskasser. Her er det medarbejderens potentiale for at tænke og gentænke produktionen, der kommer i centrum.  Grundlæggende kræver kundeorienteringen i Lean, at det er medarbejderens menneskelighed, der definerer produktiviteten, fordi det er i mødet med kunden (i konkret eller abstrakt form), det afgøres, om Lean virker eller ej.

Frisættelse eller udnyttelse?
Derfor bliver det relevant at spørge til, hvad der definerer den moderne medarbejder, når det er gennem dennes ressourcer, at Lean kommer til udtryk på en produktiv måde?

Og der rejser sig naturligt nok et etisk relateret spørgsmål: Når medarbejderen skal involveres i produktionen og skal investere sin loyalitet og sine udviklingspotentialer i virksomheden, er der så tale om en frisættelse af medarbejderens potentielle ressourcer eller/og en udnyttelse og manipulering af medarbejderens følelsesliv og identitet?

Involvering af medarbejderen((s) menneskelighed) i Lean
Det moderne arbejdsliv kan siges at være kendetegnet ved, at økonomiske hensyn og menneskelige udviklingsprocesser falder sammen i den enkeltes livsprojekt (12-14).

Den enkelte medarbejder står overfor en livsudfordring, der afkræver en etisk og moralsk stillingtagen til, hvordan man vil udleve sit (arbejds)liv. Det er altså ikke kun virksomheden, der må tage stilling til, hvordan medarbejderen kan og bør investere sig i virksomheden.
Denne stillingtagen og det, at der er et behov for at tage stilling, omkalfatrer det, vi ellers kender som relationen mellem medarbejder og virksomhed. Relationen går fra at være en udvendig nyttebaseret relation til at være en uskelnelig og indvendig relation (15;16).

For medarbejderens vedkommende kommer dette til udtryk i, at ydelsen, der leveres, har et oplevelsesmæssigt element, og at medarbejderens følelsesmæssige forhold til arbejdet bliver relevant for såvel medarbejderens trivsel som for den virksomhedens vurdering af medarbejderen.

Mange virksomheder forventer, at deres medarbejdere er mentalt og følelsesmæssigt koblet på virksomheden og har som følge heraf stort fokus på værdibaseret ledelse, commitment/engagement i arbejdet.

Det er vigtigt at se disse udviklingstendenser i sammenhæng med, at langt hoveparten af den produktionstilrettelæggelse, der finder sted i danske virksomheder, bygger på Taylor’s (17) idé om masseproduktion og sigter på at gøre den menneskelige arbejdskraft til en del af produktionsapparatet – at gøre medarbejderne til mekaniske tandhjul i det store maskineri.

Lean versus taylorisme
Den bagvedliggende tanke i den tayloristiske produktion er, at den intelligens, der selvfølgelig er nødvendig for at skabe effektive og konkurrencedygtige produktionsprocesser, bygges ind i veldefinerede og tilrettelagte arbejdsprocesser, der samtidig er designet så stramme og så simple, at de forhindrer selvstændige – på forhånd defineret som forstyrrende og fordyrende – initiativer fra medarbejderne.

Man kan måske sige, at produktionsapparatet stædigt og vedholdende banker det færdige produkt ud af råmaterialet i stereotypiske og steriliserede processer i det tayloristiske univers – og at man gør alt, hvad der står i planlægningens magt for at forme arbejdskraften som en del af produktionsapparatet.

I en Lean inspireret produktion genfinder man denne filosofi, men der er også en afgørende forskel. Man genfinder i Lean behovet for at effektivisere og standardisere arbejdsprocesser med henblik på at rationalisere og billiggøre. Det er så at sige den kapitalistiske logik og den frie konkurrences grundlæggende eksistensbetingelse.

Men i modsætning til den tayloristiske tankegang er anstrengelserne med at skabe forbedringer i det Lean’ske univers ikke længere eksklusivt forbeholdt en i forhold til processerne udvendig intelligens i form af ledelse og produktionsplanlæggere. Filosofien bag Lean – og i (en del) Lean-virksomheder – er, at ledelse, produktionsplanlægning og udvikling er delegeret ud til alle medarbejdere, der får et hovedansvar for at tænke i udvikling og forbedringer af deres egne arbejdsprocesser.

Hermed frisættes potentielt en enorm reserve af intelligens, der i mange virksomheder har ligget uudnyttede hen siden den tidligere industrialisering i begyndelsen af 1900-tallet. Til stor gavn for virksomhederne, der skovler effektiviseringer hjem i form af kvalitetsforbedringer og produktivitetsstigninger og til gavn for medarbejderne, der genvinder retten til at tænke selv samt øve indflydelse på eget arbejde.

Der er tale om en afgørende og banebrydende forskel i Lean-konceptet, og den indebærer, at en ideel Lean produktion består af tre aktive komponenter;

• råmaterialet
• teknologien og
• den arbejdskraft der aktivt får det hele til at fungere og som løbende griber ind i processerne og skaber procesforbedringer.

Skønt Lean-konceptet hylder medarbejderinvolvering, behøver man ikke Lean for at involvere medarbejderne.

Der findes naturligvis eksempler på klassisk tayloristisk produktion, der lader medarbejderne tænke selv. Og endnu mere vigtigt kan man sige, at Lean-konceptet i sig selv ikke er garant for, at medarbejderne frisættes.

I Lean-konceptet bliver medarbejderens intelligens og personlige kompetencer af central betydning for en løbende effektiv produktion. Men en praktisk udrulning af Lean i organisationen er ikke den sikre vej til frisatte, udviklende og lykkelige medarbejdere. Det er måden, Lean udrulles og håndteres på i organisationen, der afgør, om Lean bliver en besættelse af medarbejderens liv eller en frisættelse af medarbejdernes potentielle ressourcer.

For i praksis slipper man ikke gamle dogmer helt så let.

Lean ledelse: Potentialitet eller standardisering
Tilrettelæggelsen af produktionsprocesser og ikke mindst den praksis, der er forbundet med at udvikle og forbedre sådanne processer, hviler på meget forskellige antagelser, afhængig af om virksomheder bygger på en tayloristisk eller Lean’sk filosofi.

• Tayloristisk inspireret produktionstilrettelæggelse bygger grundlæggende på en antagelse om, at det er nødvendigt at sterilisere arbejdskraften gennem en eksklusion af enhver "forstyrrende menneskelighed". Og som sådan defineres ethvert initiativ, der ikke på forhånd er beskrevet og tilpasset det store maskineri (17). Idet en tayloristisk produktion antager, at det er gennem standardisering og sterilisering, at betingelserne skabes for, at virksomheder kan etablere de nødvendige konkurrencefordele. Dette er i stærk kontrast til fokus på kundens oplevelse af værdi og medarbejdernes rolle i at skabe disse oplevelser, vi beskrev i begyndelsen af artiklen.
• En Leansk inspireret produktionstilrettelæggelse bygger i modsætning hertil på den grundlæggende antagelse, at en virksomheds medarbejdere rummer en uvurderlig viden om, hvad der skaber blandt andet kvalitet og produktivitet, og at det er gennem en aktiv og professionel udnyttelse af denne viden, virksomheder kan differentiere sig. Lean-konceptets budskab er, at det er gennem involvering af medarbejderne i udviklingen af deres egne arbejdsprocesser, at betingelserne skabes for at virksomheder kan udvikle de nødvendige konkurrencefordele.

Omdrejningspunktet for, hvordan Lean kommer til at virke i organisationen, er således ud fra de principper, virksomhed udruller Lean: Fra de Leanske principper om medarbejderpotentialitet eller fra de tayloristiske principper om arbejdskraftens standardisering (18).

Ofte er konsekvensen af, at virksomheder har en tayloristisk tilgang til planlægning og ledelse, at medarbejderens involvering og loyalitet gøres til et kortlægningsobjekt, der skal registreres og styres. På den måde kan Leanudrulninger blive en idealiseret vision – eller måske et mareridt - der i praksis viser sig at være en tayloristisk standardiseringsøvelse og ikke den åbnende og frisættende udfoldelse af medarbejderpotentialitet, der var udgangspunktet. Lean vil på den måde forblive en ledelse af produktionsapparatet og ikke ledelse af produktionspotentiale.

Ledelse af produktionspotentiale kræver, at ledelsen – og det vil i Lean sige både ledelse traditionelt set, men i særdeleshed medarbejderne – skal have øje for potentialitet og nye muligheder. Lederens rolle bliver ikke at reducere kompleksitet eller belære medarbejderen. Lederen skal sætte medarbejderens læringsressourcer fri – og leve med frigørelsen og de frie tanker der så følger med. Den Leanske filosofi indebærer naturligvis også, at medarbejderne tilbydes relevant og databaseret information om deres arbejdsprocesser, ligesom det er nødvendigt, at de undervises i og lærer at bruge værktøjer, der kan hjælpe dem til at identificere løsningsmuligheder på de problemstillinger, de måtte afdække. Det ligger nemlig ikke i den Leanske filosofi, at medarbejdere er gudbenådede skabninger, der kan grave løsninger til komplekse problemer ud af den blå luft.

Det er netop disse forhold forskningsprojektet "Leanus" vil arbejde med. Den hidtidige forskning peger på, at Lean-konceptet ikke i sig selv er garant for succes. Ofte sælges Lean med løfter om kolossale produktionsforbedringer, og den første tid efter Lean er implementeret, indløses disse løfter som regel med fristende fantasier om fortsatte stigende indtjeningskurver. Udfordringen er at skabe en bæredygtig Lean-process, og den kræver en ledelse, der tænker længere end de kortsigtede gevinster, og som er i stand til at slippe de fastgroede produktionsfilosofier.

Vi mener, at der er grund til at frygte Lean-besættelser, der kommer til udtryk i form af manglende eller dårlig ledelse i forbindelse med netop involveringen af medarbejderne. Men vi frygter også, at dette problem viser tilbage til et mere fundamentalt problem, der grundlæggende handler om, at mange top- og mellemledelser dybt i deres hjerter tænker i steriliseret arbejdskraft og ikke i selvtænkende medarbejdere.

Lean som "quick fix"
Som det fremgår, mener vi, at Lean både er et univers og en praksis, der på afgørende områder kan bryde med det tayloristiske arvegods, men som også kan videreføre en standardiserende tænkning, der rækker ind over medarbejdernes følelsesliv og personlighed.

Det er også i denne forskel, vi tror, at adskillige virksomheders fiasko med at installere Lean som en form for "quick fix", skal findes. Det er vores observation, at hvor virksomheder fascineres af de betragtelige resultater, der ofte stilles til skue, og ikke samtidig forstår den enorme holdningsændring og det ganske betragtelige arbejde, der er forbundet med at transformere en virksomhed fra "batch" produktion til "single piece" produktion, så går det rivende galt.

Der er et gammelt mundheld, der siger, at vellykkede virksomhedsudviklingstiltag starter i topledelsen. Det er i almindelighed rigtigt. Og det er det i særdeleshed, når det drejer sig om udviklingstiltag, der rummer store holdningsmæssige ændringer.  Det kan derfor ikke understeges nok – implementeringen af Lean indebærer meget store ændringer på det holdningsmæssige, forståelsesmæssige, ledelsesmæssige og planlægningsmæssige område. Og Lean egner sig ikke til et "quick fix", som en ledelse kan sætte i gang i et hjørne af virksomheden og derefter læne sig tilbage og afvente resultaterne.

En slags konklusion
Ligesom man inden for marketing igennem længere tid har arbejdet med "intelligente forbrugere", bygger Lean på en antagelse om, at der findes intelligens andre steder end i (top)ledelsessystemet. På denne antagelse etablerer den naturligt en praksis, der sigter mod at nyttiggøre medarbejdernes viden og erfaring gennem aktiv og reel involvering i udviklingen af arbejdsprocesserne i virksomheden.

I forhold til ledere, der bygger deres praksis på en tayloristisk forståelse af effektivitet, stiller Lean nye og helt anderledes krav til lederne. Både på det holdningsmæssige, adfærdsmæssige og det værktøjsmæssige område. Og mens det er forholdsvis let for ledere at tilegne sig nye værktøjer, så er det straks sværere at ændre de grundlæggende holdninger og sin ledelsesmæssige adfærd.

Mange ledere tilegner sig de nye værktøjer, men hænger fast i den forståelse af verden, ledelse og arbejdskraft, de har fået ind med modermælken. Den ægte medarbejderinvolvering, der er noget helt fundamentalt og afgørende nødvendigt for en succesfuld implementering af Lean, bliver til en værktøjs-eksercits uden reelt indhold. Og dermed en fiasko.

I den forstand er Lean ikke en evolution, den er en revolution.

 

---

 

Note

*1: Den ene af forfatterne, Per Krogager, udviklede i slutningen af 80’erne sammen med en gruppe af konsulenter på Teknologisk Institut, et koncept der også byggede på ideen om at lade medarbejderne selv pege på og tage ansvar for udviklingen af eget arbejde.

 

---

 

Litteraturhenvisninger

1.  Womack JP,  JDT, Roos D. The Machine that changed the World. New York: Rawson Associates; 1990.

2.  Womack JP, Jones DT, Roos D. Principper, der ændrede verden - trimmet produktion. Centrum; 1991.

3.  Womack JP, Jones DT. Lean Thinking. New York: Simon & Schuster; 1996.

4.  Bicheno J. Den nye lean værktøjskasse mod hurtigt og fleksibelt flow. København: Lean Team Danmark & id-tribe; 2004.

5.  Rother M, Shook J. Lær at se - Kortlægning af værdistrømme for at skabe værdistrøm og fjerne spild. København: Dansk Industri & Lean Enterprise Institute; 2003.

6.  Eriksen M, Fischer T, Mønsted L. God lean ledelse i administration og service. København: Børsens Forlag; 2005.

7.  Prahalad CK, Ramaswamy V. Co-opting Custumer Competence. Harvard Business Review 2000;January-February:79-87.

8.  Pine BJI, Gilmore JH. The Experience Economy - Work is Theatre & every business a Stage. United States of America: Harvard Business School Press; 1999.

9.  Andersen NÅ, Born AW. Kærlighed og Omstilling. København: Nyt fra Samfundsvidenskaberne; 2001.

10.  Legge K. Human Resource Management: Rhetoric, Reality and Hidden Agendas. London: Routledge; 1995.

11.  Townley B. Nietzche, Competencies and Übermensh: Reflections on Human and Inhuman Resource Management. Organization 1999;6(2):285-305.

12.  Miller P, Rose N. Mobilizing the Consumer - Assembling the Subject of Consumption. Theory, Culture & Society 1997;14(1):1-36.

13.  Rose N. Governing The Soul - The Shaping of The Private Self. London/New York: Free Association Books; 1999.

14.  Sennett R. The Culture of the New Capitalism. USA, Yale: Yale University; 2006.

15.  Lazzarato M. Immaterial Labour. In: Virno PaMH, editor. Radical Thought in Italy. Minneapolis: University of Minnesota Press; 1996.

16.  Lazzarato M. From Capital-Labour to Capital-Life. Ephemera - theory & politics in organization 2004;4(3):187-208.

17.  Taylor FW. Scientific management : Comprising : Shop Management (1947): The principles of scientific management (1939) : testimony before the special house committee(1911). London: Taylor & Francis Books Ltd; 2003.

18.  Bang A. A Symptomatology of Management Consultancy - In the subjugation of Taylorian Late Capitalism [dissertation]. Copenhagen Business School; 2008.