Hele verden jagter dem. Talenterne. De dér innovative, brainy folk, som kan udtænke en ny blockbuster-medicin eller lege sig frem til et nyt, spektakulært computerspil. De særligt kloge, idérige medarbejdere, hvis arbejde genererer langt større værdi for fimaet end alle andre, og som derfor er så vigtige at få fat i.
Det kan være forskeren, der opdager et nyt molekyle, reklamemanden med de krøllede påfund, softwarenørden eller aktiedealeren med den sjette sans. Stjerner på hver deres felt og dermed uvurderlige for deres arbejdsgiver.
- Men de er også besværlige, forfængelige, selvhøjtidelige og uregerlige, siger Rob Goffee. Han er professor i organisational behaviour på London Business School, og de sidste tyve år har han forsket i, hvad det er, medarbejderne vil have fra deres leder.
”Leading Clever People”
Sidste år udgav han sammen med Gareth Jones, der er visiting professor på INSEAD, bogen ”Why should anyone be lead by you?”. En meget ligefrem og direkte bog om, hvordan man holder fast i sig selv som leder.
Nu arbejder makkerparret på den næste, der har fået titlen ”Leading Clever People”. Den skal efter planen udkomme i slutningen af 2008 på Harvard Business School Press, og Goffee og Jones er ikke i tvivl om, at de udfylder et hul i ledelseslitteraturen.
- Der er skrevet masser om, hvordan man tiltrækker talent, men ikke noget som helst om hvordan man leder det. Og det er faktisk den største del af udfordringen, siger Rob Goffee.
- Hvis kloge, kreative og talentfulde medarbejdere overhovedet har én ting til fælles, så er det, at de ikke kan lide at blive ledet. Hvilket jo unægteligt er et problem for en leder, siger Rob Goffee og griner.
Han og Jones har til deres næste bog talt med over 100 ledere og deres kloge medarbejdere i videnvirksomheder som PricewaterhouseCoopers, Cisco Systems, Novartis, KPMG, BBC, Credit Suisse og medicinalfirmaet Roche.
- Og jo mere vi talte med disse folk, jo mere blev det klart for os, at det psykologiske forhold, som ledere har til deres stjerne-medarbejdere, er helt anderledes fra det forhold, som de har til almindelige ansatte. Simpelthen fordi kloge medarbejdere kræver en helt anden form for ledelse. De har nogle fællestræk, som gør, at man ikke bare kan proppe dem ind i et almindeligt hieraki, siger Rob Goffee.
Ligeglade med hierarkier
Kloge medarbejdere kender deres eget værd, og de forventer at blive bekræftet og anerkendt i deres arbejde. Samtidig kræver de en udstrakt grad af frihed til at eksperimentere, og de vil have lov til at fejle.
- Og hvis de ikke får det, som de vil have det, rejser de. Videnmedarbejdere er mere mobile end nogensinde. De sidder ikke bare og venter på deres pension, og hvis arbejdsbetingelserne er sjovere i Bangalore end i Boston, så tager de derhen, sig Rob Goffee.
Han er helt på det rene med, at hans karakteristik kan lyde forenklet og kliché-agtig. Men hans forskning, som er baseret på traditionelle sociologiske research-metoder, er klar: Kloge medarbejdere er mere besværlige end andre. Sjovere og mere kreative, men også mere anarkistiske, selvoptagede og krævende.
- På mange måder kan man sige, at kloge medarbejdere generelt er ret urimelige. De vil gerne have alle organisationens fordele, og langt de fleste ville faktisk falde igennem, hvis de ikke havde en organisation i ryggen. For ligesom andre har de også brug for struktur, ressourcer og disciplin. Men det får man dem sjældent til at indrømme. Inderst inde er de jo overbevist om, at de slet ikke har brug for nogen leder, siger Rob Goffee.
Ifølge London-professoren skal man aldrig forsøge at lokke kloge medarbejdere med titler eller forfremmelser. Det har de som regel kun hån til overs for.
- Det er vores erfaring, at langt de fleste er helt ligeglade med hierarkiet. Ikke fordi de ikke er interesseret i løn og bonus, for det er de. Og de er pinligt bevidste om deres egen status. Men de måler sig i højere grad med eksterne åndsfæller og blæser på, hvordan deres kolleger ser på dem internt i organisationen. Deres selvopfattelse er langt mere afhængig af den feedback, som de får fra ligemænd i deres netværk udenfor, siger Rob Goffee.
Skån dem for fnidder
Goffee råder alle ledere til at skåne de kloge medarbejdere fra dét, han kalder ”organisatorisk regn”, altså bureaukratisk fnidder.
- Når ledere først har fattet det, så kan de nå rigtig langt med deres kloge medarbejdere. Lad dem slippe for det almindelige bøvl. På en akademisk institution vil det for eksempel betyde, at dekanen lader stjerneprofessoren slippe for administrativt arbejde, og på en avis giver redaktøren den dybdeborende journalist lov til at blive væk fra redaktionsmøderne, siger London-professoren.
Han nævner også medicinalbranchen som et sted, hvor der er masser af politiske og økonomiske tovtrækkerier, som man nødigt skal forsøge at involvere de kloge medarbejdere i.
- Det kræver rigtig store budgetter at udvikle lægemidler, og der kan være grumme diskussioner om, hvorvidt forskningsprojekter skal fortsætte eller ej. Men den slags diskussioner skal ledelsen ikke inddrage forskerne i. De skal bare have lov til at gøre deres arbejde. Ellers risikerer man, at de mister tiltroen til, at organisationen bakker dem op.
Rob Goffee og Gareth Jones har i en artikel i Harvard Business Review brugt et eksempel fra det amerikanske biotek-firma Genentech, som i 2002 fik problemer med et ellers lovende lægemiddel, Avastin, der var nået til sidste forsøgsfase. Da problemerne blev kendt, faldt Genentechs aktiekurs med 10 procent over en enkelt dag, og de fleste ledere ville formentlig have trukket i nødbremsen. Men Genentechs øverste direktør, Arthur Levinson, valgte at holde fast, bakke op om sine forskere og skabe ro om videreudviklingen. I 2004 blev Avastin godkendt til behandling af kræft, og allerede året efter solgte det for over én milliard dollars.
Diva-pleje
Selv om mange såkaldte kloge medarbejdere har diva-nykker og på overfladen ikke gider det almindelige organisations-ræs, skal man ikke tage fejl af deres politiske næse. Tro endelig ikke, at de er naive eller ligeglade med firmaets kurs, siger Goffee og fortæller om en kendt nyhedsjournalist, som på redaktionsmøderne altid var skeptisk over for ledelsen og ringeagtede al snak om business-strategier. Privat var han imidlertid vældig optaget af sit medies fremtid, og han var verdensmester til at kringle politikere, kunder og andre mediefolk på virksomhedens vegne.
- Han er sådan en type, man ikke skal invitere til et strategimøde med en alenlang power point præsentation, for det gider han slet ikke. Men man er dum, hvis man ikke løbende holder ham underrettet om udviklingen i firmaet.
Rob Goffee er solbrændt og oser langt væk af akademisk overskud. Han har lige holdt åbningsforelæsningen ved et nystartet executive kursus, og der er ingen tvivl om, at han selv hører til ”de kloge”. Dem som helst selv vil bestemme, hvad de skal lave.
Måske derfor ler han også højt, da jeg efter en times interview konstaterer, at de såkaldte kloge medarbejdere i virkeligheden lyder til at være både irriterende og barnlige.
- Ja, det har du egentlig helt ret i. Men verden har brug for dem. Verden skriger på gode ideer, og derfor er man som leder nødt til at lære sig, hvordan man tackler de kloge hoveder.
Jamen, du siger jo, at de slet ikke vil ledes?
- Nej, det er det, de giver udtryk for. Og et langt stykke hen af vejen skal man også bekræfte dem i, at de er både uafhængige og specielle. Men samtidig er det vigtigt, at kloge medarbejdere forstår, at de ikke nødvendigvis er kloge på alle punkter. At lederen har en ekspertise, som de har brug for, siger Rob Goffee.
- Kloge mennesker gør det jo ikke alene. De har også brug for disciplin. Bare tag en virksomhed som Enron. Den virksomhed var smækfyldt med individuelle talenter, alligevel gik det galt. Fordi der manglede ledelse.
Tak for fejlene
Ifølge Rob Goffee er det vigtigt at skabe en kultur, hvor de kloge medarbejdere kan udfolde sig. Og i den forbindelse nytter det ikke noget bare at ansætte en hel masse kreative hjerner og bunke dem sammen. Det får man ikke nødvendigvis mere kreativitet ud af.
- Det er op til ledelsen at fostre de rigtige rammer. Hvor ideerne kan flyde frit, og hvor det er i orden at fejle, siger Goffee og nævner en chef hos medicinalfirmaet Glaxo, som sendte lykønskningskort til sine forskere, når de måtte aflive et forskningsprojekt, der ellers havde kostet millioner.
- I teorien er det nemt at acceptere fejl, men for de kloge medarbejdere er det et tilbageslag, når de må erkende, at den idé, som de troede på, var en fejl. Dygtige ledere forstår at få deres kloge medarbejdere til at leve med deres fejl, mener Goffee.
Han har set ledere gå så langt som til at lade deres videnmedarbejdere arbejde med private projekter i arbejdstiden. Fordi ideer ikke nødvendigvis er arbejdsrelaterede. Hos Google, for eksempel, har nogle af de mest entreprenante medarbejdere fået lov til at pusle med egne projekter én dag om ugen, og resultatet er en underskov af innovative opstarter – de såkaldte Googletter – som også drypper goodwill og omsætning af på Google.
Øjnene der ser
Goffee og Jones har gennem deres forskning fundet frem til, at kloge medarbejdere arbejder bedst i en atmosfære, hvor reglerne er enkle og alment accepterede. Hvor der ikke er for meget bureaukrati og regelrytteri, som kan dræbe initiativet, men hvor der alligevel er faste retningslinjer.
Goffee nævner gerne chefen for Southwest Airlines, som helt konkret smed firmaets regelsæt ud af vinduet, eller BBCs tidligere chef Greg Dyke, som iværksatte et ”cut-the-crap” program for at rydde op i et tungt bureaukrati, der nærmest havde lammet al opfindsomhed.
Men hvordan sikrer man sig som leder, at de kloge medarbejdere har respekt for én? Hvis de er så uregerlige, som du siger?
- Jamen, det er heller ikke nemt, siger Goffee. Det vigtigste er, at de respekterer dig professionelt. At du er intellektuelt på omgangshøjde med dem selv, og at du ret hurtigt får demonstreret, at du er ekspert på dit eget felt. Du skal simpelthen være professionelt troværdig, mener Goffee, som har set super kompetente ledere fejle, fordi de ikke kunne få de kloge medarbejderes støtte.
- Enhver leder er afhængig af den sammenhæng, han bliver sat ind i, og netop fordi videnmedarbejderne er ligeglade med hierakiet, bliver lederen nødt til at vinde dem på en anden måde. Han skal overbevise dem om, at han selv er klog. Problemet er bare, at klogskab afhænger af øjnene, der ser. Og hvis de talenter, som lederen har, ikke er talenter, som de kloge medarbejdere regner for noget, så er han på den.
Rob Goffee smiler indforstået.
Hans egen arbejdsplads, London Business School, har lige fået ny chef, og i modsætning til sine forgængere kommer Robin Buchanan ikke fra det akademiske miljø, men fra erhvervslivet. Hvilket selvfølgelig har skabt røre blandt skolens professorer.
- Hvis jeg var ham, ville jeg starte med at at fortælle alle professorerne, at de var kloge. Og bagefter ville jeg skynde mig at vise, at jeg selv var klog, siger Goffee.
Han er helt klar over, at det kan lyde latterligt, men forskningsresultaterne taler deres eget tydelige sprog: Forholdet mellem ledere og videnmedarbejdere er yderst skrøbeligt, og en ny leder bevæger sig fra starten på en knivsæg. På den ene side skal han vinde medarbejdernes respekt, på den anden side må han aldrig overstråle dem.
Goffee og Jones bruger i Harvard Business Review et eksempel fra den engelske fodboldverden, hvor den tidligere landsholdstræner, Glenn Hoddle, bad stjernespilleren David Beckham om at udføre en bestemt manøvre. Da Beckham ikke kunne, tog Hoodle selv bolden og lavede manøvren. På sin vis ligetil, men psykologisk torskedumt, mener Goffee. For resten af holdet opfattede trænerens spark som en ydmygelse af Beckham, og det ville de ikke være med til. Derfor vendte de sig bort fra træneren.
Brug for ledelse
Rob Goffee anbefaler nye ledere at træde varsomt. Måske endda alliere sig med en af de kloge, som kan forklare og fortolke gruppens interne kultur og handlemåde. En slags antropolog.
- Som leder må man få sine medarbejdere til at forstå, at de har brug for ledelse, hvor svært det end er. Det er nu en gang de færreste medarbejdere, der kan brillere alene. Selv stjerne-musikeren har brug for et orkester, og den geniale forfatter kan ikke klare sig uden et forlag. Men regn ikke med at få nogen tak. Selv om du er en god leder, vil de kloge medarbejdere nødigt erkende, at de har brug for ledelse, siger Goffee.
- Og prøv ikke at presse dem. Hvis du presser dem, ender de med at løbe deres vej. Som mange ledere allerede har fundet ud af, så skal du, når det gælder de klogeste medarbejdere, hellere agere som en velvillig beskytter end som traditionel chef.
- Du vil også nogle gange ærgre dig over al den tid, du er nødt til at bruge på dem. Men hvis du først finder ud af at beskytte dem, samtidig med at du giver dem den plads, de har brug for, så vil du blive belønnet, når du ser dem blomstre.
Professor i organisational behaviour på London Business School.