Virksomhedens sociale kapital - samarbejde, tillid og retfærdighed

Danmark er et tillidssamfund. Undersøgelser viser, at den gensidige tillid i Danmark er rekord høj. Vi har tillid til hinanden og til samfundets institutioner (Svendsen and Svendsen 2006). Og vi har et tillidsfuldt samarbejde blandt medarbejdere og mellem ledelse og medarbejdere (Gustavson B. 2007).

Tillid er det ene ben i begrebet virksomhedens sociale kapital. På Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø undersøger og analyserer vi begrebet ud fra tre dimensioner:

• Samarbejde
• Tillid
• Retfærdighed

Denne artikel introducerer begrebet virksomhedens sociale kapital. Artiklen vil især uddybe samarbejds- og tillidsaspektet og kort introducere begrebet retfærdighed.

Herefter vil artiklen argumentere for, at Human Ressource Management (HRM) kan drage fordel af et perspektiv på social kapital frem for den ofte ensidige fokusering på human kapital. Lidt provokerende sagt, så mangler HRM den sociale kapital for at kunne forklare, hvordan produktiviteten og arbejdsmiljøet udvikler sig i virksomheder – og for at kunne pege på potentielle indsatsområder for produktivitet og arbejdsmiljø.

Hvad er social kapital?
Social kapital går kort fortalt ud på, at vi opnår nogle fordele ved at samarbejde, som vi ikke kan opnå ved at arbejde hver for sig. En høj social kapital i et samfund betyder, at vi kan og vil samarbejde med hinanden. Den sociale kapital består af den tillid, der over tid udvikler sig blandt mennesker i et samfund, og den gensidige forpligtelse der opstår i de løbende interaktioner blandt mennesker. Social kapital er med andre ord en ressource, vi kan trække på, så vi løbende udvikler vores samarbejde med hinanden.

Forskere og fagfolk undersøger ofte den sociale kapital i civilsamfundet, for eksempel blandt beboere i boligområder og mellem elever i folkeskoler (Social Kapital - som teori og praksis 2007). Begrebet er blandt andet opstået som en måde at undersøge det civile engagement i samfundet på (Putnam 1995). I et boligområde kan beboere eksempelvis opnå fordele – som de ikke kunne opnå på egen hånd – ved at samarbejde om lokale tiltag som for eksempel nabohjælp, oprettelse af kulturhuse og lignende. På den måde er den sociale kapital udtryk for, at der i lokalsamfundet er andre ressourcer til rådighed end de ressourcer, som markedet og velfærdsstaten stiller til rådighed i form af eksempelvis overførselsindkomster og professionelle ressourcepersoner.

Virksomhedens sociale kapital
Virksomhedens sociale kapital går kort fortalt ud på, at medarbejdere indbyrdes og ledelse og medarbejdere kan og vil samarbejde om den daglige drift og udvikling af virksomheden.

Der er tre typer af social kapital med hver sit formål i virksomheden:

• Tilknyttende og afgrænsende: social kapital der faciliterer samarbejde inden for en gruppe/afdeling(Bonding).
• Brobyggende: Social kapital der faciliterer samarbejde mellem grupper/afdelinger på samme niveau (Bridging).
• Forbindende: Social kapital der faciliterer samarbejde mellem grupper/afdelinger på tværs af niveauer(Linking).

Facilitering af samarbejdet inden for disse tre typer af social kapital er afhængig af, hvordan de sociale relationer bindes sammen, og hvad de sociale interaktioner består i. Generelt taler man om strukturel kapital, relationel kapital og kognitiv kapital.

Den strukturelle kapital er en ressource, der opstår som følge af de strukturelle relationer, vores netværk bindes sammen af, og de fordele, vi opnår af den position, vi har i de netværk, vi indgår i. Det omfatter blandt andet antallet af netværk, vi deltager i, hvor ofte vi mødes, og hvem og hvor mange vi kender. Eksempelvis omfanget af uformelle netværk hvor vi kan hente nyttige informationer.

Den relationelle kapital er en ressource, der opstår som et kollektivt gode, der kommer ud af interaktionerne blandt medarbejdere og mellem ledelse og medarbejdere. Et kollektivt gode, der dannes over tid i grupper og mellem grupper, er eksempelvis tillid. Tillid faciliterer eksempelvis videndeling, fordi medarbejderne ikke vil udnytte delt viden til hinandens ulempe.

Den kognitive kapital er en ressource, der opstår på baggrund af de normer, som faciliterer gensidige forpligtigelser blandt medarbejdere og mellem ledelse og medarbejdere. De er gavnlige, når der løbende skal samarbejdes, fordi medarbejderne eksempelvis forpligter sig til at tilpasse sig hinandens kompetencer og situation i deres løbende udvikling og vedligeholdelse af produktionen.

Eksempel på netværkets fordel
I virksomheder er uformelle netværk ganske værdifulde i vores daglige arbejde. Uden vi tænker over det, koordinerer disse uformelle netværk vores arbejdsopgaver på en måde, der gør, at de bliver løst ganske effektivt. I de fleste danske virksomheder spørger vi hinanden om hjælp til at løse vores arbejdsopgaver på tværs af afdelinger og positioner – for eksempel i kantinen, hvor vi uden videre spørger kolleger fra andre afdelinger om informationer, vi mangler. Omkostningerne ville simpelthen være for høje, hvis vi først skulle spørge vores nærmeste chef om lov til at tale med en kollega fra en anden afdeling.

Indenfor teorierne om social kapital kaldes de løse relationer i uformelle netværk for svage relationer: Folk vi ikke kender, eller kun kender ganske lidt, bibringer os uundværlige ressourcer. I stærke relationer er medarbejderne mere følelsesmæssigt forpligtede til at støtte op om hinanden, eksempelvis ved at føle ansvar for at følge op på tidligere givet information og hjælpe med kontakter. En række undersøgelser har da også vist, at disse svage og stærke relationer har stor værdi, for eksempel i forbindelse med jobsøgning og sammensætning af midlertidige produktionshold (Valerie Antcliff, Richard Saundry, and Mark Stuart 2007).

Retfærdighed
Vi supplerer teorien om virksomhedens sociale kapital med begrebet retfærdighed. Det skyldes først og fremmest, at størstedelen af litteraturen om social kapital ikke forholder sig eksplicit til magt og ulighed. I virksomheder vil der altid være en betydelig magtmæssig asymmetri mellem ledelsen og medarbejderne, og det vil derfor begrænse anvendeligheden af et begreb om virksomhedens sociale kapital, som ikke rummer denne asymmetri.

Retfærdighed har den fordel, at den kan håndtere interessekonflikter uden at opløse dem. Når vi oplever at blive behandlet retfærdigt, anerkender vi andres magt over os, uden at det går ud over vores interesser. Hvis medarbejderne oplever, at de bliver behandlet uretfærdigt, er der risiko for, at de ikke vil samarbejde med hinanden og ledelsen. Ved at indarbejde retfærdighed i teorien om virksomhedens sociale kapital kan man undgå analyser af virksomheder, der er harmoniske og konfliktfrie, uden blik for den asymmetri, der er mest udtalt mellem ledelse og medarbejdere.

Generelt kan man tale om distributiv og procedural retfærdighed:

• Omdrejningspunktet for distributiv retfærdighed er, om fordelingen af goder bliver oplevet som fair i betragtning af det enkelte gruppemedlems bidrag til gruppen. Hvis goderne ikke bliver fordelt på en retfærdig måde, vil resultatet ofte være ustabilitet, konflikt, manglende loyalitet med videre.
• Ved procedural retfærdighed er pointen, at det ikke kun er resultatet af en proces, der betyder noget for deltagerne, men måske nok så meget, at processen opleves som retfærdig. For eksempel at alle berørte parter høres, og at lederes individuelle præferencer ikke influerer på processen.

En anden type af retfærdighed er den interaktionelle retfærdighed. Her fokuseres der på den konkrete behandling, den enkelte ansatte får af ledelsen og andre relevante aktører på arbejdspladsen. Greenberg foreslog i 1993 at dele dette begreb op i to underbegreber, nemlig interpersonal justice, der omfatter graden af respekt og værdighed, som den ansatte behandles med, samt informational justice der fokuserer på de informationer og forklaringer, som den ansatte modtager om processen på arbejdspladsen (Greenberg 1993).

Hvordan udvikles virksomhedens sociale kapital?
Virksomheder kan skrue på en række knapper for at udvikle den sociale kapital. Men det er ikke altid lige let. Derfor er det godt at træde et skridt tilbage og reflektere over, hvordan sociale relationer udvikler sig, og hvordan de sociale interaktioner blandt medarbejder og mellem ledelse og medarbejdere kan være basis for udvikling af den sociale kapital i virksomheden.

Opsummerende kan vi sige, at virksomhedens sociale kapital består af samarbejde, tillid og retfærdighed. Samarbejde er noget, medarbejdere og ledere gør i dagligdagen, og som kræver, at de har tillid til hinanden, og at især medarbejderne oplever at blive behandlet retfærdigt. Med denne opfattelse ligger vi mindre vægt på begrebet netværk, da vi mener, at samarbejdet bedre kan beskrive de sociale dynamikker blandt medarbejderne og mellem ledelse og medarbejdere.

I det følgende vil jeg gennemgå, hvad der er med til at påvirke og muligvis afgøre, om vi kan og vil samarbejde. Jeg fokuserer først og fremmest på samarbejde og tillid.

Samarbejdskapaciteten
Et samarbejde går ud på, at der blandt medarbejdere og mellem ledelse og medarbejdere arbejdes sammen om at nå et eller flere mål.

Samarbejdet er således indlejret i den daglige drift og udvikling af medarbejdere og virksomhed, og det udfoldes i de direkte relationer og interaktioner blandt medarbejdere og mellem ledere og medarbejdere – ikke ud fra overordnede strukturer og operationelle planer. Der er tale om en fleksibel og smidig form for ledelse, som der er brug for i moderne produktionsformer.

Samarbejdet udvikles først og fremmest ved at praktisere samarbejde i dagligdagen. Medarbejderne lærer at samarbejde med hinanden og at forstå hinandens situation og reaktionsmønster. Derved dannes over tid nogle samarbejdskompetencer og nogle normer for gensidige forpligtelser, der tager højde for hver parts situation. Der er tale om indarbejdede reaktionsmønstre i relationen mellem parterne, der påvirker deres interaktioner – for eksempel er der tider på dagen, hvor man ved, at man ikke skal spørge hinanden om hjælp, eller man ved, hvordan man skal formulere sine spørgsmål til et møde for at blive forstået rigtigt.

Samarbejdskompetencer og de gensidige normer for forpligtelse, der dannes over tid, kalder vi for samarbejdskapaciteten. Samarbejdskapaciteten bidrager til den sociale kapital i virksomheden, fordi den potentielt muliggør, at medarbejdere og ledelse kan arbejde til hinandens fordel og nå målene i virksomheden.

Et godt eksempel på en aftale, der er med til at udbrede samarbejdet på de danske arbejdspladser, er hovedaftalen mellem arbejdsmarkedets parter fra 1899. Siden dengang har arbejdsmarkedets parter haft en aftale om gensidig anerkendelse af hinanden som ligeværdige og med forskellige interesser. Og de gensidige forpligtelser, der ligger bag aftalen fra 1899, har siden udmøntet sig i nye former for samarbejde, blandt andet sikkerheds- og samarbejdsudvalg og årlige medarbejderudviklingssamtaler.

Tillid
Samarbejdet får blandt andet sin kapacitet fra de relationer og interaktioner blandt medarbejdere og mellem ledelse og medarbejdere, der bygger på tillid. Lidt populært kan vi sige, at måske kan vi samarbejde, men vi vil ikke, fordi vi nærer mistillid til hinanden.

Tillid er noget, man giver, uden at have vished for fremtidigt udfald. Tillid handler dermed om en relation mellem to eller flere, der indebærer en risiko for den, der viser tillid. Tillid defineres som ”the mutual confidence that the other party to an exchange will not exploit one’s vulnerabilities” (Sabel 1992). Denne definition peger mod, at tillid handler om, at vi ikke forventer, at andre vil udnytte os, og derfor vil arbejde til fælles fordel (Nooteboom 2007).

I virksomheder er det almindeligt at tale om vertikal og horisontal tillid. Der er ofte eksempler på mistillid i forholdet mellem ledelse og medarbejdere, og det er netop ved at undgå denne mistillid, at virksomheden kan mindske omkostningerne til transaktioner markant og øge effektiviteten. Men i en tid med udbredt samarbejde i afdelinger og på tværs af afdelinger er tillid blandt medarbejdere ligeså vigtig.

Der findes en række forskellige former for tillid (Möllering 2006):

• rationel/økonomisk tillid (kan det betale sig at vise tillid?),
• følelsesmæssig tillid (personlige nære relationer),
• spontant/rutiniseret tillid (det er det simpleste i hverdagen),
• institutionel tillid (institutioner plejer at fungere) og
• refleksiv tillid (udvikles i takt med relationer og samarbejde).

Nogle gange kan man få den opfattelse, at tillid blot handler om, at lederen uddelegerer så meget af ansvaret for arbejdet som muligt – det der omtales som blind tillid eller laissez faire. Det er på sin side rigtigt, at selv det at uddelegere ansvar er at vise tillid, og at dem, der bliver vist tillid, ofte også viser tillid tilbage igen. Fra et analytisk perspektiv er det dog mere interessant at undersøge, hvorfor der over tid udvikles tillid blandt medarbejdere og mellem ledere og medarbejdere. På denne måde kan vi potentielt pege på de muligheder ledelse og medarbejdere har for at udvikle tillid i virksomheden – den refleksive tillid der udvikles i takt med relationer og samarbejde.

Troværdighed
Vi viser hinanden tillid, blandt andet fordi vi finder den anden person eller institution troværdig. Vi kan ikke kræve eller forlange tillid af andre, idet tillid er helt afhængig af, at andre viser os tillid. Når vi forventer, at andre ikke udnytter os, og vi viser dem tillid, skyldes det ikke, at de tvinger os til det, men at de opfører sig så troværdigt, at vi gerne vil vise dem tillid.

Troværdighed handler om, at den, der skal vise troværdighed, er konsistent i sine udsagn og handlinger samt udviser integritet – populært sagt; At man mener og gør, som man siger, og at det, man siger, er begrundet og kan forklares af dem, det berører. Det lyder umiddelbart let nok, men i et organisatorisk perspektiv er det interessante, at det, en aktør siger, ofte adskiller sig fra den måde, det sagte opfattes på af andre aktører. Det er blandt andet en udfordring at skabe troværdighed for en topleder, der i dagligdagen sjældent møder medarbejderne. Medarbejdernes vurdering af hans/hendes troværdighed bliver ofte til på baggrund af tidligere erfaringer med de beslutninger, topledelsen har truffet, ofte uden hensyn til de intentioner topledelsen har med de nye beslutninger.

I en større dansk undersøgelse om det psykiske arbejdsmiljø i danske virksomheder var der især én virksomhed, der skilte sig ud i de ansattes vurdering af topledelsens troværdighed [1]. Tidligere forandringer i virksomhedens organisation havde skabt mistillid mellem topledelsen og medarbejderne, og det udviklede sig siden hen til gensidige beskyldninger om, at de modarbejdede hinanden i dagligdagen. Der var opstået en mistillidskultur, og de faktiske hensigter med ledelsens beslutninger spillede ofte ingen rolle for de ansattes vurderinger af ledelsens hensigter. De var ledere, ergo ville de dem det ondt.

Kompetente og engagerede medarbejdere
Når vi bedømmer andre som troværdige, er det fordi, vi forventer, at de kan imødekomme de krav, vi stiller til dem, og at de vil arbejde til gensidig fordel (Nooteboom 2007). Vi forventer med andre ord, at de både kan og vil samarbejde. Troværdighed handler dermed også om, at vi bedømmer andre til at være kompetente og engagerede.

Traditionelt hører kompetenceudvikling og engagement af medarbejdere til disciplinen personaleledelse. Lederen skal motivere og engagere medarbejderne til at skabe værdi for virksomheden og tilbyde ham eller hende de kompetencer, der gør det muligt.

Med et social kapital perspektiv kan vi undersøge, hvordan kompetenceudvikling og medarbejdernes engagement er med til at skabe tillid mellem ledelse og medarbejdere og blandt medarbejderne.

Men før vi kan undersøge dette forhold, må vi først kort gennemgå en undersøgelse, der indikerer, at der er en sammenhæng mellem human ressource management og social kapital målt på omfanget og kvaliteten af de sociale relationer og interaktioner blandt medarbejdere og mellem ledere og medarbejdere.

Undersøgelsen sammenligner den sociale kapital i to forskellige produktionslinier i en række amerikanske virksomheder. I den ene produktionslinie var ansvaret uddelegeret til medarbejderne, mens den anden produktionslinie var traditionelt organiseret med en specialiseret arbejdsdeling.

Undersøgelsen viser, at den sociale kapital, målt på omfanget af interaktioner mellem medarbejdere i produktionen om arbejdsrelaterede emner, var meget højere i den produktionslinie, hvor ansvaret var uddelegeret (Gant, Ichniowski, and Shaw 2002). Derudover viser undersøgelsen, at de mange interaktioner, hvor medarbejderne blandt andet samarbejdede om at løse de daglige problemer i produktionen, var med til at øge produktiviteten og sikre en bedre kvalitet.

Afgrænsende- og forbindende social kapital
Undersøgelsen indikerer således, at den sociale kapital er højere i de produktionslinier, hvor arbejdet er uddelegeret sammenlignet med de produktionsliner, hvor medarbejdernes arbejde er specialiseret og løbende kontrolleres.

I de første produktionslinier er der en højere grad af tilknyttende/afgrænsende social kapital med udbredt problemløsning blandt medarbejderne i samarbejdende netværk. I de andre produktionslinier er det kun enkelte medarbejdere, der sørger for erfarings- og informationsdeling og problemløsning.

Selvom undersøgelsen også viser, at den forbindende sociale kapital, hvor medarbejderne samarbejder med ledelsen, er lige så udbredt som i de mere traditionelt organiserede virksomheder, er den tilknyttende/afgrænsende sociale kapital alligevel mere produktiv, fordi medarbejderne her deler viden om produktions- og kunderelaterede problemer og faciliterer løsninger i et samarbejde med hinanden.

Observations- og kvalitative interviews fra ovenstående undersøgelse viser da også, at den forbindende sociale kapital er kvalitativt forskellig fra de traditionelt organiserede produktionslinier, da ledere her opfordrer medarbejdere til at diskutere idéer med dem, og en del af ledernes opgave er at give feedback på idéerne.

Undersøgelsen viser, at forskellige HRM-praktikker var en medvirkende årsag til den øgede sociale kapital. Jobrotation og krydstræning var blandt andet med til at øge interaktionerne mellem medarbejdere og kvalitativt forandre deres relationer, så et samarbejde om løsning af problemer i dagligdagen blev udbredt.

Perspektiver på human ressource management og social kapital i danske virksomheder
Resultaterne fra undersøgelsen antyder blandt andet, at de HR-tiltag, vi normalt forbinder med udvikling af den humane kapital, er med til at udvikle den sociale kapital i danske virksomheder. I danske sammenhænge kunne det eksempelvis være medarbejderudviklingssamtaler og kompetencenetværk, der går på tværs af afdelinger og projekter.

Lad os først se på, hvordan medarbejderudviklingssamtaler kan være med til at fremme relationer og interaktioner blandt medarbejdere og mellem ledere og medarbejder, der bygger på tillid og troværdighed.

Tillidsaspektet i social kapital handler om, at vi kan og vil imødekomme hinandens forventninger, uden at udnytte hinandens sårbarhed. Ledere og medarbejdere må derfor ofte udfordre og afklare forventningerne til hinanden i hverdagen – det kan de gøre i medarbejderudviklingssamtalen. I medarbejderudviklingssamtalen indleder mange ledere med at spørge medarbejderne om, hvordan det går på arbejdet, og hvilke ønsker han/hun har til arbejdspladsen. I samtalen kan de udfordre og afklare hinandens ønsker og krav, og de kan komme frem til mål for udvikling og aftaler om kurser. Hermed kan de potentielt undgå en spiral af mistillid, hvor forventninger ikke imødekommes.

I det omfang medarbejderudviklingssamtaler er med til at aftale kurser og facilitere kompetenceudvikling i dagligdagen, så er medarbejderudviklingssamtalen også med til at udvikle medarbejderens troværdighed. Kompetente medarbejdere er med til at opbygge relationer og interaktioner blandt medarbejdere og mellem ledelse og medarbejdere, der bygger på tillid og samarbejde – ledere og medarbejdere kan vise hinanden tillid, fordi han/hun er kompetent, og de kan derfor imødekomme hinandens forventninger.

Men tillid handler også om, at vi hver især vil arbejde til hinandens fordel – at vi er engagerede. I medarbejderudviklingssamtalen kan lederen engagere medarbejderen til at bidrage med værdi til organisationen gennem personlig og faglig udvikling og engagere medarbejderen til at identificere sig med sit arbejde og virksomheden som helhed. I det perspektiv er medarbejderudviklingssamtalen også en samtale, hvor lederen udvikler medarbejderens troværdighed - at han/hun kan fremtræde engageret i andres arbejde og i virksomheden.

Medarbejderudviklingssamtaler er dermed potentielt med til at udfordre og afklare forventninger mellem ledelse og medarbejdere, udvikle medarbejderes kompetencer, så forventninger imødegås, og tillid skabes, engagere medarbejderne i virksomheden, så de kan optræde troværdigt og skabe mulighed for at samarbejde med kolleger i dagligdagen.

Medarbejderudviklingssamtaler er i det lys med til at opbygge forbindende- og afgrænsende social kapital. Den forbindende sociale kapital opstår grundet udvikling af tillid mellem ledere og medarbejdere, mens den afgrænsende kapital opstår blandt medarbejderne i afdelingen grundet en større troværdighed hos kompetente og engagerede medarbejdere. Den brobyggende sociale kapital forudsætter derimod en større kontakt afdelingerne imellem.

Case: Den brobyggende sociale kapital i danske virksomheder Den offentlige sektor er under forandring. Politikerne introducerer nye tiltag, der skal forbedre effektiviteten og kvaliteten af de offentlige velfærdsydelser. Konceptet om "Borgeren i centrum" er med til at synliggøre, hvilke arbejdsgange, der skaber værdi for borgeren, og medarbejdere fra forskellige afdelinger skal samarbejde om at bidrage med denne værdi. Det er derfor nødvendigt at facilitere et samarbejde: hvor nyttige informationer om borgerne kan deles, om hvilke kompetencer der er de rette for at yde en god offentlige service, om fælles spilleregler for planlægning af arbejdet diskussioner om hensigtsmæssig allokering af ressourcer kan finde sted. Osv. Da Told og Skat og de kommunale skatteforvaltninger blev slået sammen til en stor landsdækkende skattemyndighed i 2005, blev der dannet et nyt kundeservicecenter, SKAT Kundecenter, som samlede al indgående kontakt til SKAT i Danmark. Kundecentret har afdelinger i Ribe, Odense, Hjørring og Roskilde og har omkring 400 medarbejdere. Kundecentret omfatter også medarbejdere i stabsfunktioner bl.a. HR-medarbejdere. HR-medarbejderne i SKAT kundecenter deltager i et kompetencenetværk på tværs af de fire lokale centre sammen med afdelingslederne fra centrene. Formålet med kompetencenetværket er, at HR-medarbejderne sammen med de fire ledere skal diskutere og koordinere kompetenceudvikling og kommunikation i kundecentret som helhed på tværs af de fire afdelinger. Med perspektivet social kapital er de i SKAT potentielt set ved at udvikle den brobyggende sociale kapital, der faciliterer et samarbejde mellem afdelingerne repræsenteret ved afdelingslederne. Potentialet i samarbejdet er, at de kan undgå modstridende kommunikation om regler og procedurer, da det kan skabe en opfattelse blandt medarbejderne om, at de bliver uretfærdigt behandlet, og at mangelfuld og uhensigtsmæssige kommunikation signalerer, at lederne har mistillid til medarbejdernes kompetencer og engagement i virksomheden. Med uddelegering af arbejdet med kompetence og kommunikation til kompetencenetværket har topledelsen i SKAT desuden signaleret, at de viser tillid til HR-medarbejderne og afdelingslederne. Tværgående problemer kan diskuteres og mulige løsninger kan formuleres lokalt, men de har også sørget for, at lederne kan mødes og lære hinanden at kende, så der bliver skabt nye kontakter, der kan være nyttige i hverdagen og på sigt kan de udvikle et gensidigt forpligtende samarbejde mellem de lokale kundecentre. Hvis det lykkes topledelsen at uddelegere arbejdet på en troværdig måde, får de også mulighed for at skabe det ledelsesrum, som mange offentlige topledere efterspørger, og afdelingslederne får tillid til, at ledelsen vil arbejde til deres fordel. En gensidig tillid der eventuelt kan smitte af på det næste trin mellem afdelingsledere og kundecentermedarbejdere. Kapaciteten til at samarbejde blandt lederne og mellem HR-medarbejdere og ledere udbredes, fordi samarbejdet praktiseres, og de tværgående netværk kan være med til at udfordre og afklare forventninger blandt afdelingslederne til gavn for kundecentret samlet set, for eksempel gennem erfaringsudveksling i kompetencenetværkene om kommunikation og beslutningstagning mellem erfarne og uerfarne ledere. [2] Eksemplet fra SKAT er fra tre indledende interview med medarbejdere fra Skats kundecenter i forskningsprojektet AMICA – arbejdsmiljø i call centre. Det er derfor kun et eksempel. Hvordan kompetencenetværkene i praksis virker, er ikke undersøgt. Jeg peger blot på et potentiale og et perspektiv på den brobyggende sociale kapital i en dansk offentlig virksomhed.

 

Social kapital og arbejdsmiljøet
Opsummerende kan vi sige, at samarbejdet har udviklet sig til at blive en af de vigtigste koordineringsmekanismer i stedet for bureaukratisk styring. I flere brancher end tidligere uddelegerer ledelsen planlægning og ansvar for produktionen til selvstyrende grupper. Selvstyrende grupper finder vi eksempelvis i dag i hjemmeplejen, hos ingeniørfirmaer og i forskningsinstitutionerne. Ledelsen faciliterer samarbejdet ved at give feedback og prioritere mål, samtidig med at de følger op på målene med diverse performancemålinger og dialogværktøjer.

Flere steder er samarbejdet blandt medarbejderne dermed afgørende for, om de kan udføre deres job. Alligevel er det almindeligt at forstå det psykiske arbejdsmiljø ud fra medarbejderens oplevelse af at kunne udføre egne opgaver. Det gælder blandt andet krav til arbejdsmængde og indflydelse i tilrettelæggelse af arbejdet med en tilknyttet risiko for stress ved for høje eller for lave krav og manglende indflydelse i arbejdet. Som en konsekvens har forståelsen af det psykiske arbejdsmiljø udviklet sig i en individuel retning. Denne tendens er yderligere forstærket af de sidste pars års stressdebat, som i høj grad er kommet til at handle om stress som et individuelt problem (Bo Netterstrøm 2007).

I det perspektiv er der brug for en tilgang til det psykiske arbejdsmiljø, der ikke kun ser på, om jobbet har betydning for medarbejdernes trivsel, men også ser på de sociale relationer og interaktioners betydning for jobbet og medarbejdernes trivsel - trives medarbejderne i samarbejdet? Viser ledelsen medarbejderne tillid? Bliver de behandlet retfærdigt?

Flere danske og internationale undersøgelser viser, at tillid og retfærdighed har betydning for de ansattes helbred, og ofte kan tillid og retfærdighed virke som en buffer mod de arbejdsmiljøfaktorer, som vi normalt anser som risikofaktor for et forringet arbejdsmiljø. Harvey et al. (2003) fandt, at tillid til ledelsen virkede som en buffer mellem høje kvantitative krav på den ene side og stress og udbrændthed på den anden. Det var med andre ord sådan, at hvis tilliden var høj, så var der et lavere niveau af stress og udbrændthed uanset de kvantitative krav. Hvis der er en høj grad af tillid mellem ledelse og medarbejdere, kan de trække på den tillid, de har til hinanden i perioder, hvor de arbejder under vilkår, der traditionelt anses for at føre til problemer med arbejdsmiljøet - eksempelvis i større forandringsprocesser, hvor der skal arbejdes hurtigere, og hvor der er mindre forudsigelighed i arbejdet. Så hvis medarbejdere og ledelse i en forandringsproces har en høj grad af tillid til hinanden, så kan de potentielt undgå konflikter og et efterfølgende forringet arbejdsmiljø.

Styrken ved begrebet virksomhedens sociale kapital, som altså omfatter samarbejde, tillid og retfærdighed, er således, at det både kan rumme den del, der omhandler virksomhedens drift og udvikling, samtidig med at det synliggør de sociale relationer og interaktioner, der har betydning for det psykiske arbejdsmiljø. Og en forbedring af det psykiske arbejdsmiljø i virksomhederne vil netop kræve en tilgang til det psykiske arbejdsmiljø, der omfatter de sociale relationer og interaktioners betydning for arbejdsmiljøet.

Konklusion
På baggrund af undersøgelser af social kapital og HRM har artiklen givet et bud på, hvordan danske virksomheder udvikler den sociale kapital i det daglige samarbejde. Det gør de blandt andet gennem medarbejderudviklingssamtaler og samarbejdende kompetencenetværk, der går på tværs af afdelinger og medarbejder- og ledergrupper i virksomheden. De samarbejdende kompetencenetværk er et eksempel på, hvordan en topledelse kan uddelegere ansvaret for udvikling af arbejdsprocesser i virksomheden.

Artiklen har også belyst, hvordan HRM-praktikker, der har til hensigt at udvikle den enkelte medarbejders kompetencebidrag til virksomheden, ofte overser samarbejdets betydning for løsning af problemer relateret til produktionen, erfaringsudveksling og produktiviteten i virksomheden.

Arbejdsmiljøet er et andet område, som den sociale kapital giver nye indsigter i. Styrken ved begrebet virksomhedens sociale kapital, som altså omfatter samarbejde, tillid og retfærdighed, er, at det både kan rumme den del, der omhandler virksomhedens drift og udvikling, samtidig med at det synliggør de sociale relationer og interaktioner, der har betydning for det psykiske arbejdsmiljø.

Den sociale kapital giver dermed et bud på, hvordan allerede eksisterende ledelses- og samarbejdspraktikker ikke kun udvikler den humane kapital, men også den sociale kapital i virksomheden. Det gør samtidig, at vi får åbnet for en ny måde at forstå det psykiske arbejdsmiljø på i virksomheden.

Afslutningsvis vil jeg påpege, at vi ofte overser de danske virksomheders sociale kapital i den offentlige debat om vækst og velfærd i Danmark. Den danske model er mere end blot den velkendte flexicurity model – den danske model omfatter også den sociale kapital i danske virksomheder. I Danmark er der ofte et tillidsfuldt samarbejde om drift og udvikling af virksomheden medarbejderne imellem og mellem ledelse og medarbejdere.

På den baggrund er vi på det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø i gang med at lave en hvidbog om mulige sammenhænge mellem virksomhedens sociale kapital, produktiviteten og arbejdsmiljøet og det potentiale, der ligger gemt for en videre udvikling af samarbejdet blandt danske medarbejdere og mellem ledere og medarbejdere. Hvidbogen er finansieret af Arbejdsmiljørådet.

Litteraturhenvisninger
1. Social Kapital - som teori og praksis. 2007. Vol. 1. Edited by Hegadahl P., Rosenmeier S.L., and .Forlaget Samfundslitteratur.

2. Bo Netterstrøm. 2007. Stresshåndtering. 1 ed.Hans Reitzels Forlag.

3. Gant, Jon, Casey Ichniowski, and Kathryn Shaw, "Social Capital and Organizational Change in High-Involvement and Traditional Work Organizations," Journal of Economics & Management Strategy 11 (2): 289-328 (2002).

4. Greenberg, J. 1993. The social side of fairness: Interpersonal and informational classes of organizational justice. In Justice in the workplace: Approaching fairness in human resource management. Edited by R. Cropanzano.

5. Gustavson B., "Work Organization and ´The Scandinavian Model´," Economic and Industrial Democracy 28 (4): 650-671 (2007).

6. Harvey, S., E. K. Kelloway, and L. Duncan-Leiper, "Trust in Management as a Buffer of the Relationships Between Overload and Strain," Journal of Occupational Health Psychology 8 (4): 306-315 (2003).

7. Möllering, G. 2006. Trust: Reason, Routine, Reflexivity. Oxford: Elsevier.

8. Nooteboom, Bart, "Social capital, institutions and trust," Review of Social Economy LXV (1): 29-53 (2007).

9. Putnam, R. D., "Bowling alone: America's declining social capital," Journal of democracy 6 (1): 65-78 (1995).

10. Sabel, C. F. 1992. Studied trust: Building new forms of co-operation in a volatile economy. In Industrial District and Local Economic Regeneration. Edited by F. Pyke and W. Sengenberger. Geneva: International Institute for Labour Studies.

11. Svendsen, G. T. and G. L. H. Svendsen. 2006. Social kapital - en introduktion. København: Hans Reitzels Forlag.

12. Valerie Antcliff, Richard Saundry, and Mark Stuart, "Networks and social capital in the UK television industry: The weakness of weak ties," Human Relations 60 (2): 371-393 (2007).

 

---

 

[1] Forsningsprojektet er ved at afslutte og handler om virksomhedens indsats for at forbedre det psykiske arbejdsmiljø www.vips.dk. Projektet er et samarbejde mellem Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø, Roskilde Universitets Center, DTU og TeamArbejdsliv. Projektet omhandler 14 danske virksomheder indenfor industri, symbol- og videnarbejde og omsorgsarbejde. Resultaterne udkommer som bog til foråret.