Et spørgsmål om stil

Der sidder seks mennesker omkring et bord. De er alle sammen ledere, alle sammen danskere, alle sammen mellem 40 og 50 år. De drikker den samme kaffe og griner af de samme vittigheder.

En sociolog ville kalde dem homogene, og Danmarks Statistik ville uden tvivl proppe dem i samme kategori. Alligevel svarer de fuldstændig forskelligt, når de bliver bedt om at tage stilling til, hvordan de ville tackle en given ledelsessituation.

Sammen med 50 andre ledere har de taget time-out fra arbejdet for at møde den amerikanske ledelsesprofessor Victor Vroom. Han skrev i oktober her i Ledelseidag.dk om teorierne bag situationsbestemt ledelse, og nu står han ved overheaden hos Ledernes Hovedorganisation og guider en gruppe danske ledere gennem sit program.

En ledelsesguru
Vroom er professor på Yale School of Management og vel én af de få, som med rette kan tilskrives titlen ledelsesguru. I 50 år har han domineret amerikansk ledelsesforskning, og tusindvis af ledere har i bogstaveligste forstand skiftet både stil og væremåde, efter at de har mødt Victor Vroom.

Senest har han udviklet en avanceret test, som giver ledere mulighed for at evaluere deres egen ledelsesstil, og som afslører, om de reagerer hensigtsmæssigt og nogenlunde gennemsnitligt i bestemte situationer. Eller om de måske er for enevældige – eller modsat – for slappe og "laissez-faire-agtige".

I København giver han sit danske publikum seks cases, som de skal tage stilling til. Dilemmaer fra det virkelige liv, der kræver en akut ledelsesbeslutning.

For den enkelte leder går opgaven ud på at vælge, hvordan han vil tackle situationen. Vroom giver ham fem muligheder:

1) Vil han tage beslutningen selv?

2) Vil  han spørge et par enkelte medarbejdere og mellemledere til råds, inden han træffer beslutningen?

3) Vil han konsultere hele gruppen af implicerede medarbejdere på et fællesmøde, inden han beslutter sig?

4) Vil  han lægge det ud til medarbejderne at komme med løsningsforslag på et møde, hvor han selv udelukkende fungerer som facilitator?

5) Eller vil han helt afvise at have noget med beslutningen at gøre. Uddelegere bestemmelsen, så at sige.

- Stort set alle ledere er enige om, at det er nødvendigt at variere ens ledelsesstil afhængigt af situationen. At det for eksempel nogle gange kan være nødvendigt at træffe en beslutning alene, mens det i andre situationer er smartere at være mere demokratisk. Men så hører enigheden også op, siger Vroom og uddyber:

- Jeg har studeret ledelsesstilen hos op mod 200.000 ledere fra Saudi Arabien til Kina, USA, Tyskland og Skandinavien, og de er helt uenige om, i hvilke situationer man skal bruge hvilken ledelsesstil.

De manglende parkeringspladser
Professoren giver danskerne god tid. Der bliver stille i grupperne. Der mumles og skylles kaffe ned, mens første dilemma materialiserer sig:

Hvad gør du? Du er for nylig blevet udnævnt som chef for en ny fabrik, der er under opførelse. Under et nyligt møde med arkitekten er det gået op for dig, at I har et parkeringsproblem. Foran fabrikken er der nemlig kun syv parkeringspladser, og de er alle forbeholdt ledelsen. Men da loven kræver, at mindst tre af pladserne reserveres til handicap-parkering, er der reelt kun fire pladser i spil. Det er et problem, fordi der – foruden dig selv – er fem afdelingschefer, som alle forventer at få en plads. De fem afdelingschefer er alle relativt nyudnævnte, og hidtil er der ikke blevet gjort forskel på dem. På den anden side af vejen fra fabrikken er der en stor parkeringsplads, som er tiltænkt arbejderne og det administrative personale længere nede i systemet. Her kan nogle af cheferne for så vidt godt parkere. Men du ved af erfaring, at folk ofte reagerer meget følelsesbetonet, når det kommer til den slags statussymboler, og du kvier dig ved at skulle træffe en beslutning, som skaber dårlig atmosfære i ledelsesgruppen, allerede inden fabrikken er startet. Hvad gør du?

 

- Jamen det er jo et helt latterligt problem, siger en mand, der til daglig er leder i en større privat virksomhed, og det kan han for så vidt have ret i. Men det ændrer ikke ved, at problemet er taget fra det virkelige liv, og at det meget hurtigt kan vokse sig til en intern byld af jalousi, hvis han ikke får det løst.

- Jeg ville enten tage en beslutning helt alene, enevældigt, eller også ville jeg gå helt over i den anden grøft, tage en af pladserne selv og lade de fem afdelingschefer selv finde ud af resten, siger en anden mand, som til daglig er leder i en medicinalvirksomhed.

Den eneste kvinde i gruppe fire siger, at hun ville være tilbøjelig til at håbe, at problemet løste sig selv.

- At to af lederne i casen måske slet ikke havde brug for en parkeringsplads, siger hun og griner. Velvidende, at en sådan strudsemetode formentlig ikke passer ind i Vrooms model.

En tredje mand i gruppen foreslår, at han selv – som øverste chef – ville tage en af pladserne foran fabrikken og så i øvrigt lade alle fem afdelingsledere få reserverede pladser på den anden side af vejen. Dermed var ingen blevet snydt, og han havde løst problemet.

Gruppen enes til sidst om et kompromis og siger, at de ville konsultere afdelingslederne på et gruppemøde og derefter træffe en beslutning. Men egentlig er det et falsk kompromis, for som enkeltpersoner ville ingen af dem i virkelighedens verden have tacklet det på den måde.

Dermed passer de ganske godt ind i Victor Vrooms normer. For hans forskning viser, at blandt 100.000 ledere siger 40 procent som regel – uanset dilemmaet – at de ville træffe en beslutning selv, mens 50 procent er helt ude på den modsatte fløj og parat til at uddelegere i større eller mindre grad.

Mellemløsningerne dukker som regel kun op i gruppefora, hvor folk er tvunget til at finde kompromiser.

Ud med vanen
For Victor Vroom er dilemma-øvelserne en "øjenåbner". Når ledere ser, hvordan andre ledere reagerer, bliver de pludselig bevidste om deres egen ledelsesstil. Og det er i følge Vroom hele humlen ved hans test.

- Det første skridt i ledelsesudvikling er at hjælpe ledere til at blive bevidste om det, de gør, og hjælpe dem til at indse, at ledelsesstil grundlæggende er et spørgsmål om valg og ikke om vane, siger han.

Ledelseidag.dk har fanget ham efter den tre timer lange seance. En seance der, akkurat ligesom hundredevis af andre gange før, bekræfter Victor Vroom i, at ledere har stor gavn af at høre, hvordan deres artsfæller reagerer.

Som nu manden i ovennævnte gruppe, ham fra den private virksomhed. Ved hver eneste case var han tilbøjelig til at træffe en hurtig beslutning uden at tage sine medarbejdere med på råd. Men under gruppediskussionen opdagede han, at de fleste andre var mere demokratisk anlagt. Og efter Vrooms gennemgang af alle seks cases måtte han – lidt brødbetynget – erkende, at han nok var lidt for egenrådig.

- Det er jo det, som det her værktøj handler om. Folk bliver mere bevidste om, hvorfor de handler, som de gør. Og når man er bevidst om noget, kan man ændre det, siger Vroom, som trods jetlag og søvnunderskud brænder igennem med hele sin amerikanske ligefremhed.

- Masser af ledere handler bare på rygmarven og vanen. Og så ender de med at være for meget til den ene eller den anden side. Hvis man for eksempel vil bestemme alting selv, så er der stor risko for, at medarbejderne står mentalt af, at de ikke gider at engagere sig.

- Og det er farligt for en leder, for selv om han, alene, kan træffe hurtige beslutninger, så risikerer han, at beslutningerne aldrig bliver ført ud i livet. Hvis han derimod involverer medarbejderne og giver dem indflydelse, vil de i højere grad committe sig til opgaverne.

Men er det realistisk at ændre ledelsesstil?
- Ja, det kan du tro. Jeg har lavet et større studie, hvor jeg fulgte op på en gruppe ledere tre-fire år efter, at de havde taget min test og været på et ugelangt program. De kom fra hele verden og var ansat i et stort kreditkort-selskab. Næsten alle havde skiftet opførsel, og mellem en tredjedel og halvdelen havde decideret ændret ledelsesstil. Det kunne jeg se på deres svar, og det kunne jeg se på den 360 graders feedback, som jeg fik lavet på dem. Hvor deres omgivelser skulle svare på, hvordan de opførte sig i dagligdagen.

Victor Vroom holder hårdt på, at ledelse er tillært, og at ledere som mennesker ikke er forskellige fra deres medarbejdere. At de ikke er af en særlig genetisk støbning.

- Der er nogle forskere, som har peget på, at politiske ledere i den vestlige verden er højere end gennemsnittet, men ellers er jeg aldrig stødt på nogen som helst indicier for, at ledere skulle have specielle karaktertræk, siger Victor Vroom.

- Ledelse kan læres, og den dygtige leder er én, som hele tiden udvikler sig. Som konstant overvejer sin egen stil, og som tilpasser sig omstændighederne. For det er afgørende for succes, at man forstår at indrette sig efter omgivelserne. Jeg har set masser af succesfulde ledere, som pludselig blev en fiasko, når de skiftede job. Fordi de ikke formåede at skifte stil.

Men hvad er ledelse så egentlig, hvis det i bund og grund bare er et spørgsmål om stil?
- Jeg har mødt sociologer, som hævder, at ledelse er en illusion. At det er noget vi tillægger vores ledere. At de reelt slet ikke har nogen indflydelse på firmaet. Det er jeg selvfølgelig ikke enig i. Men det er da rigtigt, at ledelsessucces nogle gange handler om at være på det rette sted på det rette tidspunkt. Bare tag sådan en fyr som Norman Schwarzkopf. Han var ikke særlig kendt før Kuwait-krigen, og han var vist nok nærmest en tyran, når der ikke var tv på. Alligevel fik han en forrygende succes med Operation Ørkenstorm, og han går måske over i historien som en af verdens bedste militærledere.

Victor Vroom ler. Han har den dér sjældne evne, som nogle undervisere er forgyldt med, at han kan gøre alting nærværende. Måske derfor har han selv haft så stor indflydelse. Måske derfor har tusindvis af ledere fulgt hans opskrift og nogle endda ændret stil i en sådan grad, at end ikke Vroom har kunnet genkende dem, når de pludselig stod foran ham fem år senere.

- For mig handler godt lederskab om at kunne motivere andre mennesker, om at sprede energi, få folk til at arbejde sammen, stimulere medarbejderne. Det er processen, der er den vigtige. Og det kan alt sammen læres. Hvis man altså er bevidst om det, siger han.

Til forskel fra de fleste andre ledelsesforskere har Vroom en facitliste på sine spørgsmål. Alle hans dilemmaer er autentiske, og han er i stand til både at fortælle, hvordan den enkelte situation blev tacklet i virkeligheden, og hvordan det brede flertal af hans respondenter ville have klaret problemet. Begge dele er med til åbne folks øjne for andre løsningsmuligheder, mener han.

Bare tag eksemplet med parkeringspladserne. Her valgte chefen i virkelighedens verden at lægge det ud til afdelingscheferne at finde en løsning, men dog med ham selv som facilitator på sidelinien. Resultatet blev, at hele ledelsen fremover parkerede på den anden side af vejen. Og at en potentiel krise blev afværget.

 

---

 

Vrooms vej til bedre selvindsigt
Victor Vroom har forsket i ledelse de sidste 50 år og blev kendt i brede kredse, da han i 1964 udviklede den såkaldte forventningsteori, som forsøger at forklare, hvordan psykologiske forventninger om belønning motiverer mennesket til at gøre en arbejdsindsats.

Siden har han skrevet flere bestsellere, blandt andet Leadership and Decision-Making, The New Leadership og Work and Motivation.

Det var Vrooms erfaring fra en stribe managementkurser, som for nogle år siden fik ham til at udvikle idéen om en selvevalueringstest.

- Jeg spekulerede på, om det var muligt at opbygge en test, som ville tilskynde ledere til at overveje deres ledelsesstil ved at sammenligne den med ledere i lignende stillinger og med ledere i de stillinger, som de kunne tænke sig at stræbe efter, forklarer han.

For at udvikle testen tog Vroom som udgangspunkt den normative model, som han udviklede sammen med Philip Yetton i 70’erne, og som siden er blevet justeret flere gange. En model, der ud fra 11 forskellige faktorer, kan guide en leder til at vælge ledelsesstil i en bestemt situation.

Denne normative model krydsede han med 30 nøje udvalgte cases, som kræver, at respondenten undervejs i testen må indtage så forskellige lederroller som borgmester i en by, administrerende direktør i et elektronikfirma, direktør for et forsikringsselskab og leder af en produktionsfabrik.

Casene er så varierede, at forskerne efterfølgende kan identificere effekten af lederens adfærd og plotte ham ind i et ligevægtdiagram, som viser, om han i hver enkelt situation hælder mest til autokratisk ledelse eller mest til uddelegering.

Den tredje nødvendige komponent er data for, hvordan forskellige grupper af ledere svarer på casene (til sammenligning med testpersonerne).

Vroom havde enorme mængder af data, men valgte at begrænse sig til svar fra omkring 10.000 ledere. I praksis betyder det, at han har klar viden om, hvordan forskellige grupper, fra chilenske advokater til amerikanske markedsdirektører, kinesiske universitetsrektorer og svenske hærofficerer, vil svare i en given situation.

Fjerde og sidste ingrediens i selvevaluerings-testen er et avanceret computerprogram, som kan krydse og sammenligne oplysninger, før det udskriver en 12 sider lang rapport, der udpeger forskelle og lighedspunkter mellem respondenten og de grupper, han har valgt at måle sig med.