Samarbejde er en nødvendig tidsrøver

I starten af 1900-tallet varetog og ejede Ford selv produktionen fra gummi og bomuldsproducerende marker til aktiviteten, hvor den sidste skrue blev skruet i på den færdige bil. Siden da har virksomheder gradvist specialiseret deres aktiviteter.

Specialiseringen er dels sket for at opnå stordriftsfordele fra at producere store mængder, dels for at specialisere viden i højere grad for at blive bedre end konkurrenterne. Outsourcing har været navnet på den seneste bølge i denne udvikling.

Samtidig er slutprodukterne på mange markeder blevet mere og mere komplekse. Mange produkter indeholder i dag delprodukter fra flere forskellige traditionelle industrier.

Hvor eksempelvis staldudstyr tidligere bestod af stål og træ samt en vogn og en skovl, så indgår der i et moderne vådfodringsanlæg til svinestalde elementer af stål, pumper, ventiler, computer hardware og software, netværksteknologi, med mere.

Nødvendigt at samarbejde
Kombinationen af den øgede specialisering og øget kompleksitet i slutprodukterne har betydet, at mange virksomheder må produktudvikle i samarbejde med virksomheder, som de producerer produkter sammen med, for at lave konkurrencedygtige slutprodukter.

Den enkelte virksomheds del af det endelige produkt er nemlig ofte afhængig af de andre delkomponenter. Og den viden, som angår de andre delkomponenter og udviklingen af dem, er ofte placeret hos den virksomhed, der varetager produktionen af den pågældende delkomponent.

Nødvendigheden af at overføre viden ved samarbejde
I et samarbejde om produktudvikling udveksler virksomhederne viden om kravene og mulighederne for det samlede produkt, der er under udvikling. Samtidig deler man også viden om delelementerne, der skal indgå i det samlede produkt.

Ved udveksling af viden om krav og muligheder er der tale om en overførsel af viden, som tages i anvendelse her og nu. Med andre ord sigter denne indledende vidensoverførsel på en specificering af krav og muligheder til de enkelte delelementer.

Men også senere i processen er der behov for at overføre viden. Det gælder blandt andet, når man støder på problemer mellem de elementer af delprodukterne, som i høj grad er afhængige af hinanden. Denne problemløsning fordrer ofte en udveksling af viden mellem de implicerede parter.

Sjældent muligt at skifte underleverandør
Så vidt produktudviklingens mere kortsigtede vidensoverførsel. I et mere langsigtet perspektiv kan det i den traditionelle strategitankegang være en mulighed at skifte denne underleverandør med en konkurrerende underleverandør, hvis en producent af et delprodukt er ved at falde bagud i konkurrencedygtighed på et område.

I dag er dette dog ofte ikke en konstruktiv mulighed, idet mange virksomheder arbejder sammen på flere områder.

Dyrt at skifte til andre underleverandører
Et eksempel:

En mølleproducents produkter indgår i en lang række af produkterne fra producenten af staldudstyr, eller at mølleproducenten også bruger delprodukter fra producenten af staldudstyr i andre af sine produkter. For producenten af staldudstyr er det derfor problematisk at tage en konkurrent til mølleproducenten ind som underleverandør.

En anden årsag, til at man i høj grad er låst til en underleverandør, kan være, at produkterne på markedet er så forskellige, at det vil kræve tid og være dyrt at skifte til andre underleverandørers delprodukter, idet de kan være specialiseret til en anden producent af staldudstyr.

Uddan egne underleverandører
Så der er situationer, hvor man af den ene eller den anden grund ikke kan skifte underleverandør til trods for, at underleverandør ikke er fuldt konkurrencedygtig på alle de områder, som man har behov for.

I de situationer vil det være hensigtsmæssigt at uddanne sine underleverandører gennem længere tid og med en længere tidshorisont for øje. I følge blandt andre forskerne Dyer & Singh er dette en strategi, der i høj grad har været medvirkende til, at japanske bilproducenter i dag i høj grad producerer konkurrencedygtige produkter, og at de har haft en hurtigere udvikling end europæiske og amerikanske.

Mange virksomheder vælger produktudvikling i samarbejde
I dag vælger mange danske virksomheder at gennemføre produktudvikling i samarbejde. Som det fremgår af tabel 1 nedenfor, har 11,8 procent valgt at samarbejde i deres vigtigste produktudviklingsprojekt gennem de seneste tre år. Med vigtigste menes det projekt, der var dyrest.

Se box 1 for en nærmere beskrivelse af den underliggende undersøgelse, der danner basis for resultaterne.

Tabel 1: I hvor høj grad samarbejdes med en eller flere eksterne partnere i produktudviklingsprojekter i deres vigtigste projekt gennem de seneste 3 år?

Leverandører også vigtige for innovation
Som oftest hører man mest om kundernes inddragelse i produktudviklingen og vigtigheden af kundernes inddragelse. Også regeringens fokus på brugerdreven innovation foranlediger en til at tro, at kunderne er den eneste eller den mest vigtige type relation for det innovative niveau i produktudvikling.

Mange andre typer af relationer kan dog med fordel inddrages. Mange forskere – blandt andet Preben Sander Kristensen og Anker Lund Vinding – har påpeget især leverandørers vigtighed på det innovative niveau i produktudvikling, men også konsulenter og konkurrenter har været nævnt som vigtige i produktudviklingen. Og på det seneste har der været meget fokus på virksomheders innovative samarbejde med universiteter og andre forskningsinstitutioner.

Når virksomheder spørges: ”I hvor høj grad samarbejdes med eksterne partnere i produktudviklingsprojekter?” viser vores dataindsamling, at virksomheder bruger de nævnte typer af relationer, som det fremgår af tabel 2.

Tabel 2: I hvor høj grad samarbejdes med eksterne partnere i produktudviklingsprojekter generelt?

Se box 1 for en nærmere beskrivelse af den underliggende undersøgelse, der danner basis for resultaterne.

Konsulenter og universiteter bruges mindre til innovation
Tabel 2 viser, at mange virksomheder – ikke overraskende – i høj grad gør brug af især kunder, men også leverandører, i deres produktudvikling. Standard afvigelsen i datamaterialet viser dog, at nogle virksomheder bruger leverandører og/eller kunder i meget høj grad, mens andre kun bruger det i nogen grad.

Tabel 2 viser også, at konsulenter eller universiteter og andre forskningsinstitutioner bruges i mindre grad. Igen er der en stor spredning, der viser, at nogle virksomheder bruger disse typer af relationer i nogen grad, mens andre næsten ikke eller slet ikke bruger dem. Endelig er der bemærkelsesværdigt få virksomheder, der samarbejder med konkurrenterne.

Samarbejder ofte med flere partnere i samme projekt
Det er også interessant at se, at virksomhederne i mere end halvdelen af tilfældene samarbejder med to eller flere forskellige typer af samarbejdspartnere i samme projekt. Eksempelvis både med en kunde og en leverandør samtidig eller en konsulent og et universitet samtidig.

Tabel 3 viser fordelingen over dette: I hvor høj grad samarbejdes med en eller flere eksterne partnere i produktudviklingsprojekter i deres vigtigste projekt gennem de seneste 3 år?

Let eller svært at samarbejde om produktudvikling
Som det nu er fremhævet, er produktudvikling i samarbejde ofte en nødvendighed, og mange virksomheder gør også brug af dette. Men det er nu interessant at stille sig spørgsmålet, om det så er lige ud af landevejen, eller om det er en svær disciplin.

Den kortsigtede vidensoverførsel kan have forskellige positive effekter i et samarbejde om produktudvikling. Produktet kan:

• Have en højere kvalitet end konkurrerende produkter
• Være mere innovativ end konkurrerende produkter
• Være mere differentieret fra konkurrenterne end uden et samarbejde om produktudviklingen
• Tidsforbruget på produktudviklingsprocessen kan være mindre
• Omkostningerne i forbindelse med produktudviklingen kan være mindre
• Deadlines undervejs i processen kan i højere grad nås.

Spørgsmål om det vigtigste udviklingsprojekt
I denne undersøgelse (se box 1 for en nærmere beskrivelse af undersøgelsens design) er der spurgt til det vigtigste udviklingsprojekt, som virksomheden har gennemført de sidste tre år. Der er overordnet spurgt til tre områder, som det fremgår af tabel 3, hvor også svarerne fremgår.

Tabel 4:

** T test er signifikant på et 0.05 niveau (2-tailed).
*** T test er signifikant på et 0.01 niveau (2-tailed).

Langt de fleste samarbejder
Tabel 4 viser, at langt de fleste virksomheder har valgt at gennemføre deres vigtigste produktudvik­lingsprojekt i samarbejde med en anden virksomhed.

Tabel 4 viser også, at der er en tendens til, at produkternes kvalitet bliver højere, når der produktudvikles i samarbejde. Denne tendens er dog ikke så stærk, at vi statistisk kan sige, at tendensen ikke kan være forårsaget af tilfældigheder i, hvilke virksomheder der deltog i undersøgelsen.

Samarbejde bryder deadlines og er dyrere
Endvidere viser tabel 4, at der er en tendens til, at virksomhederne i lavere grad når deres deadlines til tiden og har et større tidsforbrug samt flere omkostninger i produktudviklingen, når der produktudvikles i samarbejde, i forhold til når de produktudvikler individuelt.

Disse tendenser er så stærke, at vi statistisk kan sige, at det er højst usandsynligt, at disse tendenser skulle være forårsaget af tilfældigheder i, hvilke virksomheder der deltog i undersøgelsen.

Mange tidsrøvere i processen
Konklusionen af denne undersøgelse er derfor, at det ikke er lige ud af landevejen at lave produktudvikling i samarbejde. Det forekommer derimod at være en svær proces med mange mulige tidsrøvere, mange mulige ekstraomkostninger og besvær med at styre de indlagte tidslinier.

De videre analyser af disse data har vist en tendens til, at jo mere virksomhederne udtrykte, at de generelt samarbejdede med andre virksomheder i deres produktudvikling, desto mindre var det ekstra tidsforbrug og de ekstra omkostninger.

Det indikerer, at jo mere erfaring en virksomhed har med samarbejde i produktudvikling, desto bedre klarer den det.

Det bedste samarbejde
Således må det næste naturlige spørgsmål være, hvordan virksomheder så får det bedste samarbejde i produktudviklingen.

Nogle af de elementer, der besværliggør produktudvikling i samarbejde, er:

(1) det svære i at finde balancen mellem at samarbejde kontra ikke at blive udnyttet af partneren
(2) at gennemføre en effektiv kommunikation til at sikre vidensoverførslen

Nogle undgår samarbejde
Når man indgår i et tæt samarbejde med andre virksomheder, blotter man sig for, at den anden virksomhed over længere sigt kopierer den viden, som netop gør ens egen virksomhed konkurrencedygtig i forhold til andre.

For at undgå det, beskytter nogle virksomheder sig ved ikke at samarbejde eller kun i lav grad at samarbejde. Men som redegjort for i indledningen, så er samarbejde i dag netop ofte nødvendigt for at kunne skabe konkurrencedygtige produkter til konkurrencedygtige omkostninger.

Bevar sund skepsis
Løsningen er dog ikke, som man kunne tro, at man samarbejder uden den mindste smule mistillid til ens partner. For meget naive partnere tiltrækker partnere, der netop ønsker at udnytte deres partners naivitet.

Det er derfor nødvendigt at finde den rigtige balance mellem samarbejde og konkurrence i et samarbejde.

Balance bygger på tillid
Den rigtige balance bygger ofte på en tillid til samarbejdspartneren, der hovedsageligt kan skyldes to ting:

(1) man kender partneren og har derfor en begrundet forventning om, at denne handler i overens­stemmelse med begge parters interesse, eller
(2) man har en forventning om, at partneren ikke vil sætte sit omdømme over styr i det netværk eller den industri, som virksomhederne er en del af.

Kontrakter og mundtlige aftaler hjælper
Kontrakter eller forudgående eksplicitte mundtlige aftaler kan ofte supplere tillid og forebygge uoverensstemmelser i forbindelse med, hvem der skal have hvor meget for de færdige delprodukter, eller hvem der har ret til at anvende delprodukterne til salg til andre virksomheder, der ikke har været en del af samarbejdet.

Når ledelsen har valgt sin samarbejdsstrategi, er det vigtigt, at den kommunikeres til medarbejderne i form af normer for samarbejdet og for at viderebringe viden i forhold til den anden partner, eventuelt understøttet af vejledning i, eller incitamenter for, samarbejdet og overførslen af viden.

Svært at viderebringe viden
Selv om det gode samarbejde er etableret og danner rammen om overførsel af viden, er man endnu ikke i mål. Det at overføre viden er ikke så ligetil, som man kunne forestille sig.

Når man som afsender eller kommunikator skal videregive viden til andre, er man nødt til at vælge, hvad man fortæller, og hvad man tager for givet, at modtageren kender til.

God kommunikation er præcis
Valget af, hvad man tager for givet og, hvad man skal fortælle, bygger på ens opfattelse af, hvad den anden part kender til og ikke kender til.

Jo bedre ens opfattelse stemmer overens med virkeligheden, desto bedre vil kommunikationen blive.

Derfor vil kommunikationen mellem to personer, der kender hinanden godt, eller som har den samme baggrund, blive mere præcis (og give anledning til færre misforståelser), end kommunikationen mellem personer der enten ikke kender hinanden, eller som ikke har samme baggrund.

Forskellighed giver mere innovation
Eksempelvis vil kommunikation mellem to ingeniører ofte tage udgangspunkt i de teorier og de processer, som begge har lært under ingeniøruddannelsen. Men netop to personer med samme baggrund har ofte mindre nyt at fortælle hinanden, og de to personers viden har ofte stort overlap.

Niveauet af innovation er derfor ikke så stort, som når to partnere med forskellige vidensfelter mødes og udveksler ideer. Så selvom kommunikationen er præcis, så er den ofte ikke så nyskabende.

Usikkert om modparten har den rette viden
For at to personer med forskellige baggrunde kan overføre viden til hinanden så præcist som muligt, er det, som tidligere nævnt, vigtigt, at de to personer har en relativ god opfattelse af, hvad den anden part kender til, og hvad denne ikke kender til.

Men denne opfattelse tager tid at opbygge, og så er der tilmed en usikkerhed i, om den anden part overhovedet viser sig at have den rigtige viden. Det er derfor en tidskrævende proces, der kunne have været brugt konstruktivt andetsteds.

Men generelt kan vi sige, at hvis den viden, der skal overføres, ikke er så kompleks, kræver det et mindre kendskab til den anden persons eksisterende viden. Er der derimod tale om kompleks viden, så er det nødvendigt med et stort kendskab til den andens eksisterende viden.

Svær og let viden
Ikke-kompleks viden kan være informationer om markedet, om kunder, om delprodukter uden stor indbyrdes afhængighed.

Kompleks viden derimod kan være viden om, hvorfor kunder har den adfærd, som de har, hvorfor markedet bevæger sig, som det gør, og om delprodukter der har stor indbyrdes afhængighed.

Solide resultater mangler
Generelt må vi sige, at vi på nuværende tidspunkt ikke har solide forskningsresultater om produktudvikling i samarbejde.

Vi kan se, at mange virksomheder gør det, og vi har nogle teoretiske betragtninger om, hvilke barrierer og hvilke facilitatorer, der er i vidensoverførsel mellem virksomheder, der produktudvikler i samarbejde.

Derimod har vi ikke solide resultater, der fortæller os præcist, hvad der virker, og hvad der ikke virker, samt i hvor høj grad de enkelte elementer influerer processen, og hvad der er mest vigtigt og mindre vigtigt.

Litteratur
Foruden undersøgelsen beskrevet i box 1 bygger denne artikel blandt på følgende litteratur:

Bengtsson, R., Larsson, L., Henriksson, K., & Sparks, J. (1998) ”The Interorganizational Dilemma: Collective Knowledge Development in Strategic Alliances”. Organization Science, Volume 9, No. 3, May-June, pp. 285-305

Das, T.K. & Teng, B.-S. (2000) ”A Resource-Based Theory of Strategic Alliances”. Journal of Management, Volume 26, No. 1, pp. 31–61.

Dyer, J.H. & Singh, H. (1998) ”The Relational View - Cooperative Strategy and Sources of Interorganizational Competitive Advantage”. Academy of Manamgent Research. Volume 23, No. 4, pp. 660-679.

Granovetter M. (1973) ”The Strength of Weak Ties”. American Journal of Sociology. Vol. 6, pp. 1360-1380.

Kristensen, P.S. & Vinding, A.L. (2001) ”Importance of Collaboration Partners in Product Development” in: Anne Plunket, Colette Voisin & Bertrand Bellon (eds.) The dynamic of industrial Collaboration. Edward Elgar, Abingdon, UK.

Rindfleisch, A. & Moorman, C. (2001) ”The acquisition and Utilization of Information in New Product Alliances: A Strength-of-Ties Perspective”. Journal of Marketing, Volume 65, April, pp. 1-18