Når coaching tilfører forretningen værdi

Det er vanskeligt at bruge penge på en fornemmelse. Forretningsbeslutninger baseres i skarpe og fokuserede spørgsmål som for eksempel: forøger vores investeringer indtægtssiden, reduceres omkostningerne, øges produktiviteten?

Det store spørgsmål er, hvorvidt coaching tilfører forretningen værdi og ikke mindst, hvordan det er muligt at måle effekten af coaching?

Min forskning peger på, at det godt kan betale sig at investere i coaching.

Fakta om undersøgelsen Denne artikel præsenterer en undersøgelse foretaget via mail. Den involverer over 1000 mellemledere, som alle har fulgt coaching basic (level 1) og coaching experienced (level 2) i Nordea Bank. Indtil videre er der optalt 150 svar. Selve undersøgelsen udgør blot en del af mit større forskningsprojekt, som søger at afdække, hvilken funktion coaching har i en organisatorisk kontekst. Ph.D.-afhandlingen sigter på at måle effekten af coaching på flere niveauer, hvoraf kan nævnes: engagement, innovation, samarbejde, ledelses- & forretningsresultater.

 

Find menneskers potentialer
I dagens lederskab handler det om at kunne delegere ansvar: at få andre til at engagere sig. Måden, hvorpå dette kan lade sig gøre, kan være ved at etablere og gennemføre coachende dialoger.

Coaching handler i Nordea om at udvikle evnen til at igangsætte og give medarbejdere energi: at finde og bruge menneskers potentialer, det vil sige udfoldelse og performance. Kort sagt at give mennesker en oplevelse af kompetence.

En god leder i Nordea formår derfor at skabe rammerne for, at medarbejdere selv tager ejerskab for deres udfordringer. Formålet hermed er at fremme trivsel og forbedre præstationer. Coaching udgør i denne sammenhæng en dialogisk proces, hvor lederen (som coachende) skaber muligheder for sine medarbejdere, og gør det muligt for ham/hende at forøge sine kompetencer og præstationer.

I Nordea arbejdes der således typisk ud fra følgende definition på coaching:

"Coaching is the ability to facilitate and create motivation and energy within the employees so that they can use their potentials to perform optimal and develop themselves."

Coaching som lederkompetence
Coaching blev for alvor sat på dagsordenen i Nordea, da "Coaching & energizing" blev én af fem lederkompetencer. Herved udgør Coaching & energizing ét blandt flere parametre, hvorpå medarbejdere kan vurdere deres lederes evne til at iscenesætte, inspirere og motivere til øget ansvarstagen, nye perspektiver og videndeling.

Siden 2003 er coaching i stigende grad blevet etableret i Nordea Bank via interne coachkurser. Coaching foregår dog også i forhold til mange andre interne kursusaktiviteter og kommer til udtryk gennem det daglige arbejde på mange forskellige måder.

Coachkurser vælges frivilligt
Som det fremgår af nedenstående skema, er der mange ledere, som vælger coachkurserne, fordi de oftest udgør en del af et større ledelsesudviklingsprogram. Langt de fleste ledere udtrykker dog, at de frivilligt vælger coachkurserne for blandt andet at få inspiration til deres nuværende ledelsesform.

Som det fremgår af ovenstående skema, er tilfredsniveauet med coachkurserne meget høj. Af særlige grunde hertil fremhæves, at kurset lærer ledere at stille sig mere i baggrunden og være aktivt lyttende. At sætte fokus på medarbejderes udfordring og derigennem sørge for, at de selv finder de rette svar og herved understøtter, at medarbejderne løser egne udfordringer og dermed indfrier egne målsætninger.

Nye måder at lede på
Kurset åbner således op for nye måder at lede på, hvor ledere ikke tænker i løsninger, men snarere styrker evnen til at være tålmodig og interesseret og derved få andre til at tænke selvstændigt.

Flere ledere udtrykker, at coachkurserne udvider tænkningen og skaber nye ideer til, hvordan de kan orkestrere deres medarbejdergruppe til at opnå bedre resultater. Der er deslige en generel holdning til, at coachkurserne opøver lederes dialogiske kompetence, og dermed får dem til at kommunikere på helt nye måder med kunder, medarbejdere og andre ledere.

At skabe resultater gennem medarbejdere
Parallelt hermed står oplevelsen af, at kurset lærer ledere, at fremtidens lederskab handler om at skabe bedre resultater gennem at engagere medarbejdere via spørgsmål og opmærksomhed frem for blot at tromle frem med egen viden og løsningsmodeller.

I det daglige bruger mange ledere typisk læringen fra coachkurserne i følgende aktiviteter:

• Månedlige medarbejderudviklingssamtaler
• Medarbejdernes udfordringer og problemer i forhold til udviklingsplaner, arbejdsopgaver og relationer til hinanden.

Gennemgående beskriver langt de fleste ledere, at de bruger coaching til at få deres medarbejdere til selv at finde svar/løsninger på deres arbejdsmæssige spørgsmål/udfordringer. Coaching bruges således både i dialog om arbejdssager og om personlig udvikling.

Coaching kræver tid og ro
Mange ledere beskriver udfordringerne ved, at de selv skal initiere coaching som redskab og understreger derved, at det er svært at få medarbejderne til at efterspørge coaching. Der er derfor stor spredning og variation, hvad angår den konkrete anvendelse af coaching. Det kan for eksempel være i mindre målestok i forhold til et umiddelbart coachende spørgsmål i forbifarten til længere, strukturerede og aftalte forløb. Det er svært at bruge den mere koncentrerede form, bemærker mange, da det kræver tid og ro. Men der er også mange ledere, som udtrykker, at de bruger elementer fra coaching i deres daglige relationer og dialoger med deres medarbejdere for eksempel i form af at give den anden person tid til at reflektere og gennem at hjælpe dem til at komme frem til deres egne konklusioner.

Flere ledere beskriver endvidere, at de bruger coaching hver gang de kommer i tanke om det, og anvender det så meget som muligt, men at det sjældent virker, hvis de sætter en coach-seance op.

Positive reaktioner fra medarbejderne
Imidlertid er medarbejderreaktionerne meget positive. Mange ledere beskriver således, at deres medarbejdere er meget overraskede, tilfredse og nærmest forløste, når de erfarer, at de selv finder svar, perspektiver og muligheder via lederens coachende spørgsmål.

Der er dog flere ledere, som omtaler, at deres medarbejdere til at begynde med var ret skeptiske, fordi de, som det hedder, kan få følelsen af at blive ladt i stikken. Derfor gælder det om, pointerer flere ledere, at bruge tilstrækkelig med tid på, i selve dialogen, at  forstå medarbejderens situation.

Gennemgående beskriver flere ledere, at de oplever, at deres medarbejdere bliver mere eftertænksomme på grund af de mange spørgsmål, men også meget klogere og mere handlingsorienterede.

Både medarbejdere og ledere begejstrede
Overordnet udtrykker langt de fleste ledere, at effekterne af coaching på medarbejderniveau er øget motivation; øget grad af energi og ikke mindst øget grad af, at medarbejdere tager ejerskab for opgaverne, hvis der er en coachende indgangsvinkel.

Samtidig nævner flere ledere, at de endda selv bliver langt mere inspireret, gennem at opleve nye måder at løse udfordringer på og af at se medarbejdere vokse. Flere ledere fastslår, at medarbejdere gennemgående bliver mere engageret, når de selv finder frem til deres løsninger. Mange ledere påpeger endda, at den gensidige tillid er steget markant og betoner den positive effekt ved at medarbejdere bliver set og hørt, når det gælder kunderelationer.

Men hvordan er oplevelsen af effekten af coaching på det forretningsmæssige?

Bedre forretningsresultater
Som det fremgår af ovenstående skema udtrykker over halvdelen af de adspurgte ledere, at coaching har en positiv påvirkning i forhold til forbedring af forretningsresultater. Men der er imidlertid også mange, der bekendtgør, at de finder det svært at specificere.

Mange ledere konstaterer dog forsigtigt, at coaching øger kvaliteten af arbejdet, produktiviteten samt generelt øget kunde- og medarbejdertilfredshed. Endvidere spår flere ledere, at coaching på længere sigt kommer til at påvirke forretningen i opadgående retning.

Af nuværende eksempler kan nævnes følgende:

• ”Effektiviteten er blevet bedre hos nogle, som tør tage ansvaret selv”,
• ”Ca. 70% af mine rådgivere udvikler sig og skaber bedre resultater”,
• ”Coaching creates development and that creates better results”,
• ”If we learn to use coaching dialogue it also helps discussions with customers”.

Langt de fleste ledere mener, at bedre forretningsresultater opnås gennem bedre ledelse herunder især coaching. Gennemgående udtrykkes der holdninger om, at coaching får andre løsninger frem i lyset og coaching får ledere og medarbejdere til at føle sig; ”empowered to operate on their own (within their frames)”.

Ledere bliver mere nærværende
Hvad angår øget grad af ledelsesresultater, er den positive svarprocent overvældende stor. Langt de fleste ledere venter spændt på ESI-rapporten og forventer, at den giver et udtryk for en positiv udvikling. Samtidig beskriver flere ledere, at de dagligt får flere positive tilbagemeldinger og oplever en stigende grad af medarbejdertilfredshed.

Medarbejdere, beskriver flere ledere, oplever at deres ledere er blevet mere nærværende, når der er brug for det. Nogle ledere fremhæver oplevelsen af, at det er blevet mere inspirerende at være leder gennem bedre at være i stand til at indgå i åbne og transparente dialoger.

Samtidig fremhæver flere ledere, at de faktisk bruger mindre tid på problemløsning; at de oplever sig selv som mere effektive og i stand til at fokusere mere på hver enkelt medarbejders behov. Således udtrykker mange ledere, at de oplever sig som bedre ledere, både hvad angår at levere resultater og engagere sine medarbejdere.

Opgaver løses selvstændigt
Med 82% topper “øget grad af interaktion med sit team” undersøgelsens 2. skema. Mange ledere beskriver, at samarbejdsklimaet er blevet bedre i teams herunder projektteams, og at der er flere som tør tage initiativer og ansvar i afdelingerne og i projekterne.

Gennemgående peger flere ledere på, at samarbejdet styrkes og, at der foregår en øget grad af erfaringsudveksling, hvor det er gruppen som helhed, der kommer frem til de gode idéer og muligheder for nytænkning via ledernes spørgsmål. Flere ledere bemærker således, at der er opstået en meget større rummelighed og ansvarlighed i forhold til at løse opgaver selvstændigt, samt at medarbejdere er blevet bedre til at træffe selvstændige beslutninger.

Således konstaterer flere ledere uafhængigt af hinanden, at coaching er et fremragende ledelsesredskab i forhold til at forøge videndeling og udvikle team-spirit.

”Coaching helps people to get along better”, er en rammende udtalelse for den generelle holdning til effekten af coaching på gruppeniveau. Flere ledere vurderer nemlig, at medarbejdere og ledere bliver bedre til at lytte til hinanden og inspirere hinanden, og enkelte ledere foreslår endda muligheden for, at coaching har en positiv effekt i forhold til at være ”forskånet” for opsigelser. Man kan derfor forsigtigt konstatere, at coaching måske grundlæggende har betydning for medarbejdernes trofasthed.

Øget engagement
Mere end 75% udtrykker, at de oplever en øget grad af engagement som følge af coaching, både hvad angår dem selv og deres medarbejdere. Flere ledere fortæller, at de faktisk også bliver motiveret af at erfare effekten af coaching på deres medarbejdere. Mange ledere beskriver, at den øgede grad af interesse i medarbejdere typisk medfører større tilfredshed, entusiasme og proaktivitet, samt øget motivation, commitment og følelse af ejerskab.

Gets a kick
Udover at det giver en god selvfølelse at coache, betoner flere ledere, at coaching ligefrem løfter lederne, medarbejderne og teamet som sådan. Som det siges, bliver ledere nærmest ”høje” og medarbejderne ”gets a kick”, når de selv har fundet svaret på deres spørgsmål, udfordringer og problemstillinger.

Mange ledere pointerer da også, at den større afklaring via coaching netop løfter energien. Endelig konstaterer en række ledere effekten af coaching, hvad angår en øget grad af socialt engagement.

Således beskriver nogle ledere, at de er kommet tættere på deres medarbejdere, og at den gensidige forståelse er steget. Et stærkere sammenhold og en øget vilje til at lave noget socialt sammen synes således også at være en effekt af coaching.

Mere overskud i hverdagen
Mange ledere beskriver, at deres medarbejdere tager meget mere ansvar, hvilket typisk opleves som en positiv forandring, som giver god energi. Flere ledere bemærker en ro, som coaching medfører. Den større grad af medarbejderinvolvering medfører nemlig både et kompetenceløft i form af, at de selv finder frem til løsninger, selv kommer med forslag og åbner op for nye udfordringer. Dette medfører typisk, at resultatskabelsen, som følge af stigningen i ansvar og ejerskab, så igen fører til yderligere begejstring.

En konsekvens af at medarbejderne udvikler større ansvarsbevidsthed og mere selvstændig adfærd, er, at mange ledere får mere overskud, da medarbejderne handler uden at involvere deres chefer hele tiden. Flere ledere nævner derfor også emner som øget grad af tillid i relationer og større mod til at træffe beslutninger som vigtige effekter af coaching.

Arbejdsglæden stiger
Gennemgående pointerer mange ledere da også, at coaching skaber stærkere og mere tillidsfulde relationer; et mere meningsfyldt job (for både leder og medarbejder) samt øget selvstændighed i forhold til som medarbejder selv at få tingene til at ske.

Coaching synes således at være givtigt og ønskværdigt for mennesker, hvis arbejdsglæde stiger i takt med større og interessante udfordringer, der kræver selvstændig ansvarstagen og handlekraft.

Humor spirer frem
Der er således mange ledere, som oplever, at en form for større indsigt og øget energi er indtruffet i afdelingerne, grupperne, dem selv samt i deres relationer med medarbejdere og andre ledere.

Flere omtaler for eksempel erfaringen af nye muligheder som en effekt heraf og oplever i stigende grad, at et mere uformelt og inspirerende arbejdsmiljø med god og især humoristisk tone spirer frem i kølvandet af coaching. Langt flere medarbejdere registreres at involvere sig i debatter, når arbejdsmæssige og sociale emner diskuteres; flere kommer med nye forslag til forbedringer – og nogle ledere oplever dette som udtryk for, at medarbejdere og ledere ”feel safe”, som det hedder. Den øgede grad af en mere fri og åben kommunikationskultur erfarer mange ledere således befordrende for både den personlige og arbejdsmæssige udvikling og ikke mindst for udviklingen af afdelingernes og gruppernes team-spirit.

Åben og fri dialog skaber entusiasme og motivation
Afrundingsvis må man derfor konstatere, som mange ledere bemærker, at kommunikationen er blevet mere undersøgende, og at mange medarbejdere og ledere er blevet bedre til at stille spørgsmål, som får de implicerede til at tænke sig om en ekstra gang. Af særlige kendetegn ved effekten af denne mere åbne og frie dialog, beskriver flere ledere, at medarbejdere og grupper bliver langt mere selvkørende, motiveret og entusiastiske. Der synes i det hele taget at være mindre kynisme i luften og større grad af tillid: ”self-confidence and courage among team-members” samt større respekt for at "min løsning" ikke nødvendigvis er "din løsning".

Grundlæggende kan man derfor konstatere, at en central effekt af coaching er, at emner som tidligere var vanskelige at håndtere, nemmere kommer frem i lyset. Jo bedre man bliver i stand til at lytte, desto bedre bliver kommunikationsrummet; og endelig, som en leder skriver:

”We learn every day more and more from each other and find totally new ways of thinking and looking at things”.

Og så er man vel der, hvor man ønsker at være…