Kulturel intelligens - at skabe konstruktivt samarbejde på tværs af forskelle

Hvad har innovation, fusioner og tværnationalt samarbejde med hinanden at gøre? De har det til fælles, at succesen afhænger af, om der bliver skabt forståelse og synergi på tværs af kulturforskellene mellem deltagerne. Kulturel intelligens hjælper ledere til at arbejde professionelt med kulturforskelle i de danske virksomheder. For kultur og kulturforskelle har større betydning for resultaterne, end man umiddelbart tror.

Kultur påvirker bundlinien
Der er kulturforskelle mellem økonomiafdelingen, produktionen og salgsafdelingen og mellem medarbejdere af dansk og mellemøstlig baggrund. Der er kulturforskelle mellem virksomheder, der fusioneres, og mellem enheder der skal indgå i nye strategiske alliancer. Der er kulturforskelle mellem det amerikanske moderselskab og det danske datterselskab, og mellem den danske leder og medarbejderne i den polske filial.

Kultur og kulturforskelle påvirker den måde, vi tænker og handler på, og derfor er kultur afgørende for de resultater, vi når – og om vi når dem eller ej. Og det bliver stadigt mere aktuelt for danske ledere at skabe konstruktivt samarbejde på tværs af forskelle.

Vigtigt at kunne arbejde på tværs
Det er det tværgående og det grænseoverskridende, som vi skal leve af i Danmark. Både i forhold til udlandet og indenlands på de danske arbejdspladser. Det gælder for private virksomheder og indenfor det offentlige, at vi skal være gode til at udnytte og udbygge vores lillebitte, men foreløbig ret succesfulde niche på det globale marked – og det handler om tværkulturelt arbejde på flere fronter:

• Tværfaglige teams kan løse problemer på nye måder og få banebrydende ideer
• Fusioner og strategiske alliancer, og partnerskaber mellem private og offentlige aktører kan skabe alternativer til traditionelle strukturer
• Gennem forskellige typer af tværnationalt og globalt samarbejde kombineres flere landes og regioners specialer, konkurrenceevner og markeder
• På arbejdspladserne skal ledelsen rekruttere, indsluse og fastholde mange forskellige slags arbejdskraft og sørge for et godt samarbejde på tværs af alder, uddannelse, køn, etnisk baggrund og familiesituation
• Skandinavisk ledelse forstået som demokratisk og åben værdiledelse ses mange steder i verden som et ideal for moderne ledelse. Danske ledere kan eksponere denne ledelsesform ude i verden, når de bliver gode til at få ledere fra andre nationale kulturer i tale

Det tværgående får større bevågenhed
Mange danske ledere ved godt, at det tværgående bliver stadig vigtigere. Tal fra Det Danske Ledelsesbarometer 2005 viser, at følgende tillægges stigende betydning:

• Forbedring af tværorganisatorisk samarbejde
• Fusioner og opkøb
• Internationalisering og globalisering
• Mangfoldig medarbejderstab

Siden har sagen om karikaturtegningerne formentligt fået fleres øjne op for, at man kun klarer sig godt i den globale økonomi, hvis man kan skabe forståelse på tværs af kulturer.

Det tværgående og grænseoverskridende lykkes kun, hvis man er i stand til at arbejde sammen med mennesker, der tænker og handler anderledes end én selv - det vil sige inkludere nye mennesker og ideer – og her giver kulturel intelligens et nyt bud på indsigt og redskaber til de danske ledere.

Kultur bliver overset – og overdrevet
Udfordringen ved kultur er, at man oftest tager sin egen kultur for givet som det rigtige og det fornuftige og dermed ikke altid opdager, at der er kulturforskelle på spil. Det er kulturel blindhed, når man tolker sin nye udenlandske kollegas nedslåede øjne som mangel på selvtillid og ikke overvejer, om øjenkontakt mon kan betyde noget andet i andre nationale kulturer. Andre gange bliver kulturforskelle overdrevet og brugt som en nem undskyldning, for eksempel på at der er opstået konflikter i den tværfaglige projektgruppe: ”Vores kulturer er alt for forskellige.”. Det er en måde at fralægge sig ansvaret for at løse situationen. I begge eksempler ville det hjælpe, hvis deltagerne udviklede deres kulturelle intelligens.

Endnu et intelligensbegreb
Åh, nej - endnu et intelligensbegreb vil nogen måske tænke. Er det ikke nok med den følelsesmæssige og senest også den sociale intelligens som Daniel Goleman har slået til lyd for?

Nej, ikke når det drejer sig om at arbejde professionelt med kulturforskelle, for dem overser de to andre brede intelligensformer. At være ærlig og oprigtig vil for eksempel have forskellig betydning i forskellige kulturer. En bemærkning, som i en virksomhed opleves positivt som ærlig og oprigtig, kan i en anden virksomhed blive opfattet som hård og udiplomatisk, og der vil også være meget forskellig opfattelse på tværs af nationale kulturer. Når danskere oplever sig selv som værende ligefremme, kan deres franske eller japanske forretningsforbindelser tolke samme adfærd som pinagtigt grænseoverskridende. Kulturel intelligens har nogle fællestræk med både emotionel og social intelligens, men den går ud over rammerne for dem begge og fokuserer på evnen til konstruktiv kontakt på tværs af forskelle, både på det individuelle og det organisatoriske plan.

Ingen af dimensionerne kan stå alene
De tre dimensioner er alle lige nødvendige og giver tilsammen en dybere forståelse af de kulturelle mekanismer og inspirerer til flere handlemuligheder. Opdelingen understreger, at vellykkede kulturmøder ikke bare handler om at have viden om ”den fremmede” kultur, men er en kombination af de tre dimensioner, og at ingen af dem kan stå alene. Man er for eksempel ikke kulturel intelligent alene, fordi man er meget motiveret for at bygge bro til en anden kultur og modig med hensyn til at afprøve forskellige samtaleformer, hvis man ikke har kulturel selvforståelse, og en viden om hvilke kulturelle faktorer der kan være på spil. Eller omvendt.

Konceptet kulturel intelligens tilbyder en forståelsesramme og nogle strategier og metoder til at håndtere forskellige typer kulturmøder og få bedre resultater heraf.

Et dansk koncept
Mine medforfattere og jeg har arbejdet mange år med kulturforskelle, og vi har udviklet begrebet kulturel intelligens i en dansk sammenhæng. Inspirationen kommer fra et amerikansk begreb - Cultural Intelligence - der dog bygger på en traditionel kulturopfattelse og mest handler om enkeltpersoners adfærd i fremmede lande. Det danske begreb er væsentligt videreudviklet og omfatter både personer og grupper samt flere slags kulturforskelle. Kulturel intelligens harmonerer med den skandinaviske ledelsestankegang, der er værdiorienteret og bygger på involvering af selvstændige og engagerede medarbejdere. Desuden bygger det danske koncept på en opfattelse af organisationen som en organisme og kultur som en proces, hvilket afspejler, hvordan man må arbejde i nutidens organisationer præget af stadige forandringer og stor kompleksitet i opgaveløsningen.

Uenighed skaber energi
Hvor mennesker med forskellig baggrund mødes, opstår der ofte stor energi. For forskellige synsvinkler, forventninger og metoder betyder, at man får uventet respons og får stillet andre spørgsmål, end man plejer. Uenigheder kan være meget afklarende og skabe ny viden, men det kræver, at der ikke opstår misforståelser, talen forbi hinanden og konflikter, der bunder i stereotype opfattelser om hinanden. Den store energi i spændingsfeltet kan således både resultere i negativ energi og i positiv idéudvikling, og dette er de to hovedfelter, hvor lederne har brug for at udvikle deres egen og de ansattes kulturelle intelligens: Den ene er for at kunne løse og forebygge konflikter, og den anden er for at kunne høste den synergi, der kan være, når forskelle mødes.

Kulturel intelligens ledelse
Her følger tre eksempler på kulturel intelligent ledelse med forskellig vægtning på de to hovedfelter.

Eksempel 1: Tværnationalt arbejde
Samarbejde med partnere i andre lande er et eksempel på, at det er vitalt for virksomheden at forebygge misforståelser og konflikter. Den kulturelt intelligente ledelse sørger for, at de relevante nøglepersoner får mulighed for at granske ikke bare den strategiske baggrund for det tværnationale arbejde, men også deres egen motivation og indstilling til kulturforskelle. Der skal arbejdes med den danske selvforståelse og med at forstå de internationale partneres kulturbaggrund. Desuden skal nøglepersonerne have kendskab til forskellige metoder, der kan skabe forståelse, når de mødes med deres nye partnere. Tilsvarende gælder for medarbejdere, der skal udstationeres.

Eksempel 2: Fusioner
Fusioner er et eksempel på, at hovedvægten skiftevis er på det konfliktforebyggende og på at skabe synergi. Ved en fusion fremmer den kulturelt intelligente ledelse fusionsprocessen ved at få enhederne til at formulere, hvilken kultur den fælles virksomhed skal være præget af. Hermed sættes ord på det gode, man tager med sig fra de gamle virksomheder, og der aftales sociale spilleregler for arbejdet i den nye fælles virksomhed. Men en virksomhedskultur kan ikke bare besluttes. I den nyfusionerede virksomhed har alle travlt med at få tingene til at fungere med måske både nye kolleger, nye chefer, nye omgivelser og nye opgaver. Mange føler sig pressede, og så kan man glemme de aftalte spilleregler i kampens hede. Den kulturelt intelligente ledelse ved godt, at det tager tid for nye kulturtræk at vokse frem, og at implementeringen ikke skal overlades til sig selv. Ledelsen sørger for, at der specielt i den første tid gøres status over kulturen, så de konstruktive træk fremmes, og vildskuddene kan fjernes, før de giver problemer. Virksomhedskulturen skal hele tiden være til diskussion, og de tre dimensioner af kulturel intelligens giver flere handlemuligheder i dette arbejde, alt efter om hovedvægten er på konfliktforebyggelse eller skabelse af synergi.

Eksempel 3: Projektgrupper
Tværfaglige og tværorganisatoriske grupper bruges, når der skal skabes kreative løsninger og innovation, og de er eksempler på, at det er afgørende, at der kommer synergi ud af det, når forskelle mødes i spændingsfeltet. Den kulturelt intelligente ledelse sørger for eksempel for, at sådanne projektgrupper arbejder med deres kulturelle forskelle og ligheder som start på projektforløbet. Med udgangspunkt i de tre dimensioner kan deltagerne drøfte, hvordan deres samarbejde kan optimeres i de forskellige faser af projektarbejdet. Det er en kendt sag, at der er forskel på fagsprog, men det er endnu vigtigere at få drøftet baggrundene for, at gruppedeltagerne har forskellige prioriteringer, metoder, synsvinkler og kæpheste. Først med en forståelse herfor, kan der komme gang i en konstruktiv videndeling og skabes de skæve vinkler, der kan føre til innovation. Udvikling af den kulturelle intelligens i gruppen skal følges op med jævne mellemrum, så der hele tiden er mulighed for at revitalisere samarbejdet og få adgang til flere kompetencer hos hinanden.

Vigtigt med videndeling på tværs
Det er en vigtig pointe i kulturel intelligens, at det er de samme kulturelle mekanismer, der er på spil, lige meget om det drejer sig om faglige, organisatoriske, nationale, etniske eller andre forskelle. Dette giver et bredt perspektiv på kultur og gør det muligt at overføre erfaringer fra ét felt til et andet. Det giver også virksomhederne nye muligheder for videndeling og implementering af kulturel intelligente procedurer og praksis. For at sikre videndeling på organisationsplan skal der høstes erfaringer med, hvordan man udvikler den kulturelle intelligens, så ikke næste projektgruppe eller udstationering skal starte forfra. Gode metoder til at skabe tværkulturel forståelse og synergi må samles i hele virksomheden, så de kan kvalificere andre typer tværkulturelt arbejde, for det er dyrebare erfaringer, og disse vil gå tabt, hvis der kun er fokus på opgaverne og ikke også på de processer og metoder, der frembragte dem.