Coaching: Etisk, kompetent og effektivt – eller uetisk, inkompetent og skadeligt

Der er i øjeblikket mange, der praktiserer coaching i Danmark. Desværre er det et marked uden vedtagne professionelle standarder og etiske rammer. Hertil kommer, at der findes mange forskelligartede coachingmodeller og utallige definitioner af coaching.

Alt dette bidrager til at gøre coachingmarkedet uoverskueligt, og det skaber et vakuum, hvor en række useriøse coachingydelser kan sælges. Flere har påpeget, at mange coaches mangler erfaring, træning, uddannelse, passende kundskaber og færdigheder [1, 2].

Denne situation er bekymrende for alle tre involverede parter, dvs. lederen/virksomheden, coacheen – den der modtager coaching - og coachen:

• For lederen og dennes virksomhed indebærer det potentielt, at man risikerer at bruge resurser til at formindske produktiviteten samtidig med, at medarbejderne får det dårligere.
• For coacheen handler det i sidste ende om psykisk sundhed, og flere og flere har slået alarm over, at coaches med upassende uddannelser har tendens til at gennemføre coachingforløb uden at have en teoretisk forståelse for det, de gør, og uden at tilpasse interventionen til coacheen [3]. Dette kan for sin del skade coacheen, i synderlighed, hvis han eller hun har uidentificerede psykiske problemer [4]
• For seriøse coaches kan sådan praksis indebære, at virksomhedernes og almenhedens syn på coachingmarkedet forværres, og dette kan også tænkes at være én af årsagerne til, at coaching af og til beskrives negativt i medierne.

Derfor er det vigtigt, at du som leder kan navigere på dette uoverskuelige coachingmarked. Du bør gøre dig en række overvejelser, inden du beslutter dig for at købe en coachingydelse, og derigennem sikre dig, at ydelsen er etisk, kompetent og effektiv.

Artiklen er delt op i fem afsnit, der giver gode råd til, hvordan du kan sikre coachingydelsernes kvalitet.

1. Match coachingydelsernes indhold med organisationens behov for coaching
Inden du beslutter dig for at købe en coachingydelse, bør du identificere virksomhedens behov for coaching. Herefter bør du skabe dig et overblik over, hvilke former for coaching, som findes, og hvad de indebærer i praksis. Der findes mange former for coaching, her følger nogle eksempler:
Life-coaching, karrierecoaching, ledercoaching, executive coaching, livsstilscoaching, personlig coaching og performance coaching.
Det debatteres livligt, hvordan disse adskiller sig fra hinanden i teori og praksis, og den uklarhed, som der hersker i terminologien, gør det svært at adskille dem fra hinanden.

Erhvervscoaching bør indeholde flere af følgende aktiviteter:

• Udviklingssamtale mellem to individer
• Konstruktiv feedback om både styrker og svagheder
• Fokus på et eller få områder
• Relativt kort forløb (bortset fra i topleder/executive coaching)
• Grundlæggende faciliterende form af udvikling
• Fokus på at forbedre præstationsniveauet og at udvikle personlige færdigheder
• Kan berøre et stort spektrum af spørgsmål
• Handler om både organisationens og individets bedste
• Udgår fra at coacheen er psykologisk sund og ikke har behov for en klinisk intervention
• Antager at coacheen er selvbevidst eller kan opnå selvbevidsthed
• Er tidsbegrænset
• Baseres på coacheens færdigheder
• Fokus ligger på arbejdspræstationer og ikke på personlige spørgsmål

Listen er baseret på anbefalinger fra CIPD, se reference [1]

2. Beslut om coaching er den rette lærings- og udviklingsaktivitet
Næste skridt er at sammenligne de erhvervscoachingtilbud, du har undersøgt, med andre typer af lærings- og udviklingstilbud. Denne sammenligning kan nemt blive uoverskuelig. Én anbefaling er dog at sammenligne coaching med andre interventioner, som virksomheden har haft succes med tidligere.

I figuren nedenfor kan du se, hvilken profil erhvervscoachingen bør have. Dimensionerne kan anvendes til at finde ud af, om det er en coachingintervention, du ønsker, men kan også anvendes til at finde den coachingprofil, du vil have. Desuden kan du med hjælp af disse dimensioner spørge den, som tilbyder coaching, hvad denne tilbyder, og om det i store træk er erhvervscoaching, det handler om.

Figur 1.

Afdækningen af behovet for erhvervscoachingydelser sammenfattes i figuren nedenfor.

Figur 2. Afdækning af erhvervscoachingbehovet

Bemærk at ovenstående afsnit primært undersøger behovet for at købe coachingforløb af eksterne coachingudbydere. Hvis det drejer sig om coachinguddannelser til ledere og interne coachingydelser, bør du gøre dig mere langsigtede og strategiske overvejelser. Uanset om det handler om eksterne eller interne coachingydelser, bør organisationens behov for lærings- og udviklingstilbud hovedsageligt styre, hvorvidt du skal satse på coaching eller på noget andet.

3. Sørg for at coaching er foreneligt med organisationens klima med mere
En række andre faktorer kræves dog for, at en coachingydelse skal kunne tilfredsstille både organisatoriske og individuelle behov. Det kræves blandt andet, at der er et klima i virksomheden, som er kompatibelt med udførelsen af coachingydelser[ii]. Desuden er det vigtigt, at den eller de individer, som coachingydelsen retter sig mod, selv erkender, at de har et behov for coaching, samt at de er beredte på og villige til at blive coachet.

Figur 3. Andre faktorer som styrer sandsynligheden for, at coaching bliver succesfuldt

4. Coaching og etik
Det er i øjeblikket uklart, hvor mange individer som praktiserer noget, de har valgt at kalde coaching. Denne mangfoldighed er ikke utvetydigt positiv, da det er et symptom på, at coaching som industri er ung og umoden. Dette gør det svært at få svar på etiske spørgsmål.

Det anbefales, at du undersøger, om coachen er medlem af en af de store coachingorganisationer, som alle har et etisk regelværk. Nogle af de store organisationer hedder:
International Association of Coaches (IAC),
European Mentoring and Coaching Council (EMCC), International Coaching Federation (ICF) og
International Coaching Community (ICC).

Disse regelværk er forholdsvist godt formuleret, men lider samtidig af en række mangler, som jeg af pladsbegrænsninger ikke vil uddybe yderligere i denne artikel. Til trods for dette udgør et medlemskab dog en slags garanti for, at coachingudbyderen har taget stilling til spørgsmål angående kompetence og etik.

Derudover foreslås det, at du indhenter supplerende information:

• Spørg ind til, hvilke værdier og holdninger coachen har, og hvordan disse kommer til udtryk i praksis
• Find ud af, hvilken teoretisk ramme coachen arbejder ud fra
• Undersøg om coachen forholder sig til andre etiske regler eller principper, og hvordan disse kommer til udtryk
• Hvis coachen er tilknyttet en mere eller mindre veldefineret profession, for eksempel er læge eller psykolog, kan du spørge ind til, om disse regler anvendes i coachingen i en tilpasset facon

Eftersom coaching - ifølge undertegnede - medfører en række delvis specifikke problemstillinger, bør du også få svar på:

• Hvordan coachen identificerer og forholder sig til de grænselinjer, som opstår mellem de forskellige parters interesser?
• Hvordan coachen håndterer den mængde af forskellige relationer, som ofte forekommer?
• Hvordan coachen håndterer, at flere forskellige typer af konflikter kan opstå, i værste fald samtidig?

Hvorfor etik?
Som leder spørger du måske nu, hvorfor man skal stille en masse spørgsmål til etik, og hvordan disse forholder sig til coachingens kvalitet, sikkerhed og effektivitet?

Sammenhængen kan illustreres af forskellen mellem erhvervscoaching og terapi.

Målet med erhvervscoaching er at få mere tilfredse og produktive medarbejdere, mens målet med terapi – forenklet set – er at opretholde psykologisk sundhed. For at opnå sit mål skal erhvervscoachingen være målrettet, effektiv og desuden etisk. Derfor mener jeg, at coaching aldrig må handle om terapi.

At coaching og terapi bør adskilles, råder der forholdsvis stor konsensus om inden for coachinglitteraturen. Logikken bag at skille de to områder fra hinanden er på en målrettet og effektiv måde at facilitere forandring hos klienten - en forandring hvis succeskriterier opstilles af lederen i samarbejde med klienten, og ikke blot af klienten, som i terapi.

Denne logik holder uanset, hvilken coachingmetode man vælger, men forudsætter, at klienten er i psykologisk balance. Anvendes samme logik med individer, som ikke er i psykologisk balance, kan der opstå store problemer.

Figur4. Spørgsmål om etik som mindsker sandsynligheden for, at coacheen tager skade og øger sandsynligheden for, at coaching bliver succesfuld

5. Sådan vælger du en kompetent coach
For lederen og virksomheden er det ønskværdigt, at coachudbyderen kan garantere, at han eller hun er kompetent, inden I indgår aftale om samarbejde. Problemet er dog, at det er svært på forhånd at klarlægge, hvad der udgør kompetence i erhvervscoaching.

Hvad er kompetence inden for coaching?
Som tidligere nævnt er kompetencespørgsmålet koblet til det faktum, at der mangler vedtagne professionelle standarder, etiske rammer og kvalifikationer for coaching i det hele taget. Dette er symptomatisk for en disciplin, som stræber efter at blive en profession, og som er på et relativt tidligt udviklingsstadium. Yderligere er det karakteristisk for coachingmarkedet, at der indtil videre mangler førsteklasses forskning på området [2], og dette udgør den største hindring for at opnå videnskabelig validering for, hvad kompetence betyder i en coachingsammenhæng. Heldigvis er interessen for coaching blandt akademikere tiltaget markant, og mængden af forskning af høj kvalitet stiger stabilt.

Inden vi får et klarere billede af, hvilke coachingkompetencer, der er væsentlige for succesfuld erhvervscoaching, må vi altså tage til takke med den forskning, som findes, og skabe os et foreløbigt indtryk.

Jeg mener, at kompetence i erhvervscoaching består af to integrerede komponenter

• Den første komponent er en solid og videnskabeligt forankret forståelse for, hvordan mennesker fungerer.
• Den anden komponent er en omfattende og videnskabeligt valideret forståelse for, hvordan erhvervslivet og organisationer fungerer.

For at disse to komponenter skal være virksomme og udgøre en kerne for erhvervscoachingkompetence, skal de være velintegrerede gennem relevant erfaring og lede til målbare positive effekter for organisationen såvel som for individet.

Mange coachudbydere
Desværre findes der anledning til at tro, at mange af de personer, som praktiserer coaching i Danmark i dag, savner enten den ene eller den anden komponent. Dette fremgår af, at de som praktiserer coaching ofte har vidt forskellige kvalifikationer. Nogle har en kort uddannelse og driver en enmandsvirksomhed, mens andre arbejder for større virksomheder og ofte er blevet ansat, fordi de har en længere karriere i erhvervslivet bag sig. Endvidere finder man coaches, som har en baggrund som terapeut eller klinisk psykolog. En yderligere kategori, som er i stærk vækst, er erhvervspsykologer, det vil sige psykologer, som arbejder med teorier og metoder, som er rettede mod erhvervslivet. Disse anvender ofte en række psykologiske teorier, som ligger udenfor det kliniske område. I Storbritannien og Australien arbejdes der mod at udvikle et akkrediteringssystem for akademiske uddannelser, hvilket kunne lede til, at man kunne uddanne til coachingpsykolog. Derudover findes der sportstrænere og en mængde andre, som udøver coaching.

Kriterier for at finde en kompetent coach
Denne store variation gør det svært at opstille kriterier for, hvordan man som leder skal identificere kompetencen hos en coachudbyder. Dette til trods vil jeg foreslå, at man som leder kan højne kvaliteten på en coachingydelse ved at anvende følgende kriterier og klargørende spørgsmål:

Kvalifikationer: Hvilke formelle kvalifikationer har den person, som udbyder coachingydelsen? Er kvalifikationerne relevante? Hvis det handler om en coachinguddannelse, kan det være relevant at spørge om dennes længde, hvem som stod for uddannelsen og deres kvalifikationer, hvem der har skrevet uddannelsen og deres kvalifikationer, og om der indgik supervision i uddannelsen og i så fald, hvordan denne var udformet. Som en regel bør du være ekstra opmærksom på uddannelser, som har navne, der kan associeres med akademiske uddannelser. Uddannelser, som fører til en master i coaching, som ikke afholdes af en anerkendt akademisk institution, og som ikke modsvarer mindst et års fuldtidsstudie, bør ikke forveksles med en master. For meget tillid bør ligeledes heller ikke gives til akademier eller andre græske eller latinske navne på uddannelsesinstitutioner.

Erfaring: Relevant erfaring bør altid vurderes positivt. Du kan spørge om, hvor mange coachingopgaver, coachen har haft, og hvad disse primært har handlet om. Endvidere kan du spørge til, hvor mange coachingsessioner coachen har haft.

Medlemskab i coachingorganisationer: Coachingorganisationer, som eksempelvis ICF og EMCC, arbejder hårdt for at definere kvalifikationer og er også begyndt at afklare, hvad der ligger i begrebet coachingkompetencer. Problemet med disse organisationer er, at næsten hvem som helst kan blive medlem. Til trods for dette udgør et medlemskab dog en slags garanti for, at coachingudbyderen har taget stilling til spørgsmål angående kompetence og etik. Skulle det vise sig, at coachingen på en eller anden måde er gået galt, findes der desuden nogen at adressere sin klage til.

Referencer: Kan coachen henvise til andre klienter, er dette et stort plus. Disse kan også anvendes til at evaluere, hvorvidt coachingudbyderen kan tænkes at dække virksomhedens behov mere specifikt.

Teoretisk retning, modeller og teknikker: Hvilket teoretisk fundament har coachen? Hvilke coachingmodeller anvendes? Hvilke teknikker anvendes? En dygtig coachudbyder bør kunne forklare, kort og koncist, hvilken eller hvilke teoretiske retninger (indenfor erhvervspsykologi, organisationsudvikling og pædagogik med mere) han eller hun arbejder ud fra. Endvidere bør coachen kunne forklare de modeller (for eksempel kognitive eller systemiske), som anvendes, og hvilke teknikker (for eksempel stresshåndtering) som beherskes. Jo bredere den teoretiske ramme er, og jo flere modeller og teknikker som beherskes grundigt, jo bedre. Det er dog vigtigt, at coachen kan skifte udogmatisk, men hensigtsmæssigt mellem teorier, modeller og teknikker.

Personlige egenskaber: Populærvidenskabeligt taler man om, at coaching handler om at kunne stille spørgsmål. Dette er helt sikkert vigtigt, og foruden dette er det væsentligt, at coachen kan give konstruktiv feedback og foreslå alternative måder at tænke og agere på for at støtte lærings- og udviklingsprocesser. Den interesserede kan læse mere herom i kilde [1].

Figur 5. Hvordan man som leder sikrer, at udbyderen af coachingydelsen er så kompetent som muligt

SAMMENFATNING

De typer af erhvervscoaching, som i dag tilbydes i Danmark, varierer drastisk i kvalitet. Visse coaches tilbyder etisk og kompetent coaching, som resulterer i mere tilfredse og produktive medarbejdere, mens andre tilbyder coaching, som er uetisk, inkompetent, ineffektiv og potentielt skadelig.

Af flere årsager er det ikke let at adskille kvalificerede fra ukvalificerede coachingydelser, men artiklen giver et bud på nogle tanker, som man bør gøre sig, inden man køber en coachingydelse.

Disse tanker kan sammenfattes som en række tommelfingerregler, som præsenteres i figur 6 nedenfor. For at virksomhederne skal kunne maksimere værdien af sin investering i coachingydelser og for at frigøre den enorme værdi, som kvalificeret coaching antages at have for erhvervslivet, foreslås det, at du anvender disse tommelfingerregler. Dette kan anbefales, indtil coachingmarkedet professionaliseres, og erhvervscoachingen bliver mere kendetegnet af, at den på en etisk forsvarlig måde skaber en målbar og reel værdi for erhvervslivet.

 Figur 6. En sammenfatning af de tommelfingerregler som bidrager til at maksimere udbyttet af coachingydelser

Kildehenvisninger:

[1] Jarvis, J. (2004). Coaching and buying coaching services: A CIPD guide. Kan downloades gratis.

[2] Sherman, S. & Freas, A. (2004). The wild west of executive coaching. Harvard Business Review (November), 82-90.

[3] Kauffman, C. & Scoular, A. (2004). Towards a positive psychology of executive coaching. I P.A. Linley & S. Joseph (Red), Positive psychology in practice (287-302). Hoboken, NJ: Wiley.

[4] Berglas, S. (2002). The very real dangers of executive coaching. Harvard Business Review (June), 87–92.

[5] Clutterbuck, D. (2001). Everyone needs a mentor. London: CIPD.

[6] Clutterbuck, D. (2003). Creating a Coaching Climate. London: Clutterbuck Associates.

[7] Spence, G.B. & Grant, A.M. (2005). Individual and group life-coaching: Initial findings from a randomised, controlled trial. In M. Cavanagh, A.M. Grant & T. Kemp (Eds.), Evidence-based Coaching (Vol. 1): Theory, research and practice from the behavioural sciences (pp. 143-158). Queens land: Australian Academic Press.

[8] Grant, A.M. (2006). A personal perspective on professional coaching and the development of coaching psychology. International Coaching Psychology Review, 1 (1). 12-22.

[9] Stober, D., Wildflower, L. & Drake, D. (2005). Evidence-based practice: A potential approach for effective coaching. Journal of Evidence-Based Coaching and Mentoring, 4 (1), 1-8.

[i] Erhvervscoaching med fokus på personlig udvikling har ofte en mere holistisk vægtning. For at sådanne former for coaching ikke skal blive mentoring, er det vigtigt, at aktiviteten er guidende

[ii] På grund af pladsbegrænsninger kan denne artikel ikke præsentere en mere udførlig diskussion af, hvilke virksomhedsklimaer som passer til coaching. Den interesserede læser henvises til kilde [1] og [6].