Brug håbet når du leder

Engang blev det betragtet som et langhåret mantra inden for alternativ behandling. ”Positive thinking” som kur mod alt fra kræftknuder til jalousi og traumer.

Siden blev det dokumenteret, at håb faktisk er et nøgleelement, når folk skal forsøge at komme sig oven på jordskælv, fængselsophold og alvorlige sygdomme. Selv sportsstjerner præsterer bevisligt bedre, hvis de er opfyldt af håb.

Alligevel har begrebet håb været – ja lad os bare sige det – håbløst fraværende i ledelsestænkningen. Hvor mange af os har for eksempel nogensinde hørt en erhvervsleder stille sig op i en krisesituation og sige til sine medarbejdere, at han håber, det bliver bedre? I den situation vil de fleste tale om bundlinjer og nødvendige effektiviseringer. Hvis han er meget moderne, siger han måske, at han er optimist. Men håb? Det taler han ikke om, og det er skæbnesvangert, mener de to amerikanske ledelseskonsulenter, Harry Hutson og Barbara Perry.

Håbets magt
I en ny bog, Putting Hope to Work, hævder de direkte, at håbet er afgørende for enhver virksomheds overlevelse, og på over 200 sider dokumenterer de, hvordan håbet kan bruges som et bevidst ledelsesværktøj. Hvordan ledere, der formår at sprede håb, kan vende selv den mest håbløse situation.

Bogen er smækfyldt med cases og så overbevisende, at Harvard Business Review netop har kåret Hutson og Perrys model som en af de 20 mest skelsættende ideer for 2007.

Når det menneskelige forsvinder
De to forfattere beskriver i bogen, hvordan mange organisationer desperat tørster efter håb. Alligevel tør kun få ledere udnytte håbet, fordi det virker alt for følelsesmæssigt for dem. Som noget spirituelt på linje med tro. Resultatet er, at medarbejderne bliver efterladt uden visioner og drømme.

- Jeg har arbejdet som coach i en finansiel servicevirksomhed, hvor den officielle linje er, at ”her går det godt, og det her er det bedste sted at arbejde”. Men når jeg så talte med de ansatte, så vidste de ikke deres levende råd, og mange overvejede at rejse. Virksomheden troede selv, at den var i stand til fortsat at tiltrække de bedste og de klogeste, men alle firmaets værdier handlede kun om eksekvering og regnskaber og ikke om de folk, som arbejdede der. Resultatet var meget lidt håb, og det er spild. I stedet burde det menneskelige være i centrum, siger Harry Hutson.

Ledelseidag.dk har interviewet ham og hans medforfatter Barbara Perry. Korresponderet pr. e-mail over Atlanten. En interviewform der oprindeligt blev valgt på grund af den store tidsforskel, men som viste sig at være konstruktiv for både eftertanke og uddybelse.

Hvorfor er der så lidt fokus på det menneskelige ude i virksomhederne?
- Som mennesker er vi meget tiltrukket af alt det, der kan måles og vejes og regnes ud. Alt det konkrete. Til trods for at vi ved, at op til 85 procent af et firmas markedsværdi er noget uhåndgribeligt. Hvilket betyder, at investorer i virkeligheden værdsætter virksomhedens strategi, dens lederskab, dens brand og medarbejderpleje langt højere end bygninger og maskiner.

- Alligevel fokuserer mange ledere på det målelige, og det er paradoksalt. Når nu det uhåndgribelige er så vigtigt. Håb er for eksempel svært at måle. Men de fleste af os er vel enige om, at det er vitalt for det menneskelige liv, skriver Harry Hutson i en e-mail.

Han er erhvervsrådgiver og ledelsescoach, specialiseret i forandringsledelse og konfliktløsninger. Sammen med Barbara Perry begyndte han i starten af 90’erne at fokusere mere og mere på håbet som en redning for mange virksomheder.

På det tidspunkt var det store ledelses-mantra i USA, at man skulle ”drive frygten ud af virksomheden, så alle kunne arbejde mere effektivt for firmaet”. Men Hutson og Perry stillede spørgsmålstegn ved, om det var nok at drive frygten ud. For var det ikke bare en fastholdelse af frygten at blive ved med at tale om den?

De to fandt svaret i håbet, og sidenhen har de formuleret fem nøgleprincipper, der, hvis man følger opskriften, gerne skulle få håbet til at blomstre og leve i virksomheden. Selv virksomheder der er i stærk forandring og måske endda truet af dårlig økonomi og nedskæringer.

Fem principper der får håbet til at blomstre
De fem nøgle-principper har overskrifterne: Possibility, Agency, Worth, Openness og Connection. Løsrevne ord, som får mening, når man læser Putting Hope to Work.

1. Possibility. Først og fremmest skal lederen udvide rammerne for det mulige. Han skal selvfølgelig ikke stille så store krav til sine medarbejdere, at kravene blive umulige at opfylde. Men han skal hæve gærdet, så medarbejderne bliver udfordret og kun kan komme over det ved at anstrenge sig, bruge al deres talent og, ikke mindst, arbejde sammen. Dermed skaber han håb om noget større, han får medarbejderne til at drømme om nye horisonter og nye mål.

2. Agency. Dernæst skal han få medarbejderne til at engagere sig. De skal føle, at de er en del af løsningen, for det er i følge Hutson og Perry altafgørende: At mennesker føler, der er brug for deres resurser. At netop de – som individer – gør en forskel for organisationens overlevelse.

3. Worth. For det tredje skal de ansatte føle, at de gør noget meningsfuldt. Både for sig selv, for virksomheden og endda for samfundet. I følge forfatterne er det oplagt, at faggrupper som læger, brandfolk, sygeplejersker og lærere har nemt ved at se det meningsfulde i deres arbejde. Fordi de dagligt gør noget godt for andre. Men også folk med et helt almindeligt kontorjob i en handelsvirksomhed bør føle, at deres job er meningsfuldt, at kunderne har brug for deres varer, og at de kan stå inde for virksomhedens værdier. Som Hutson og Perry skriver i bogen, så forudsætter håbet en ordentlig menneskelig opførsel. Hvis chefen er selvrådende, ledelsesgruppen fyldt med interessekonflikter, virksomheden behandler sine leverandører og konkurrenter unfair og blæser på miljøet, ja så kan de ansatte ikke være stolte af at arbejde der, og så dræbes håbet. For håbet krænker aldrig almenvellet, mener de to forfattere.

4. Openness. Selv om det kan være svært for en leder at vise så meget åbenhed, som medarbejderne forventer, så prøv alligevel. For håbet trives i åbenhed, og på det helt konkrete plan betyder det, at lederen skal give medarbejderne mulighed for at tage risici og gøre det almindeligt, at man kan bede om hjælp eller sige, der er noget, man ikke ved. Så ud med frygten og den autoritære chef, ind med friheden. Ledere skal hilse det uventede, ukendte velkomment og give de ansatte et ”spirituelt albuerum”.

5. Connection. Som sidste punkt har Hutson og Perry Connection. For håb, hævder de, er noget, vi har sammen med andre. Det hjælper ikke noget at sidde og håbe helt alene. Derfor er det i samspillet – relationen med andre – at vi finder håbet. Derfor: bryd en hver form for isolation. Skab dialog og vis empati.

Men hvem er de så, de håbefulde ledere?
- Det er folk, som er optimistiske, ægte, uegennyttige og udholdende, kommer det prompte fra Harry Hutson og Barbara Perry, som i deres bog disker op med en stribe eksempler på gode håbefulde chefer. Folk der lytter og giver sig tid. Får medarbejdere til at se det positive i stedet for det negative, giver rum for fejltagelser og skaber fri kommunikation.

Men det handler vel ikke bare om, at chefen skal rende rundt og være jubeloptimist?
- Nej, for der er nemlig stor forskel på håb og optimisme. Selvfølgelig er optimisme en tæt kollega til håb, men den mangler håbets spirituelle side. Vi ser optimisme som en slags forsvar mod angst. Håbet, derimod, er noget langt dybere, en åndelig menneskelig praksis.

- Man kan sige, at optimisme handler om tillid, hvor håbet kræver mod. Eller som Vaclav Havel siger det: ”Håb er bestemt ikke det samme som optimisme. Det er ikke den, dér tror på, at det hele nok skal gå, det er derimod en fast overbevisning om, at der er en mening med det hele, uanset hvordan tingene udvikler sig”, skriver de to forfattere, som i bogen har flere eksempler på, hvordan alt for jubel-optimistiske chefer kan skade mere end de gavner.

- Man skal være opmærksom på, at når folk i overordnede positioner tilbyder optimisme, mens deres underordnede vil have håb, så er der reelt ingen ledelse, skriver de.

Og et andet sted: 
- Alt for meget optimisme får os til at blive ensporede på den dér always-look-at-the-bright-side-of-things måde. Folk tænder helt af på en leder, som altid er ukuelig optimist.

Vær åben og ærlig
Når man læser ”Putting Hope to Work” forstår man, at der er en hårfin grænse mellem håb og falsk håb. Det sidste netop som et udtryk for en alt for optimistisk, uholdbar luftkastel. Forsøger man at bilde medarbejderne noget ind, går de i baglås. Men er man åben og ærlig, så kan man slippe afsted med meget og alligevel skabe håb.

Hutson og Perry nævner i interviewet med Ledelseidag.dk en direktør, som var tvunget til at gennemføre alvorlige besparelser, og som alligevel formåede at sprede håb blandt sine medarbejdere.

- Han ledede et stormøde med sine ansatte dagen før, planen skulle offentliggøres, og det var hård kost. Han sagde til medarbejderne: ”Vi er nødt til at gøre det selv, ellers er der nogle andre, der gør det.” Dermed sagde han implicit, at hvis den nuværende ledelse selv gennemførte besparelserne, så var der en chance for, at man kunne gøre det på en fair måde, hvorimod en ny, fremmed ledergruppe formentlig ville være mere hårdhændet.

- Bagefter fik han tilkendelsegivelser fra medarbejderne, som følte sig opmuntrede over hans åbenhed. De havde tiltro, fordi han havde sagt dem sandheden, og han rapporterede selv, at han følte, der var kommet håb ind i rummet, et ord, som vi aldrig ville have troet at en ellers barsk fyr som ham, ville have brugt.

Håb smitter
I skriver i jeres bog, at forskningen, også ledelsesforskningen, i lang tid har fokuseret på ”disease, deficit og dysfunction”. Hvorfor er det sådan?
- Nogle vil nok sige, at det er forestillingen om vores oprindelige synd, som klæber til os. At vi betragter os selv som utilstrækkelige fra starten, og at vi derfor som noget helt selvfølgeligt fokuserer på fejlene. En anden grund kunne være, at selve forskningsmetoderne er bygget sådan op, at det er afvigelserne, der tæller. Alt, hvad der varierer fra det normale. I hvert fald er der næsten altid blevet sat spot på truslen i stedet for på glæden.

- Men nu begynder det at skifte. Vi har set, at der sker en forandring, når vi koncentrerer os om det, som går godt, og når vi prøver at fastholde det, som er sundt. Ikke bare i krisesituationer, men også i det daglige, siger Harry Hutson og Barbara Perry, der er overbevist om, at håb smitter.

- Vi ved, at det er en kollektiv kraft, og at den ofte udgår fra en leder eller en helt. Netop derfor er lederen også så vigtig. Og det er altafgørende, at han hele tiden formår at holde håbet oppe. For hvis han løber tør for håb, kan han ikke virke som en katalysator for andre.

Husk iltmasken
De to indrømmer, at det sidste kan være svært, særligt i økonomisk hårde tider hvor mange ledere drænes for energi og håb.

Men så må lederen selv gøre noget for at fylde sin ”spand med håb” op, siger de to.

- Det er ligesom på et fly. I en nødsituation skal man først selv tage iltmasken på, før man hjælper andre.

Og for at fylde sin spand er det nødvendigt med et stærkt netværk og en aktiv søgen efter sparringspartnere. Brug en coach, hvis det er nødvendigt, og træk på kolleger, familie og venner. Vær åben, snak, lyt og undgå for Guds skyld ensomhed.

Ensomheden er nemlig, siger Hutson og Perry, håbets og lederens største fjende. Og dermed også virksomhedens.