INSEAD-professor: Leder dyrk dit netværk!

Mark Hunter er ikke i tvivl, og han konkluderer det fuldstændigt uden omsvøb: En leder, som ikke gider netværke, er dømt til at fejle. Hans fiasko er uomtvistelig.
En hård melding, der kan lyde lovlig kategorisk, hvis ikke det var fordi, Hunter har sin dokumentation i orden. Han er professor i kommunikation på den ansete franske businessskole, INSEAD, og sammen med sin kollega, professor Herminia Ibarra, har han over en årrække fulgt 30 ledere og deres karriere.

30 mænd og kvinder der som udgangspunkt var mellemledere på vej mod højere stillinger, og som alle var gode til deres mellemlederjobs. Men også mænd og kvinder, som brugte deres netværk vidt forskelligt, og hvis brug af netværk senere viste sig at være altafgørende for deres succes. Eller, altså, fiasko.

- Vores forskning viser, at dét at netværke er en af de mest indlysende, men også en af de mest frygtindgydende udfordringer, som en ny leder står over for.

Nogle er instinktivt gode til det, mens andre synes, det er spild af tid. De betragter det ikke som "rigtigt" arbejde og vælger at koncentrere sig om det tekniske og analytiske, at få tingene gjort.

Det kan man bare ikke tillade sig, når man først flytter op i de højere klasser og får et strategisk ansvar. For så er det ikke længere nok at holde budgetterne og udføre en opgave. Så er det pludselig essentielt at have et net af kontakter, som kan fodre én med støtte, feedback, indsigt og informationer, siger Mark Hunter.

Han og Herminia Ibarras forskning er så opsigtsvækkende, at den for nylig har fået otte sider i Harvard Business Review. Otte sider, hvor de to blandt andet via cases viser, hvordan de rigtige netværk kan skabe succes for en leder. Og modsat: hvordan manglende netværk kan få ellers talentfulde chefer til at tørre ud.

Det politiske spil
Et eksempel er Jody. Hun var afdelingsleder i et stort firma under en topledelse, som hun selv karakteriserede som "dysfunktionel". Jody nægtede på nogen måde at bruge sit ellers store, interne netværk i firmaet, da ambitiøse kolleger fra andre afdelinger fik listet nøgleopgaver ud af hendes afdeling.

Da Hunter og Ibarra under deres research spurgte hende, hvorfor hun ikke forsvarede sit område og forsøgte at afværge kuppet, svarede hun, at "hun nægtede at deltage i den slags, dumme politiske spil".

Problemet var bare, at Jody med sin optræden indirekte også svigtede sine medarbejdere og underordnede; dem hun skulle have kæmpet for. De mistede respekten for hende og tøvede selvfølgelig med at følge en person, der ikke engang kunne forsvare sig selv. I sidste ende var Jody nødt til at forlade virksomheden.

- Mange mennesker har det, som Jody, svært med networking. De synes nærmest, det er en fornærmelse mod deres integritet, hvis de skulle være nødt til netværke. For dem er det sådan lidt beskidt, og de nægter at "være politiske", som de siger. Fordi de sidestiller politik og netværk med at manipulere og udnytte andre mennesker, forklarer Mark Hunter.

- Men det er jo en skæv betragtning. For networking går ikke kun ud på at bruge andre mennesker og suge oplysninger ud af dem. Det er også at hjælpe og støtte, at have en back-up og selvfølgelig allierede, som man stoler på og kan spare med, siger INSEAD-professoren.

Vi sidder i Paris' 6. arrondissement. Han er lige kommet med tog fra Midtfrankrig, hvor han bor. Amerikaner og foruden professor også dybdeborende journalist der har vundet stribevis af priser for både sine artikler og sin videnskabelige forskning.

For Mark Hunter er det oplagt, at alle ledere med strategisk ansvar er nødt til at lære sig det politiske spil og helst så hurtigt som muligt.

- Jo ældre jeg bliver, jo mere overbevist bliver jeg om, at der er politik i alting. Ingen virksomhed eller organisation kan overleve uden politik, og politik er ikke kun konspirationer. Politik er også en masse positive ting: At få folk med sig, at få dem samlet om en idé, begejstre dem og få dem til at arbejde sammen mod et fælles mål.

De tre netværk
Mark Hunter og Herminia Ibarra deler netværket op i tre dele. Det operationelle netværk, det personlige netværk og det strategiske netværk. Tre dele som alle skal dyrkes og næres, og som ikke virker uden hinanden.

1. Det operationelle netværk er det, som de fleste af os har lettest ved. Det er det netværk, vi bruger for at få tingene til at glide. I praksis vil det sige kontakten til overordnede og underordnede, kolleger i andre afdelinger, leverandører, distributører og kunder.

Et relativt nemt netværk at opbygge, fordi det består af mennesker, vi helt naturligt kontakter, når en opgave skal løses. Og værdifuldt fordi det sikrer, at tingene bliver gjort. Men omvendt, siger de to professorer, skal man heller ikke forvente at få ret meget mere ud af det. For det operationelle netværk er næsten udelukkende brugbart, når noget praktisk skal fra hånden. Her taler man ikke strategi, og man har sjældent selv valgt kontakterne.

Alligevel kan det betale sig at huske på det, for gode relationer gør dagligdagens rutiner nemmere: Når man kan gribe telefonen og tro på, at kollegaen i den anden ende gider at gøre en ekstra anstrengelse for én.

2. Det personlige netværk bruges til at booste lederens personlige udvikling. Og hér, siger Mark Hunter, taler vi ikke kun om vennerne og familien. Det personlige netværk er også mere perifere kontakter, som for eksempel ligesindede i andre organisationer.

- Vi ser, at en del ledere, der er på vej op i hierakiet, pludselig finder ud af, at de har brug for andre kontakter end de interne i organisationen. De har behov for at lære mere om domæner, som ligger uden for deres eget område, og de har brug for at udvide deres perspektiv, siger Mark Hunter.

Han anbefaler, at spirende ledere begynder at gå til arrangementer i professionelle foreninger, klubber og alumni-grupper. Også selv om de har svært ved at finde tiden og masser af bunker, der ligger og venter på skrivebordet.

- Mange kan ikke helt forstå, hvorfor de skal bruge tid på at rende til arrangementer, når de i forvejen er så pressede. Svaret er, at det skal de, fordi de via det personlige netværk får masser af vigtig information og støtte, som er livsvigtig i deres lederrolle.

I vores research stødte vi for eksempel på en fabriksdirektør, der var relativt ny i jobbet. Da han fik stillingen, var fabrikken i en meget dårlig situation, og det var absolut sidste chance for en turn-around. Via en erhvervsforening stødte han på en advokat, som blev hans juridiske konsulent hele vejen igennem redningen af fabrikken. Et møde der opmuntrede ham så meget, at han bevidst begyndte at dyrke sine netværk for at finde andre, der havde været i hans situation. På den måde fandt han to, som tidligere havde oplevet fabrikskriser, og som endte med at blive hans mentorer.

Hunter og Ibarra opererer i deres forskning med begrebet six degrees of separation, som er idéen om, at alle i verden er forbundet gennem seks led. Altså, at man i princippet kender alle, hvis bare man kender nogen, der kender nogen, og så fremdeles.

Set i det lys, er det personlige netværk af uhyre vigtig betydning, fordi man som leder med et ordentligt netværk altid kan række ud og finde den information eller hjælp, man har brug for. Hvis ikke i første led, så i hvert fald i andet eller tredje.

Helt at basere sig på det personlige netværk kan man imidlertid ikke. For ingen leder kan være sikker på at møde lige præcis den senior director eller den gruppe af indflydelsesrige beslutningstagere, som strategisk ville være gavnlige at have i sin adressebog. Derfor, siger de to netværskforskere, er det alfa og omega med strategic networking.

3. Det strategiske netværk er typisk det, som det fleste ledere er dårligst til. Fordi det tager enormt meget tid, og fordi folk føler sig utilpasse ved at skulle opsøge mennesker alene af strategiske grunde.

Men gør det alligevel, siger Hunter, og gør det, netop når I har allermindst tid, og det hele er allermest problematisk, for det er dér, I har mest brug for det.

- Det, som adskiller en topleder fra en mellemleder, er jo netop hans evne til at regne ud, hvor virksomheden skal hen, og hvordan han får de nødvendige folk til at gå med sig. Han hverver de stakeholders, han har brug for, diagsnosticerer det politiske landskab og opregner sine allierede og sine sympatisører. Jo længere en leder når op i systemet, jo mere bliver han afhængig af andre, og jo mere skal han forsøge at skabe indflydelse sammen med andre og via andre, siger Mark Hunter.

At netværke strategisk er altså, groft sagt, at skaffe sig de rigtige forbindelser. Men ikke kun for sin egen skyld, også for virksomhedens skyld. Enhver leder bør simpelthen jævnligt spørge sig selv, hvem han bør kende for bedst at kunne tjene organisationens interesser.

Find en undskyldning
Mark Hunter er fuldt ud klar over, at det for mange mennesker er tæt på grænseoverskridende at skulle opsøge vildt fremmede mennesker, blot fordi de passer taktisk ind.

- Så må man finde en undskyldning, for eksempel ved at deltage i uformelle møder. Eller man kan selv taget teten og arrangere events, foreslår Hunter, der i sin HBR artikel nævner en kvindelig investment banker, som tog sig af medievirksomheder, men som gerne ville i kontakt med nogle mere senior kolleger, der tog sig af andre industrier. Hun endte med at arrangere en teateraften en gang i kvartalet med efterfølgende buffet. Her inviterede hun en masse af sine kernekunder, og ikke alene gavnede hun sin egen afdeling, hun fik også en masse idéer om andre markedsområder, som hun kunne bruge til at gå videre og tage kontakt til de mennesker, hun havde i kikkerten. Hun havde så at sige fundet et professionelt alibi.

- Jeg er fuldt ud klar over, at det ikke er nemt. Faktisk er det rigtig hårdt, når man skal starte med at netværke. Det er jo følelsesmæssigt kompliceret. Man risikerer at blive afvist, at lave en fejltagelse, at blive til grin eller få stjålet sine idéer. Men så meget desto større er også gevinsterne, og når man først har opdaget, hvor meget man får igen, så bliver man virkelig motiveret, siger Mark Hunter.

At netværke kræver mod
Han er selv ekstremt velformuleret, hurtig på aftrækkeren og så knivskarp i analysen, at jeg ind imellem bliver nervøs for, om mine spørgsmål virker åndsvage. Så meget mere overraskende er det, da han pludselig åbenbarer, at han fra naturens side faktisk er hyper introvert, og at det for ham har været et langt, sejt træk at lære at netværke og mingle med andre mennesker.

- Men det handler om at blive ved. Efterhånden bliver man bedre og bedre til det, og jeg vil påstå, at stort set alle kan lære det, siger Hunter og nævner som eksempel en case fra sine forskning.

- Vi mødte en leder fra et middelstort softwarefirma. Han stammede, men havde egentlig fået ret godt styr på sin stammen, når han ellers var velforberedt. Til gengæld blev hans handicap pinefuldt synligt, når han blev bragt i uforudsete situationer, som for eksempel spontane møder.

For at konfrontere sit eget handicap besluttede den mand at sige ja til mindst to af de sociale arrangementer om ugen, som han tidligere havde sagt nej tak til. Før hvert arrangement undersøgte han, hvem der ellers var inviteret og lavede lidt baggrundsresearch på de andre gæster.

Det hjalp ham så meget, at han efterhånden turde netværke mere og mere, også på arbejdet hvor han tidligere havde gemt sig i sit kontor. Han blev en god netværker.

Et livslangt forløb
I følge Mark Hunter er netværksarbejde et livslangt forløb og ikke bare noget med at gribe telefonen den dag, man har brug for hjælp. At netværke er nemlig tovejs, og man skal altid selv huske at bidrage til netværket, siger han. Ellers visner det.

- De bedste netværkere er dem, som bruger enhver lejlighed til at give og tage fra netværket, også selvom de ikke er i desperat nød for hjælp eller kontakt. Et netværk lever kun, hvis det bliver brugt, og den første simple gestus kan for eksempel være at sætte to mennesker sammen, som, man ved, vil få glæde af hinanden, siger den amerikanske professor.

Skal man kunne lide de andre i netværket?

- Nej, overhovedet ikke. Det er en fejlopfattelse at tro, at man skal være venner med sine netværkskontakter. Måske er der nogle af dem, som bliver det over årene, og så er det selvfølgelig fint, men det er ikke målet i sig selv.

Professionelle netværk handler ikke om sympati, og det er fuldstændig ligegyldigt, om man kan lide en person eller ej. Men man skal selvfølgelig have respekt for ham. Tro på ham og anerkende det han gør.

Ud med old boys
Du reklamerer for netværk, men samtidig har der i de senere år været en del kritik af de traditionelle old boys’ netværk. Hvordan harmonerer det?
- Jamen, Old Boys' netværk er på vej ud. De har stadig stor magt, men de har mindre adgang til gode ideer, de har mindre drive, og de er i det hele taget i en forsvarsposition. Fordi de er alt for indspiste og homogene. En masse hvide mænd med de samme slips. Det er ikke længere det, verden har brug for. Måske lige med undtagelse af i Danmark, griner Mark Hunter, der i Danmark har set, at old boys' netværkene stadig har uforholdsmæssig stor indflydelse.

- For et par år siden kom jeg tit til Danmark på grund af en case, jeg var ved at skrive, og der så jeg, hvordan de øverste kredse af pengelivet var domineret af en meget lille gruppe af mennesker. I praksis betyder det, at den enkeltes omdømme og anseelse internt i gruppen er meget vigtig, siger Mark Hunter og nævner etableringen af e-handelsportalen gatetrade.net som et eksempel.

- Netværk spillede en stor rolle ved etableringen af gatetrade, som oprindeligt var en alliance mellem Mærsk Data, Danske Bank, TDC og Post Danmark. Dét, at alle kendte hinanden, betød, at de holdt deres ord i processen, men det betød ikke nødvendigvis, at de alle havde samme interesser, siger han.

Hunter understreger, at de nye netværk, som vinder frem, er anderledes, fordi de er mere mangfoldige. Folk er simpelthen mere forskellige.

- Og det er lige præcis netværkets helt store styrke: At man dér kan hente noget af det, man selv mangler, siger han.