Fri os fra dårlig ledelse

"Medarbejderne er vores vigtigste resurse". Det hører jeg igen og igen ledere hævde, og det står også på de første sider i bøgerne om moderne ledelse. Det er derfor, et ledelsesværktøj som coaching er i vælten og derfor, at antallet af HR ledere vokser; for at værne om vores vigtigste resurse.

Desværre sker det ofte, at "vores vigtigste resurse" havner i en frustreret arbejdssituation. De startede på arbejdspladsen med fuldt blus på bålet, men må skrue ned på lavt blus. Eller endnu værre; de brænder ud. De var måske "den vigtigste resurse", men man glemte at bibringe dem oplevelsen af vitterligt at være det.

Det er sådanne mennesker, der fortælles om i de næsten daglige meldinger om det høje stress og sygefravær. Mennesker der kom til kort på deres arbejdsplads, og hvis engagement simpelt hen er lagt øde. Hvad er der egentlig sket med dem, siden de havner i den situation?

For at komme bag om statistikkerne om stress og andre dårligdomme og undersøge, hvad der blev af deres store engagement, har jeg interviewet 24 personer, der efter deres egen opfattelse har været udsat for dårlig ledelse. Ikke psykopatisk ledelse, mobning eller chikane, men inkompetent ledelse.

Ledelsens manglende interesse skaber frustration
Undersøgelsen dokumenterer en række negative sider af dårlig ledelse set fra medarbejdernes perspektiv. De 24 interviewpersoner fortæller detaljeret om de ledelsessvigt, de oplever, og nedenfor sammenfatter jeg de vigtigste resultater af undersøgelsen.

Det generelle mønster er, at medarbejderen bliver frustreret over ledelsens manglende interesse og opbakning til deres arbejde. Ledelsen interesserer sig for, at der skabes resultater. Medarbejderne har behov for en ledelse, der interesserer sig for, hvordan man opnår resultater.

Et kollektivt "burn out"
Både den enkelte medarbejder og medarbejderne som gruppe forsøger at komme i tale med ledelsen om deres frustrationer, men oplever ikke at blive hørt og taget alvorligt. Med tiden giver de op. Men det er ikke kun hos enkelte, engagementet daler. Det sker for hele den berørte afdeling. Den villighed, der normalt er til at få tingene til at glide og til at bidrage til det fælles, ophører med at fungere. Det ses ved, at man bliver formelle overfor hinanden, bliver nøjeregnende med den tid man bruger på at give en hånd med, man undgår at deltage i de uformelle arrangementer, spiser frokost på kontorerne med videre. Man kan sige, at der opstår et kollektivt "burn out". Det er karakteriseret af udmattelse, kynisme og mistillid.

Ubalance mellem indsats og belønning
Den enkelte oplever en ubalance mellem indsats og belønning. Det har organisationsforskeren Siegrist benævnt som "effort – reward" balancen. Hvis man i længere tid yder mere, end man belønnes for, bliver man følelsesmæssigt og mentalt udmattet og opgiver at yde. Man overlever ved at trække sit personlige engagement tilbage og nøjes med at yde på et minimumsniveau. Kernen i det er, at man mangler bekræftelse på, at man bidrager med noget værdifuldt til den arbejdsplads, man er en del af.

Når flere reagerer med at trække sig tilbage, er der ikke noget socialt eller fagligt kit til at holde sammen på organisationen. Arbejdet bliver endnu mere ensomt, meningsløst og ligegyldigt, og det er en ond spiral, fordi der ikke er nogen, der så at sige leverer energi til afdelingen. Dermed opstår det kollektive burn out.

"Leadership" frem for "management"
Man kan se en given organisation som en flerdimensional enhed:

• Den første dimension er driften og de kerneydelser, der skal produceres. Den er tæt knyttet til indtjening og resultater
• Den anden dimension vedrører koordination og kommunikation mellem deltagerne. Den har til opgave at skabe en kontekst omkring arbejdet og til at reagere på de mange krav, behov og ideer, der hen ad vejen opstår
• Den tredje dimension er kulturen, eller de værdier og normer der anses for gode, nyttige og rigtige.

Den mangelfulde ledelse forholder sig primært til den første dimension; at skabe indtjening og fordele opgaver. Organisationsforskeren Kotter betegner den ledelse, der kun forholder sig til indtjening og opgavefordeling som management (styring), hvorimod den ledelse, der forholder sig til kommunikation, mening, visioner og værdier, betegnes som leadership. Og det er netop, hvad medarbejderne efterspørger; leadership. Deres historier vidner om, at de er underlagt ledelse, der mangler forståelsen for, hvordan man skaber sammenhæng, anerkendelse og meningsfuldhed.

Hovedparten af de interviewede er faktisk meget tilfredse med deres egne arbejdsopgaver. De finder dem udfordrende og udviklende. Hvad, de især frustreres over, er et dårligt fungerende kollektivt miljø. Man kan godt have et godt arbejde på en dårlig arbejdsplads, men i det lange løb undergraver det dårlige miljø engagementet i selve arbejdsopgaverne.

Edgar Scheins arbejde om organisationskulturer fortæller, at når man kan se, hvordan ens eget arbejdsområde bidrager til helheden, er næsten et hvilket som helst stykke arbejde interessant. Men omvendt; hvis ens arbejdsopgaver ikke tydeligt indgår i en større sammenhæng, bliver det med tiden meningsløst.

Et spørgsmål om ledelseskompetence
Hvordan kan man mere generelt forklare fænomenet dårlig ledelse? Der er i hvert fald to vigtige pointer at hente fra ledelses- og organisationsteorierne, der kan kaste lys over, hvorfor dårlig ledelse finder sted. Den ene pointe handler om ledernes ledelsesfaglige kompetencer – eller mangel på samme, og den anden pointe handler om mangel på en sund ledelseskultur.

Mange mellemledere bliver ledere, fordi de har stor erfaring og fagligt overblik. Men det bliver man ikke en god leder af. Ledelse kræver ledelsesfaglige kompetencer og ledelsesfaglig dømmekraft. Det gælder for ethvert stykke arbejde, at man kommer til kort, hvis man ikke har de nødvendige kompetencer til at bestride det.

Det kan undre såre, at man ikke sørger for, at ledelsesposter udfyldes med mennesker, der har egentlige ledelseskompetencer. Man ville heller ikke sætte en pædagog til at tage vare på børn uden at have pædagogisk indsigt og dømmekraft, og man ville ikke sætte en mand til at køre en lastvogn uden at have erhvervet kørekort til det.

Det er som om, der stadig hersker en vis overtro om, at leder det er noget, man er eller ikke er, det er et spørgsmål om personlighed. Gang på gang er det dokumenteret og erfaret, at ledelseskvaliteten gør forskellen på en god og en dårlig arbejdsplads, og at ledelseskvalitet hænger sammen med ledelseskompetencer. Hvorfor sker det så alligevel, at man udnævner de fagkompetente personer som ledere, uden at sikre sig at de har de fornødne ledelseskompetencer?

Hvis man sikrede sig ordentlige ledelseskompetencer, ville man ikke kunne høre om ledelse, der ikke forstår betydningen af at skabe en integrerende kultur og yde anerkendelse til de medarbejdere, der er ivrige efter at bidrage med noget værdifuldt til deres arbejdsplads.

Et spørgsmål om ledelseskultur
God og dårlig ledelse hænger sammen med, at lederne har ledelsesfaglige kompetencer. Men vi er vant til at tænke på ledelse som personer, det vil sige den enkeltes egnethed til jobbet. Imidlertid er det af mindst ligeså stor betydning, at der er en sund ledelseskultur på virksomheden. Ledelse er en social proces, der foregår i samspil mellem lederen, medarbejdere og de øvrige ledere. Den enkelte leder har brug for, at der er fremherskende og tydelige normer (spilleregler) for, hvad det vil sige at udøve god ledelse. Der bør være holdninger og værdier, som konkret støtter den enkelte leders praksis, ligesom der bør være konkrete ledelsesopgaver, som lederen holdes ansvarlig for at udfylde. En god ledelseskultur sørger for, at ledelse koordineres ledelsesniveauerne imellem, og at lederne bakkes op og holdes ansvarlige for deres ledelsespraksis.

En god ledelseskultur spørger til, hvordan den enkelte leder sørger for at skabe gode rammer for "vores vigtigste resurse", og hvordan han er opmærksom på de processer, der skal lede frem til at skabe de gode resultater.

En dårlig ledelseskultur har ingen ordentlig praksis for koordinering og holder kun lederen ansvarlig for resultatskabelsen. I en dårlig ledelseskultur får man kun anerkendelse for resultater, men ikke for god personaleledelse.

Sæt fokus på ledelseskultur og ledelseskompetencer
Jeg er overbevist om, at mere fokus på ledelseskompetencer og mere fokus på ledelseskultur vil øge ledelseskvaliteten. Kompetence og kultur spiller tæt sammen, for uden kompetence er man en dårlig spiller, og uden kultur er man på herrens mark, hvad enten man har kompetencer eller ej. Kompetence er knyttet til personen, kulturen til organisationen, og de to ting forudsætter hinanden.