Kritikken af moderne ledelsesidealer er udbredt:
Kravet om fleksibilitet, ansvarlighed og omstillingsparathed kan få katastrofale følger for de mennesker, der er underlagt idealerne. Ja, vi dør jo ligefrem af det.
Koncepter som værdibaseret ledelse, dialogbaseret ledelse, mangfoldighedsledelse, Lean, en sand jungle af kryptiske forkortelser som TQM, BPR, DLO, DUA, ERP, SAP og så videre får gang på gang hak i tuden, intentioner skudt i skoene og dommedagsvarsler kastet efter sig.
Det er i sandhed vanskelige tider for ledelsesstrategier. Den øredøvende kritik af ledelsesidealer stiller moderne ledere i en situation, hvor de, lige meget hvilken tilgang de vælger, bliver sablet ned med beskyldninger om at være alt fra profitmaksimerende pengemaskiner til hjerteløse robotter.
Ledelse med tics
Ikke underligt oplevede jeg i mit studie af et københavnsk plejehjems arbejdsforhold, at ledelsen fik tics ved spørgsmålet om, hvilken ledelsesfilosofi de lænede sig opad. ”Jeg kan næsten ikke få ordene over min mund, for jeg er ved at brække mig over at høre dem”, svarede en leder på spørgsmålet.
Lederne selv er i indre konflikt. Potentielt betyder det, at ledelsen læner sig opad det, der nu og her føles rigtigt og bedst for arbejdspladsen.
Som bagermesteren i Hakkebakkeskoven strikker de en opskrift sammen med de lækreste ingredienser: ansvar og medansvar, indflydelse, demokrati, fælles værdier, kvalitet.
Det er så umiddelbart entydigt positive værdier, at alle ubesværet guffer i sig. Men for meget af det gode giver som bekendt mavepine …
De grundlæggende spørgsmål
I mit studie af ovennævnte plejehjem tager jeg udgangspunkt i to grundlæggende spørgsmål, der begge centrerer sig om at danne et billede af, hvad plejehjemmets ledelsesidealer indeholder af forudsætninger, dilemmaer og konsekvenser.
For det første: Hvilke samfundsmæssige diskurser og almengyldigheder danner i første omgang grundlag for plejehjemsledelsens opfattelse af ”lækkerierne”? Altså; hvorfor bliver værdier som for eksempel ansvar, indflydelse, demokrati egentlig betragtet som det gode?
For det andet: Når ledelsesidealerne umiddelbart er entydigt positivt ladede, betyder det så, at medarbejderne er positivt stemte overfor dem – eller i modsat fald, hvorfor ikke?
Indflydelse og ansvar som det gode
Ledelsens grundlæggende medarbejderidealer er engagement, involvering, læring og ansvarlighed i forhold til at medvirke i plejehjemmets organisatoriske beslutninger og overvejelser.
Der satses på fortløbende udvikling af kompetencer, ansvarsuddelegering og medarbejderinddragelse. Duften breder sig i bageriet … Ledelsen indskriver sig altså overordnet i den ledelsesmæssige tradition, der har rødder i idealer som livslang læring og det hele menneske.
Men hvorfor opstår idealerne egentlig?
Forhistorien til livslang læring
Europas 1970’ere var præget af økonomisk krise. Oliekrisen og vanskeligheden ved at opretholde konkurrenceevnen overfor verdensmarkedets konkurrenter, USA og Japan, stod som Europas største udfordring.
Konsekvensen var stadig stigende arbejdsløshed. Samtidig står udvidelsen af velfærdssamfundet og i særdeleshed arbejdsløshedsunderstøttelsen som garant for, at europæerne ikke længere ender på fattiggården.
Og hvad gør de kloge nationaløkonomer så? Skal man øge arbejdsmarkedsunderstøttelsen - hvilket udtømmer de nationale pengegrise - eller omstiller man arbejdskraften til de ændrede industrielle vilkår?
Undgå rigiditet
Svaret er vist ligetil: Samfundets onde ligger i subjektets rigiditet. Idealet om livslang læring funderes altså som udgangspunkt i et politisk ønske om at undgå rigiditet og om at sikre befolkningens konkurrencekapacitet på et globaliseret marked.
De instrumentelle ledelsesformer, som accentuerer målet frem for processen, blev afløst af logikker om (arbejds-)mennesket som videbegærligt, ansvarligt og frit.
Logikken breder sig hurtigt ind i alle brancheområder og i uddannelsessystemet fra folkeskolebænken til universitetsaulaen. Alle mennesker bør og kan lære livslangt.
Livslang læring knyttes til humanistiske idealer
Selv om uddannelseslogikkens primære formål ikke er at tjene ideologiske formål, men at varetage opretholdelsen og udviklingen i samfundet, knyttes livslang læring til et humanistisk ideal om selvrealisering og udviklingen af det hele menneske.
Gennem et psykologiserende sprog gøres livslang læring og de implicitte værdier, der er forbundet med idealet, til en naturlig del af det moderne (arbejds-)menneskes liv. Psykologiens sprog legitimerer og definerer menneskets inderste behov og ønsker.
Meget belejligt opfyldes behovene i en tilsyneladende harmonisk syntese mellem medarbejdernes evne til og ønske om at omstille sig og virksomhedens og samfundets fortsatte økonomiske succes.
Arbejde er lykken
Lykken bliver altså i takt med denne udvikling i højere og højere grad forbundet med arbejdet – det at arbejde hårdt resulterer i psykologiske belønninger i den mentale stræben efter det ultimativt gode.
Det bevirker, at vi fængsles i vores sprog og i vores tanker af en ukritisk sandhed, der ikke evner at stille spørgsmålstegn eller blot overveje alternativerne til de idealer om menneskelig lykke.
Og hvis vi evnede at stille spørgsmålet, ville svaret være, at den medarbejder, der ikke er i udvikling, er under afvikling.
Når det er svaret, hvad er så alternativet? Og hvor frit er det så lige, det frie individ er?
Ingen ønsker det stationære
Så langt hvordan diskursen opstår, og hvordan den binder mennesket og arbejdsmennesket til en bestemt subjektopfattelse, der fungerer som en almengyldig sandhed.
Når ledere såvel som medarbejdere er spundet ind i en humanistisk retorik om menneskelig lykke igennem arbejdet, kan det være vanskeligt at stille sig kritisk. Hvem kan i dag sige, at de ikke ønsker fortløbende udvikling, udfordringer, involvering, deltagelse, ansvarliggørelse i deres arbejdsliv, privatliv og fritidsliv?
Ingen, hverken rengøringslederen eller forstanderen, ønsker et stationært arbejdsliv, hvor man ikke får mulighed for at vokse arbejdsmæssigt, fagligt – ja, endog menneskeligt.
Ledere og medarbejdere nyder lækkerierne
Når arbejdsværdierne ligger indenfor disse kategorier, er det vanskeligt ikke at tage overflødighedshornet for gode varer. Lækkerierne bliver nydt af såvel ledere som medarbejdere.
Mit studie viste da også, at visionen om det forhold var den samme blandt medarbejdere og ledere – visionen var konvergerende parterne imellem.
Problemerne opstår i praksis
Problemet opstod i det øjeblik, de konvergerende motiver og visioner skulle udspilles i praksis. Ledere og medarbejdere havde vidt forskellige opfattelser af, hvordan de visioner, som begge parter igennem forskellige mødefora var blevet enige om, skulle udfolde sig.
Hvordan ser det ud, når vi har lovet hinanden at give og modtage konstruktiv kritik?
Hvordan ser en attraktiv arbejdsplads med kvalitet i kerneydelserne lige ud?
Hvilket moralsk gulv er det lige, vi går på?
Og hvad gør vi ved det, når vi bliver udfordret i vores værdier?
Dialog og demokrati overfor autoritær indblanding
I disse praktiske implementeringer, i handlingerne, af visionerne skiltes vejene. De divergerende handlingsmotiver på det konvergerende værdisæt og det følsomme dilemma, der opstod i forlængelse heraf, blev studiets centrum.
Ledelsen mente, at man nåede længst med dialog og demokrati og ved at give alle medarbejdere oplevelsen af at have indflydelse på sin egen arbejdssituation. Det ville medarbejderne gerne være med til.
For at gentage pointen fra før: hvem ville ikke gerne være med til det?
Brud på plejehjemmets minimumstandarder
Denne umiddelbare konsensus var dog ledsaget af en grundlæggende utilfredshed, som 8 ud af 9 medarbejdere nævnte som, om ikke styrende så i hvert fald centrale for deres arbejdsliv.
Medarbejderne gav udtryk for, at grove brud på, hvad de anså for plejemæssige minimumstandarder, ikke medførte negative sanktioner fra ledelsens side.
Medarbejderne forstod ikke, hvordan de i fællesskab med ledelsen kunne opstille visioner for arbejdsgangen, og senere hen opleve at der ikke blev grebet ind overfor det personale, som brød standarderne.
Den fælles vision kunne, ifølge medarbejderne, ikke opfyldes, med mindre ledelsen blev mere autoritær og håndfast i kampen for at håndhæve de værdier, medarbejdere og ledere i fællesskab var nået frem til.
Medarbejderne mister gejsten
Til trods for adskillige opfordringer til at løse op for de mange problemstillinger og de deraf afledte interne konflikter og stridigheder, oplevede medarbejderne ikke, at der skete noget. Det betød, at de mistede gejsten og pusten i det arbejde, de ellers fortalte, at de brændte for, og de fleste orkede ikke mere snak om værdier.
Grundstemningen var, at det alligevel ikke nyttede noget, og det bevirkede, at flere og flere medarbejdere isolerede sig fra kollegaerne for at undgå for mange kampe og stridigheder.
Den dårlige kommunikation, den trætte stemning og de opgivende medarbejdere førte til flere fejl, dårligere pleje, nedslidning, udbrændthed, stress og sygdom.
Lederen giver og lederen tager
Medarbejderne efterspurgte altså på en og samme tid en ledergruppe, der giver ansvaret fra sig og involverer medarbejderne i organisatoriske beslutningsprocesser og en autoritær leder, der tager hånd om problemer.
Igen: Moderne ledere arbejder under vanskelige vilkår!
Respekten for de frie individer legitimerer sjusk
I den type af ledelse, studiet kredser omkring, er der potentielt fare for, at lederne forsømmer at få sat ordene ind i en praksissammenhæng.
De fine ord er betydningsløse, når ledelsen, i respekten for de frie individers ret til at gøre tingene forskelligt, ikke tager hånd om den praktiske implementering af værdierne.
Oplevelsen bliver, at ledelsen legitimerer brud på de arbejdsmæssige normer og minimumstandarder.
Angsten for at bestemme
Moderne ledelse lider i vid udstrækning af en angst for at tage styringen, en angst for at komme til at bestemme og diktere nogen noget. Man er bange for, at der bliver set skævt til en som person, hvis man forsøger at sige, at ”sådan gør vi ikke her”.
Den politiske korrekthed, respekten for forskelligheder, forsøget på at forstå i stedet for at irettesætte ender med, at ledelsen fortaber sig i relationen mellem medarbejdere og ledere i stedet for retningen i arbejdsgangen.
Lad pisken ligge
Alternativet er ikke at gå tilbage til hævdvundne tiders mekaniske arbejdsmetoder, hvor den store leder svang pisken. Tiderne er bestemt ovre, hvor det giver mening at piske, give ordre og skælde ud – hvis det da nogensinde har givet mening.
Alternativet ligger i den gode balance imellem retningen og relationen, og kan med de rette værktøjer udvikles til brug på mange forskellige typer af arbejdspladser. Men først må ledere i dag forstå og kunne rumme de ambivalente og modsatrettede krav og behov, medarbejderen kommer med.
Lederne må se ud over den gængse opfattelse
Den gængse opfattelse af det moderne samfund er, at de store autoriteter har mistet deres relevans. Mennesket er – i teorien – hensat til en selektion i en tilsyneladende endeløs række af valg.
Samtidig fungerer familien, ægteskabet, trygheden i de traditionelle mand-kvinde relationer og det nære lokalsamfund ikke længere som givne social-moralske miljøer for håndtering af risici.
Det kræves i højere grad, at individet selv forholder sig til og bearbejder de usikkerheds- og risikomomenter, det konfronteres med. Det stiller krav til de samfundsmæssige institutioner, men ikke mindst til individet selv, om indblik i og overskud til uddannelse, terapi, rådgivning og politik.
Farligt grundlag for ledelsesstrategi
Den gængse opfattelse er i forlængelse heraf, at individet har mulighed for at være in charge, for at bestemme, råde, regere og kontrollere sit eget liv. Ingen autoritativ myndighed har ret til at intervenere i det moderne, refleksive menneskes valg.
Det er præcis denne subjektopfattelse, der ligger til grund for de fleste ledelsesstrategier i dag – og det er farligt. Ikke blot for virksomhedens økonomiske og sociale succes, men også for mennesket, for helbredet, for familielivet.
Som sagt indledningsvis; vi kan faktisk dø af det.
Frisættelse overfor megagaranti
På den ene side godtager og priser mennesket nemlig de muligheder og den frisættelse, der ligger i overskridelsen af autoriteterne. Mit studies interviews viser også, at alle medarbejdere værdsætter de muligheder, som ansvarliggørelsen i arbejdet og involveringen i organisatoriske beslutninger giver dem.
På den anden side ønsker individet en tilkendegivelse af, at de valg, det træffer, er de rigtige.
Man søger desperat en megagaranti, som kan garantere og legitimere valgets gyldighed. Det står i diametral modsætning til den selvopfattelse, mennesket bliver indkodet til at have, hvor friheden forbindes med evnen til at kunne reflektere over og argumentere for egne livsvalg.
Brokkekulturen opstår
Fraværet af autoriteter følges derfor af et intensiveret behov for underkastelse og disciplin, fordi mennesket ikke kan rumme den byrde, autoritetsoverskridelsen indebærer.
Når megagarantien ikke er til stede, stiger utrygheden og behovet for at lægge ansvaret helt fra sig. Kravet om menneskets evne til at foretage refleksive valg bliver altså på en og samme tid fulgt af en ansvarliggørelse og en ansvarsforflygtigelse.
Samtidig med fornægtelsen af alle autoriteter hengiver individet sig således til paranoide fantasier om konspirationer, trusler og skjulte autoriteters styring af samfundet.
Ambivalensen giver sig til udtryk i en brokkekultur, hvor det frisatte, autoritetsløse menneske udtrykker sit eksistentielle behov for autoritativ garanti og tryghed. For megen ansvarliggørelse kan altså virke stik modsat hensigten.
Ledelse må rumme krav om selvstyre og sikkerhed
Studiets pointe er altså, at ledelse må gå ud over de samfundsmæssige almengyldigheder og den gængse opfattelse af lækkerier. Glasuren pynter, men den skjuler også grundlæggende dårlig trivsel.
I stedet for at fastholde det ”frie” individs positive muligheder skal ledelse handle om at evne og rumme modernitetens potentielle modsætningsfulde ønsker og tænke dem ind i ledelsesstrategien.
Oplevelse af sammenhæng
Et helt centralt lederhensyn bliver at rumme ønsket for autonomi – og dermed ønsket om selvrealisering og frihed – samtidig med kravet om sikkerhed.
Inspireret af den britiske sociolog, Aaron Antonovsky, kan dette hensyn operationaliseres via komponenterne begribelighed, håndterbarhed og meningsfuldhed. Det samlede begreb for disse tre komponenter kalder Antonovsky for Sense Of Coherence: Oplevelse af sammenhæng (OAS).
OAS beskriver de faktorer, der kan hjælpe til at holde folk raske. Komponenterne kan i ledelsessammenhænge give mening ved at blive brugt således:
- Begribelighed er den mest centrale komponent og henviser til i hvilken udstrækning, man oplever de stimuli, man konfronteres med i enten det indre eller det ydre miljø som forudsigelige, sammenhængende, strukturerede og tydelige. På en arbejdsplads ligger truslen mod begribeligheden i de flade strukturer, der potentielt slører sammenhænge og ansvarsfordelingen. De ydre og indre stimuli giver sig på arbejdspladser blandt andet til kende i kravet om refleksivitet (indre stimuli) og den deraf afledte omorganisering af arbejdspladsstrukturen (ydre stimuli). Hvis der opstår uklarhed i begribeligheden, overtager oplevelsen af uorden, kaos, tilfældighed og uforklarlighed.
- Håndterbarhed henviser til, i hvilken udstrækning man oplever, at der står tilstrækkelige resurser, i form af legitime andre til rådighed for, at individet kan klare de krav, det stilles over for af de forskellige indre og ydre stimuli. De legitime andre kan være for eksempel ægtefæller, venner eller kollegaer. På en arbejdsplads kan den legitime anden findes i lederen eller i fora, hvor medarbejderne indbyrdes kan håndtere eller lære at håndtere deres oplevelser og frustrationer i arbejdslivet.
- Meningsfuldhed. Meningsfuldhed henviser til, i hvilken udstrækning man oplever, at livet giver mening rent følelsesmæssigt. Visse problemer eller krav, tilværelsen fører med sig, er værd at investere energi og engagement i, andre er det ikke. Begribelighed og håndterbarhed bliver også afgørende for, om arbejdslivet opleves meningsfuldt.
Sådan engagerer du medarbejderen
I Antonovskys terminologi kan man således forvente, at medarbejderen kan gå til arbejdslivet med energi, engagement og meningsfuldhed – og samtidig holde sig rask – når:
- Indre og ydre stimuli præsenteres begribeligt.
- Ledelsen skaber de fora, hvor indre og ydre stimuli kan håndteres.
- Der skabes rum for, at stimuli kan håndteres på åben og ærlig vis, så de giver mening for alle parter.
Medarbejdernes oplevelse af sammenhæng
Antonovsky håndterer disse komponenter i OAS ved at sætte dem i dynamisk forbindelse med hinanden. På en arbejdsplads kan man således for eksempel via MUS-samtaler identificere hver enkelt medarbejders OAS.
Antonovsky har udarbejdet forskellige bud på typer af OAS alt efter hvor høj en score, hver enkelt person opnår inden for de enkelte komponenter.
Lad mig give et nærliggende eksempel fra mit eget studie.
Når jeg sætter den samlede oplevelse af mit studies medarbejdere ind i et sådant score-system, ser billedet således ud:
| Lav Begribelighed - Høj håndterbarhed - Lav meningsfuldhed (Lav B + Høj H + Lav M) |
Ledere og medarbejder i ambivalens
Ved at afdække denne komponentsammensætning illustreres ambivalensen og den vanskelige situation, mit studies ledere og medarbejdere befandt sig i.
En høj håndterbarhed må nødvendigvis være afhængig af en høj begribelighed. Det må være nødvendigt at have et klart billede af de krav, der stilles til en, hvis man skal kunne føle, at der står tilstrækkelige resurser til ens rådighed.
Umulig kombination
Alt andet lige var det netop det, der kendetegnede plejehjemmets arbejdsgang. Ledelsen opstillede en lang række forskellige fora, hvor man kunne lytte, forstå, sparre og tale sammen.
Ledelsen tilbød i vid udstrækning også sig selv som sjælesørgere. De fremstod i høj grad som ”de legitime andre” for medarbejderne.
Men i denne indslusning af alle, i omfavnelsen af forskellighederne og i imødekommenheden af det private menneske i arbejdssammenhænge, mistede ledelsen tydeligheden i ansvarsfordelingen. Det blev på bekostning af de klare linier, af sammenhængen og af forudsigeligheden
Vejen frem
Det er vanskelige tider for ledelse. Kravene er ambivalente, forvirrende og modsatrettede. Men det er ikke håbløst.
Mit studies pointer og konklusioner kan tages til efterretning og også tænkes ind på andre arbejdspladser, hvor der opleves lignende problemer med medarbejdere og ledere, som havner i komplicerede, divergerende konvergenser.
Ved at arbejde videre med ideerne, kan perspektivet omsættes til praksis ved at blive taget i brug som et fælles anerkendt udgangspunkt. Det kan danne en begrebsmæssig ramme om den daglige personaleledelse, som blandt andet finder sted gennem MUS-samtalerne, udarbejdelsen af fælles visionsgrundlag og virksomhedsplaner og beslutningsrunder men også i det daglige praksisnære begrebsapparat, som er koblet til den daglige ydelse og/eller produktion.
Under alle omstændigheder ønsker jeg for mig selv i mit fremtidige arbejdsliv og for alle andre, at moderne ledelse snart formår at kombinere de umiddelbart modsatrettede motiver og visioner på en arbejdsplads, og snart i praksis formår at udfylde motiverne med fælles forståede værdier, der giver mening for alle parter.
Litteratur:
Achen, Benedikte og Inger Dræby 2005: ”Vi kan ikke bare snakke os til det – om dialogens begrænsninger i det organisatoriske liv”, i Alrø, Helle og Marianne Kristiansen (red.): Dialog og magt i organisationer. Aalborg: Aalborg Universitetsforlag: 57-73.
Andersen, Niels Åkerstrøm og Asmund W. Born 2001: Kærlighed og omstilling – italesættelsen af den offentligt ansatte. København: Nyt fra Samfundsvidenskaberne.
Antonovsky, Aaron 2000: Helbredets mysterium. København: Hans Reitzels Forlag
Beck, Ulrich 1999: Risikosamfundet – på vej mod en ny modernitet. København: Hans Reitzels Forlag.
Dahl, Poul Nørgård og Bjarke Skou 2005: ”På vej mod det gode arbejdsliv – et moralfilosofisk perspektiv på hjælpersamtalen”, i Alrø, Helle og Marianne Kristiansen: Dialog og magt i organisationer. Aalborg: Aalborg Universitetsforlag: 169-209.
Donzelot, Jacques 1991: ”Pleasure in work”, in Burchell, Graham et al. (edition): The Foucault Effect. Studies in Governmentality. Chicago: Chicago Press: 251-281.
Fenger-Grøn, Carsten og Jens Erik Kristensen 2001: Kritik af den økonomiske fornuft. København: Hans Reitzels Forlag.
Hermann, Stefan 2002: Et diagnostisk landkort over kompetenceudvikling og læring – pejling og skitser. København: Learning Lab Denmark.
Jensen, Carsten Strøby 1995: Arbejdsmarked og europæisk integration. En sociologisk analyse af den europæiske models etablering i EU. Gentofte: Jurist- og Økonomforbundets Forlag.
Jensen, Carsten Strøby 1998: ”Den danske IR-model og europæisk IR-regulering” i Arbejdsmarked og europæisk integration II, Sociologisk Institut.
Rose, Nikolas 1995: Inventing Our Selves – Psychology, Power and Personhood, Cambridge: Cambridge University Press.
Rose, Nikolas 1999a: Governing the Soul. The Shaping of the private Self. London Free Associations Books.
Rose, Nikolas 1999b: Powers of Freedom. Reframing Political Thought. Cambrigde: University Press.
Scheuer, Steen 2004: Motivation – Aktørmotiver i arbejdslivet. København: Handelshøjskolens Forlag.
Žižek, Slavoj 1999a: The Ticklish Subject – the absent centre of political ontology. London: Verso.
Žižek, Slavoj 1999b: ”You May!”, in London Review Books, 21, No. 6 1999.
