Der skrives mange artikler om udvikling af organisationer og personale, når vi forandrer. Men vi har konstateret, at der skrives meget få artikler om afviklinger og lukninger.
Udvikling inden for sygehusvæsenet har organisatorisk prestige og er vigtig markedsføring i konkurrence med andre sygehuse lokalt og nationalt. Det giver spalteplads i medierne og har stor politisk opmærksomhed og er noget, politikerne gerne stiller op til.
Afvikling derimod får mindre medieplads og har svært ved at tiltrække den politiske interesse.
Håber på færre omkostninger
Vi håber med denne artikel at kunne bidrage til, at kommende lukninger af sygehuse eller sygehusafdelinger gennemføres organisatorisk og psykologisk professionelt, og med så få omkostninger for den enkelte og organisationen som det er muligt.
I artiklen vil vi alene forholde os til, hvordan man ledelsesmæssigt og psykologisk kan håndtere lukning af afdelinger og sygehuse, så de involverede parter kan afslutte forløbet professionelt og værdigt.
Derfor vil vi koncentrere os om personalet og om organisationen, og kun perifert med patienterne, de øvrige samarbejdspartnere og politikerne. Det er den organisatoriske og psykologiske håndtering af beslutninger om lukning, denne artikel omhandler.
Ny politisk dagsorden
Udgangspunktet for artiklen er lukningen af Medicinsk Afdeling, Middelfart Sygehus per 1. april 2006. Vi vil desuden bruge empiri i forbindelse med lukningen af Bogense og Assens Sygehuse på Fyn, og vi vil forsøge at generalisere i forhold til den samlede erfaringsmængde, vi har på området.
Mange amter i Danmark har igennem de sidste 10 år været igennem lukning af enten sygehuse eller afdelinger på sygehuse som følge af en ændret politisk dagsorden med fokus på kvalitet, effektivitet og produktivitet. Vi har ikke nogen forventninger om, at dette vil ændre sig, når vi fra 2007 har 19 regioner.
Frustrationer og usikkerhed
I forbindelse med lukningen af medicinsk afdeling Middelfart sygehus kontaktede afdelingsledelsen organisationspsykolog Lis Larsen, der havde været involveret i de organisatoriske og faglige forandringer, afdelingen havde arbejdet med igennem de sidste 3 år.
Sammen med Lis Larsen besluttede afdelingsledelsen, at der skulle arrangeres temadage, hvor personalet skulle have mulighed for at sætte ord på alt det, der bekymrede dem, gav frustrationer og skabte usikkerhed.
Krise og tab
Vi havde to halve dage sammen med hele plejepersonalet på afdeling M i Middelfart, hvor vi arbejdede med:
- Krise- og sorg reaktioner som en naturlig del af det at miste?
- Fokus på de tab der er forbundet med et farvel?
- Hvorfor er det så svært at være i forandringsprocesser?
- Individuelle- og grupperedskaber til at møde reaktionerne med?
Lad os komme videre
Nu kan man måske undre sig over, at det med krise, sorg og tab fylder så meget. For i organisationspsykologien og ikke mindst i de forskellige human ressurse orienterede tilgange er man vældig optaget af “at overvinde modstanden mod forandring” og “lad os så komme videre” tanken.
Men vi glemmer, at det også er væsentligt på arbejdspladser at beskæftige sig med at tage afsked med det, som har været. Det være sig jobbets indhold, organisering, relationer på arbejdspladsen samt de talrige morsomme, triste, belastende, udviklende epoker og situationer, som den enkelte og arbejdspladsen har været igennem sammen.
Savner litteratur
Rent organisationspsykologisk har vi savnet den litteratur, som netop beskriver disse temaer på organisationsniveau.
På det individuelle niveau er temaerne velbeskrevet med forskellige teoretiske indfaldsvinkler.
John Schneider beskriver i sin bog Finding My Way fra 1994 (2), hvad det er at sørge: Nemlig at være i en proces, hvor det går op for en, hvad man har mistet, hvad der er tilbage, og hvad der så er muligt.
Hensigt er næppe at skade den enkelte
Skal vi forstå det på et organisationsniveau og i forhold til den nu lukkede medicinske afdeling i Middelfart, betyder det:
- At kunne erkende at andre har taget en beslutning, og at de har deres gode grunde, selvom disse ikke altid er indlysende set fra medarbejderens perspektiv
- At kunne erkende at ledelsens og politikkernes sigte næppe har været at skade hverken den enkelte medarbejder, den lokale ledelse eller specialet, selvom det kan opleves sådan
Vi har arbejdet konkret med, hvad den enkelte har oplevet som særligt betydningsfuldt i arbejdet og samarbejdet på Afdeling M. Målet er at kunne sige farvel. Marianne Davidsen Nielsen og Nini Leick beskriver i bogen Den nødvendige smerte fra 2002, hvorledes vi har brug for ritualer til at markere overgange, eksempelvis gennem et brev til den afdøde.
I deres eksempel tænkes på overgange til et liv uden den afdøde. I vores eksempel er det afskeden med arbejdspladsen for at kunne orientere sig mod det nye arbejde.
Sjove og triste episoder
På møderne for personalet blev følgende type spørgsmål besvaret individuelt og dernæst drøftet i plenum:
- Hvad har fungeret godt, mindre godt i forhold til arbejdsopgaver, organisering, samarbejdsrelationer med egen og andre faggrupper samt ledelsen?
- Hvilke sjove, triste, alvorlige epoker/situationer tænker du af og til på?
- Hvilke af dine kvalifikationer og kompetencer har især været i brug på afd. M?
- Hvad vil du forsøge at bringe med til din nye arbejdsplads?
- Hvad vil du “begrave” med Afdeling M´s lukning?
- Hvordan kan du og I være med til at afslutte arbejdet på Afdeling M på en god og værdig måde?
Erkendte smerte og vrede
Medarbejderne har arbejdet med at kunne erkende og genkende nogle af de følelser, som er sorgens grundfølelser: smerte, vrede og at være ked af det.
Vi har talt om, hvordan og hvornår disse følelser kommer i spil på arbejdspladsen. En yderlighed er at lade følelserne fylde hele dagen, forurene luften og tage mærkværdige former i samarbejdet. En anden yderlighed er at stuve dem væk og lade som ingenting.
Afdelingen var optaget af at skabe en balance, således det blev muligt at lytte til en kollega, når der var behov for det, men samtidig huske på at kerneydelsen er arbejdet med specialet og patienten.
Hvad lederen skal have fokus på i lukkeprocessen
Lederen skal gøre det, han eller hun er ansat til – at lede. Men det fordrer også, at lederen kan lede organisationen og de ansatte mod noget, der er kendt.
Det er ofte et stort problem ved lukninger, at topledelserne bliver presset internt og eksternt, hvorefter de lukker sig inde for at beskytte sig. Men dermed lukker topledelsen de lokale ledelser ude, og det er en af de store fejl, man ofte ser ved lukninger.
Klæd mellemlederne på
Ledelser på topniveau skal klæde deres lokale ledelser på, så disse får mulighed for at gøre et godt arbejde med at informere og begrunde beslutninger om forandringen. Der skal formuleres visioner for såvel lukningen som for fremtiden for den enkelte medarbejder og for specialet.
De lokale ledelser har stor indsigt i deres medarbejdergrupper, og derfor kan visionen for den gode lukning formuleres i en nødvendig sparring med topledelsen. Derpå kan man i fællesskab forberede den gode lukning i en proces, der er betinget af styring og medindflydelse.
For den enkelte medarbejder har brug for at høre den gode historie om den realistiske, men også værdige lukning af afdelingen.
Medarbejderen brænder for sit speciale
Ligeledes vil den enkelte gerne koble sig på en vision om sig selv og specialets fremtid efter forandringen.
Det blev tydeligt for os i arbejdet med lukning af Afdeling M, at den enkelte medarbejder er meget fokuseret på sit speciale og brænder for, at det skal udvikle sig til gavn for patienten. Den viden bør lederen bruge konstruktivt.
Fortæl den gode historie
Den kompetente ledelse fortæller den gode historie og udmaler scenarierne: ”Hvis ikke vi gør det her, så ender det galt, andre har bestemt.”
Som lønmodtagere må vi koble os på beslutningen og bidrage til at skabe visionen om det nye.
Forandringen skal formidles i hele processen med en stærk vision, som taler både til hjernen og til hjertet.
Giv personalet klare rammer
Ledelsens styrke i enhver organisation står og falder med evnen til at lede såvel i svære som i gode tider. Det er svært at agere som leder, når man er i en lukningssituation, fordi mål skal redefineres, og personalets fokus skal rettes ind herefter for at give overblik.
For personalet er det i en sådan situation vigtigt, at der er klare rammer og aftaler for, hvad der skal foregå. Derfor skal der foreligge en plan, der kan formidles forståeligt til medarbejderne, og som for den enkelte giver mening.
Plan opfattes som noget professionelt
Som medarbejder kan man være uenig i den plan, der foreligger, men det opleves som professionelt af alle, hvis der er en forståelig plan, og den bruges af lederne.
Hvis ikke der er en kendt og anerkendt plan, vil man i organisationen bruge meget tid på det, man ikke har forstået, og der vil hurtigt dannes myter og opstå historier, (5+6) som trækker unødvendig energi og kræfter ud af organisationen til skade for arbejdsmiljøet og kvaliteten i patientbehandlingen.
Alle parter skal involvere sig
En anerkendt plan er vigtig, fordi en vellykket lukning, hvor de involverede kan forlade arenaen med værdighed, er en positiv proces for de ansatte, der kræver engagement og involvering fra alle parter.
Men selv den mest gennemarbejdede plan vil aldrig kunne følges slavisk ved lukning af et sygehus eller sygehusafdeling. Lederen skal derfor være i stand til at håndtere det uforudsigelige.
God ledelse kræver evnen til improvisation.
Tydelig ansvarsplacering
Arbejdes der i en åben proces, kan det være en stor fordel af have de faglige organisationer med i arbejdet, så alle involverede får et medansvar for processen. For de enkelte medarbejdere er det i den pressede situation væsentligt at have en tydelig placering af ansvar, så man ved, hvem man skal henvende sig til, hvis man har et problem (7).
Ledelsen skal, ud over at kunne markere sine standpunkter tydeligt verbalt, også fysisk være deltagende. Dette opleves som interesse, involvering og er med til at skabe ro i organisationen. Når lederen stiller op, opleves det som en anerkendelse af personalet i en svær tid, og at lederen forstår personalet.
En lukning er en rituel handling, der for at lykkes kræver forbilleder og deltagelse.
Beredskab til krisesituationer
Personalet på et sygehus er en del af et fællesskab, der kan have en større eller mindre social betydning for hinanden.
Man kan generelt sige, at plejepersonalegruppen synes at blive stærkere påvirket psykologisk end lægegruppen ved lukninger. Dette kan skyldes de meget omflakkende uddannelsesvilkår for lægerne de første mange år af deres karriere.
Er man som læge fastansat og har en tættere tilknytning til arbejdsstedet, synes der ikke at være de store forskelle på faggruppernes reaktionsmønster.
Lukning opleves som et chok
Mange ansatte oplever meddelelsen om lukning som et stort chok, ofte til trods for længerevarende politisk diskussion om lukning og en viden om lukning.
Mange mennesker reagerer mere emotionelt end rationelt på forandringer. Nogle har ar på sjælen i forhold til gamle forandringer. Andre har glemt, at de egentlig har klaret forandringer rigtig godt og sandsynligvis er blevet mere kompetente.
Spørg lederne
Ved en lukning er det essentielt at spørge lederne – afdelingsledere og mellemledere (funktionsledere) – hvilke væsentlige problemer de mener, lukningen vil medføre:
- I forhold til patienterne
- I forhold til personalet – arbejdsmiljøet
- I forhold til økonomien, driften – produktivitet, effektivitet indtil lukning
- I forhold til kvaliteten af behandlingen og plejen
- I forhold til samarbejdspartnere, interessenter – interne og eksterne
Ægte interesse i at vise lederskab
De fleste ledere er mere end villige til at svare på og involvere sig seriøst i forhold til disse spørgsmål, fordi de har en ægte interesse i at vise lederskab i den svære situation. Samtidig ønsker de, lige som de øvrige medarbejdere, at lukke deres arbejdsplads med værdighed.
Konklusionen er derfor, at den perfekte lukning ikke eksisterer.
Den gode lukning fordrer involvering og ejerskab for alle.
Lukning er kompliceret
Erfaringen viser, at det er en kompliceret sag at lukke et sygehus eller en sygehusafdeling. Det kræver forberedelse, planlægning, organisering og ikke mindst ledelse. Det er vigtigt, at der er kongruens mellem ord og handling, så de involverede kan se, at det man siger, også er det, man gør, og det man gør, er noget man har sagt, man vil gøre.
Kommunikation er altså et centralt værktøj.
Der findes intet universalværktøj
Det er vigtigt at erkende, at alle lukninger er unikke, og at der ikke findes ”universalværktøj” til at løse denne opgave.
For at skabe en værdig afslutning for alle involverede parter, er det også meget væsentligt, at man har en åben proces, fordi det er med til at reducere usikkerhed, utryghed og frustrationer.
Afvikling svarer til døden
Udvikling og afvikling kan ses om et livsforløb, hvor udvikling er fødsel, og afvikling er død.
Går man tættere på processen, kan man anvende mange af de samme termer om afviklingen/lukningen, som vi bruger ved død. Det handler om begreber som: respekt, forståelse, anerkendelse, empati, værdighed og evne til at lytte.
Formulér en forståelig agenda
Det er meget væsentligt, at organisationen og ledelserne ved større organisatoriske forandringer forbereder sig grundigt på det, der forestår.
Hvad er agendaen? Hvis den er uklar, er det med til at skabe usikkerhed, frustration og myter.
Agendaen skal formuleres i korte sætninger og være forståelig.
Udarbejd klar plan for budskabet om lukning
Der skal udarbejdes en plan for, hvordan man formidler budskabet om lukning.
En vellykket lukkeproces kræver, at de ansvarlige og de, der har kompetence til at træffe beslutninger, er kendte. Så alle ved hvem, der tager sig af hvad, og hvordan de kan kontaktes. Det skaber overblik og indblik.
Ved hjælp af en tidslinie kan man få overblik over, hvornår der sker hvad, hvem der har ansvaret og hvem, der udfører opgaverne. For at skabe overblik kan man også udarbejde delmål for lukkeprocessen.
Ledere skal tage sig af personalet
Informationsplanen skal være klar og kendt. Hvem skal først informeres, og hvordan skal informationsrækkefølgen herefter være? Ikke kun dag et, men i hele lukkeperioden. Og det er vigtigt, at lederne kan tage sig af personalet, efter de er blevet informeret.
For at kunne dette, skal lederne ikke informeres samme dag, de selv skal informere deres medarbejdere. Det forebygger, at de selv bliver handlingslammede.
Loyale ansatte i det offentlige
Offentligt ansatte er meget loyale over for den organisation, de er ansat i – også i svære tider når man for eksempel står over for en lukning.
Derfor er det vores pointe, at man som leder skal medinddrage de ansatte i en lukkeproces, fordi en lukning påvirker alle både fysisk og psykologisk. Kun ved at inddrage alle og arbejde åbent kan medarbejdere forlade afdelingen eller sygehuset med værdighed og som mere kompetente personer.
|
"Det sværeste i verden er, at man ændre status quo. Fordi tabene ved mulige forandringer oftere er nemmere at se end gevinsterne."
Machiavelli
|
Referencer
1. Dansk Medicinsk Selskab 1998: Lægefaglig basis for sygehusvæsenets struktur
2. John Schneider 1994: Finding My Way
3. Marianne Davidsen Nielsen, Nini Leick 2002: Den nødvendige smerte
4. Scharmer, Senge 2004: Presence, Society for Organizational Learning
5. Eva Bechmann og Jeanette Spies, Ledelse i dag Nr. 30 1998: Rygter – verdens ældste nyhedsmedie
6. Anker Brink Lund, Ledelse i dag Nr. 29 1998: Rygter i virksomheder – en NATO-strategi til forebyggelse
7. Kurt Klaudi Klausen 1996: Offentlig Organisation, Strategi og Ledelse
8. 10 gode råd i en kaotisk tid, Organisationspsykolog Lis Larsen jan 2006
