Lederudvikling efter principperne bag dogmefilm

Mange offentlige ledere oplever, at de er udsat for et stigende pres: Nye og anderledes opgaver og krav kommer i et stadig hastigere tempo.

Kommunalreformen suppleres, allerede inden den er kommet i gang for alvor, med en kvalitetsreform. Ledere på alle niveauer og i alle organisationer må vænne sig til, at forandringerne ikke længere kommer i bølger, men at tsunamier er et bedre billede på forandringshastigheden.

Det betyder, at ledere – hvis de ikke vil lide druknedøden – skal have etableret en form for redningskrans, der kan sikre, at de kan have hovedet oven vande, ligegyldigt hvor høj vandstanden er.

Organisationen kan nemlig kun komme helskindet gennem turbulensen med en effektiv opgaveløsning og et godt arbejdsmiljø i bero, hvis lederen kan bevare roen og det strategiske overblik i enhver forandringssituation.

Strategi under bruseren
Hvis den strategiske og proaktive ledelse skal på dagsordenen, så er lederne nødt til at skaffe sig tiden til det. Strategier lægges ikke på gangen mellem to møder eller under bruseren om morgenen.

I de nævnte situationer kan der sagtens opstå nye ideer, men der skal noget uforstyrret tid til at analysere og reflektere over de kommende udfordringer.

Vanskeligt at skaffe sig tid
Mange analyser viser, at det er ganske vanskeligt for ledere at skaffe sig den nødvendige tid til de overordnede ledelsesopgaver, samtidig med at det bliver mere og mere nødvendigt, at de gør det.

At uddanne lederne er en god ide, men lederuddannelser er ikke nok i sig selv – det drejer sig i lige så høj grad om at omsætte ny viden og nye metoder til anderledes handlinger i praksis.

Bevar energi til primære opgaver
Skoleforvaltningen i Odense Kommune og Udviklingsenheden i Århus Amt (nu Region Midtjylland) satte sig i 2006 for at samarbejde om et innovationsprojekt med det formål at undersøge, om det er muligt at effektivisere ledelsesudøvelsen for at bevare energi til at fokusere på skolens primære formål og opgaver.

Ledelsesopgaven har for mange skoleledere haft en tendens til at ekspandere. For mange ledere bevirker det en øget psykisk belastning, der besværliggør og til tider spænder ben for den livgivende og kompetente ledelsesudøvelse.

Det overflødige
Projektet havde som sin overordnede bestræbelse at finde ”det overflødige” i ledelse, for derefter at afvikle det og således skabe fokusering i arbejdet.

Vi vidste allerede fra andre forsøg, at hvis ledere beskæftiger sig med det rigtige, hvis de organiserer arbejdet, frem for at håndtere opgaverne efterhånden som de kommer, så falder arbejdstiden, samtidig med at ledelsesopgaven løses med større kvalitet, og medarbejdertilfredsheden stiger.

Erfaringen var, at det krævede en hjælpende hånd udefra, hvis lederne skulle fastholdes i de organiserende arbejdsopgaver.

I Odense var vi interesserede i at undersøge, hvor lille en udefrakommende indsats der skal til for at få skoleledere til at forandre deres daglige praksis. Og på den baggrund kastede vi os ud i eksperimenter på fem skoler, uden på forhånd at vide hvor vi ville ende.

Formulér forhindringer
I andre eksperimenter var det blevet tydeligt, at det kunne være en god ide at formulere forhindringer eller besværligheder som innovationsspørgsmål. I dette projekt var handleperspektivet i fokus – ud fra devisen om at det er handling, der skaber forvandling.

Det overordnede innovationsspørgsmål var derfor at undersøge, hvad der er den mindste eller mest enkle handling, der kan føre til et forandret handlemønster. Uden at ambitionsniveauet sænkes hverken i ledelsen eller på skolen.

Dogmeprincipper
Herudover opstillede vi et par supplerende spørgsmål:

• Hvad kan den enkelte leder/lederteamet gøre for at ændre på vilkårene?
• Hvordan er det muligt at lave videndeling om erfaringerne i Odense Kommune?

Vi arbejdede inspireret af de filmiske dogmeprincipper, der også i vores sammenhæng kan forstås som en form for mindste indgrebsmetode. Deltagelse i eksperimentet måtte ikke opleves som en ekstra belastning. Tværtimod skulle deltagelsen resultere i, at der blev etableret et ledelsesmæssigt og mentalt frirum.

Aftalte projekter
Der blev opstillet effektmål for de fem lokale eksperimenter, og på den baggrund iværksatte vi en række prototyper eller prøvehandlinger som del af et aktionsforskningsprojekt.

Projekterne blev aftalt med de fem lederteams inden sommerferien 2006, hvorefter teamene havde tre måneder til at gennemføre forsøgene. Disse blev evalueret og analyseret, og resultaterne blev formidlet på en konference for alle skolelederne i kommunen ultimo november.

Spørgsmål til lederne selv
Inden sommerferien havde lederne opstillet en række konkrete innovationsspørgsmål i stil med følgende:

Min personlige lederadfærd:

• Hvordan kommer jeg af med de dårlige vaner?
• Kan de ændres?
• Hvad skal til, for at det sker?
• Hvilke rammer skal være til stede, for at det kan ske?

Nye lederroller i praksis:

• I skoleverdenen overgår man til projekt- og/eller team organisering. Det stiller krav om andre lederroller.
• Hvad skal læres og aflæres i den forbindelse?
• Hvis nye krav og opgaver, som skolen skal løse, altid skal have ledelsens bevågenhed for at blive til noget, hvordan prioriterer man så mellem de mange opgaver?

Opstiller eksperimenter
Sammen med en konsulent, der kom udefra, opstillede den enkelte leder eller lederteamet de eksperimenter, der – måske – ville kunne besvare spørgsmålene.

Vi refererer i det følgende til et af de konkrete eksperimenter.

Hvad jeg kan nøjes med
Det konkrete innovationsspørgsmål, der skulle undersøges sammen med skolens ledelsesteam, lød således:

Hvad er det mindste, jeg kan nøjes med at levere og stadig udøve sublim ledelse?

Spørgsmålet blev suppleret med tre komplementerende hjælpespørgsmål:

• Hvad skal vi gøre for at holde os på det strategiske plan?
• Hvordan bliver vi mere skarpe til at overholde vores aftaler?
• Hvordan lærer vi at bruge energi på det, der er værd at bruge det på?

Lærerne skulle lære at styre sig selv
Spørgsmålene og interessen for temaet var aktualiseret af følgende forhold:

• Viceskoleinspektøren gennem mange år ville på pension, og stillingen skulle ikke genbesættes. Driftsopgaverne måtte ikke overmande det tilbageværende ledelsesteam på fire ledere. I stedet skulle der blandt lærerne etableres selvstyrende team, der blandt andet skulle tage sig af de opgaver, viceskoleinspektøren tidligere løste. Ledelsesteamet skulle forberede både sig selv og lærergruppen på dette skift.
• Møderne i ledelsesteamet havde en tendens til at miste fokus, forstået således, at det var let at komme til at fokusere på driftsopgaver i stedet for som aftalt på de mere strategiske aspekter i ledelse.

Effektmål
I slutningen af oktober ønskede lederteamet, at de kunne sige:

”Vi er fire skarpe strategiske ledere, som i fællesskab kan klare, at viceinspektøren gennem mange år stoppede i september. Vi er rustet til, at hans driftsopgaver ikke overmander os.”

I et organisatorisk perspektiv skal der gælde dét, at ledelse og lærere efter ændringen til selvstyrende team kan sige:

”Vi er en organisation med benene nedad!”

Konkrete handlinger
Dogmeprincipperne blev i dette projekt taget bogstaveligt. Lederteamet fik således til opgave at oversætte de ni dogmeprincipper til ledelsesprincipper, og de forpligtede sig til i praksis at eksperimentere med de konkrete handlinger, der kunne udspringe med inspiration fra dogmereglerne.

I den efterfølgende projektperiode skulle lederteamet arbejde med at transformere dogmeprincipperne til ledelsesopgaver og ledelseshandlinger, der kunne understøtte det oprindelige innovationsspørgsmål, se boksen:

Formulerer benspænd

Herudover aftaltes det, at konsulenten skulle formulere en række benspænd, der skulle kvalificere eksperimentet. Det første benspænd lød således:

• ”Når nu I skal levere "det mindst mulige", hvad er så det overflødige, det du eller I skal skære væk?”
• ”Hvornår gør I det?”

Holder fast på benspænd
Nye spørgsmål blev stillet med jævne mellemrum på mail – og efter en kort periode kunne lederne selv stille de udfordrende spørgsmål og holde hinanden fast på, at der kom konkrete handlinger ud af det.

Ledelsesteamet mødtes med konsulenten tre gange à en til halvanden times varighed i forsøgsperioden.

I det følgende vil vi i generelle vendinger beskrive nogle af de metoder, vi fandt, og som det kunne være givtige for andre at lade sig inspirere af.

Fra service til ledelse
På mange skoler har lederne en oplevelse af, at de daglige driftsopgaver overmander dem, og at det er vanskeligt at finde tid til det fremadrettede visionære ledelsesarbejde.

Samtidig oplever de et stigende behov for at bruge mere tid på at organisere arbejdet frem for at håndtere opgaverne. Den manglende strategi og manglende fornemmelse for retningen skaber forvirring, ressursespild og stress i hele organisationen.

Servicerer medarbejderne
Vores oplevelse er, at skolelederne i høj grad servicerer deres medarbejdere, mere end de coacher dem til selv at kunne løse de problemer, der opstår.

Lederne kunne med fordel give opgaver tilbage til lærerne, men de er i tvivl om, lærerne er i stand til at påtage sig et større ansvar, fordi de i forvejen har mange opgaver og er vældig stressede. De stressede lærere er til gengæld gode til at delegere opgaver til lederne, som så igen får mindre tid til at organisere arbejdet på skolen.

Fra andre længerevarende projekter ved vi, at hvis lederne formår at give retning til dét, der skal foregå, så sænkes både ressurseforbruget og stressniveauet – også hos medarbejderne.

Mange ledere hylder den åbne dørs politik og vil gerne være til rådighed for lærerne. Spørgsmålet er, om det er muligt at være nærværende, hvis man altid skal være tilgængelig? Eller om man i så fald blot er til stede fysisk og ikke mentalt?

Lederen som assistent
Ledernes opgaver som serviceassistenter for medarbejderne er udtryk for:

• At der er stor respekt for kerneydelsen
• Forståelse for at arbejdet som lærer kan være belastende
• Empati for den enkelte lærers behov
• At ledelse drejer sig om at være til rådighed når som helst – til hvad som helst

Det er meget sympatisk, men det giver problemer, fordi de fragmenterede ledelseshandlinger, som serviceattituden medfører, skaber uklarhed om strategien, retningen og de udfordringer, som skolen skal håndtere. Lederadfærden er tillige med til at producere afhængighed og hjælpeløshed hos medarbejderne.

Markér grænserne
Når man som lederteam skal have skabt tid og rum til den overordnede strategiske ledelse, har vi erfaret, at det kan være effektivt at:

• Markere sine grænser i relation til lærerne

Det kan man gøre ved at prioritere den tid, der er afsat til ledermøder, og melde ud, at der skal være tale om virkelige katastrofer, før det er muligt at bryde ind i et ledermøde.

Det kan også foregå ved, at man ikke lader sig distrahere, når man møder en lærer, der lige vil have lederen til at tage stilling til en problemstilling på vej til ledermøde.

Det er de færreste skoleledere, der kan lide at afvise en sådan henvendelse, men det kan gøres elegant ved, at man eksempelvis spørger om medarbejderen vil sende en mail, eller om det kan vente, til mødet er slut eller til næste dag, fordi ”jeg lige er på vej til ledermøde”.

• Tilbyde hjælp til selvhjælp

I stedet for at løse opgaverne for lederne kan det være hjælpsomt i stedet at levere den sparring, der skal til, for at medarbejderen selv kan løse opgaverne.

• Trimme organisationen

Sikre at der er det tekniske og administrative apparat til rådighed, der gør, at produktionen i bred forstand kan foregå uden flaskehalse, og uden at der produceres hjælpeløshed hos lærerne.

Hvad skal der eksempelvis til, for at lærerne selv kan kontakte socialforvaltningen i kommunen?

Lettere sagt end gjort
Det er dog lettere sagt end gjort at ændre adfærd, da meget af den kultur, man indgår i, sidder i kroppen. Det er let at lære at ryge, men meget vanskeligere at aflære vanen.

På samme måde skal der en bevidst indsats til, hvis lederne skal undgå at drukne i de daglige driftsmæssige spørgsmål.

Lærere må tage ledelse alvorligt
For det første er lederne nødt til at tage ledelse så alvorligt, at de også prioriterer at bruge tid på det. Teamene må lave klare aftaler om, hvad ledelse er, hvordan de vil arbejde med det, og hvordan de vil holde hinanden fast på at gøre dét, de siger, de vil gøre.

For det andet kan man eksperimentere og finde ud af, hvad der virker for det enkelte team. Det er en god ide at afprøve flere metoder og mærke, hvad der virker rigtigt – hvorefter man kan dele erfaringerne med lederkollegerne.

Højt tempo gav resultater
Eksperimenterne foregik i en periode på kun tre måneder, og et af målene var som nævnt at bruge et minimum af tid på forsøgene. Til gengæld skulle de fem skoler formidle de opnåede resultater til alle deres kolleger.

Sammenlagt skabte det et produktivt tempo og pres for, at der skulle ske noget i eksperimenterne. De fleste ledere oplever i forvejen, at de til dagligt agerer i et højt tempo. Men beskæftiger de sig med det rigtige? Nogle gange kan man falde i et hul, og hvis man drøner rundt – som i en dødsdrom – kommer man reelt ingen vegne.

Ud af dødsdromen
Vi forsøgte at tage fat i det tempo, som lederne kendte i forvejen, men besluttede at speede tempoet op, så det ikke var muligt at falde i hullerne. Sætter man yderligere gas på motorcyklen i dødsdromen, er der jo mulighed for, at man kommer ud over kanten – og videre.

Vi kan således have en hypotese om, at lederne ikke har nok tempo på i det daglige – selv om det ikke opleves sådan. Når man forholder sig strategisk til sine udfordringer, er det muligt at overskue, hvornår hullerne dukker op – og dermed planlægge at køre udenom.

Skab langsom tid
I andre projekter har det drejet sig om at få skabt noget langsom tid, hvor det bliver muligt at undersøge en problemstilling, opstille scenarier og udarbejde risikoanalyser.

Det er ikke fordi, det behøver at tage lang tid, men i nogle sammenhænge skal der etableres et rum, hvor tiden sættes i stå, og det bliver muligt at koncentrere sig om de overordnede ledelsesudfordringer uden samtidig at skulle tage stilling til alle hånde driftsmæssige problemstillinger.

Nogle ledere har gode erfaringer med at placere sig i andre fysiske og/eller mentale rum, når den strategiske, proaktive tilgang skal dagsordenssættes.

Innovative metoder
I mange projekter har det været givtigt at arbejde med prototype-begrebet. En prototype er i vores sammenhæng en model eller en handling, der er i sin vorden.

I mange organisatoriske sammenhænge kan det oversættes til prøvehandlinger, hvilket vil sige handlinger, som vi forsøger os med. Vi ved ikke, om det virker, men vi prøver, og så vurderer vi, hvad der virker.

Det betyder, at en prøvehandling altid kan laves om, hvorfor man ikke behøver så mange overvejelser, inden man kaster sig ud i at eksperimentere. Prototypen lægger op til, at der skal ske en handling.

Skab et fælles sprog
Vi har været optaget af ikke kun at tale om ledelse, men også at omsætte talen til anderledes handlinger, som vi efterfølgende kunne evaluere og dernæst vurdere, om de skulle danne grundlag for et anderledes handlemønster. Prototyperne er ligeledes med til, at man på arbejdspladsen i fællesskab skaber et sprog om, hvad der er muligt.

Dogmereglerne kan benyttes til flere formål. For det første er det en mulighed for at komme back to basic. Hvad er kernen i ledelse for den enkelte og for ledelsesteamet? Det er en mulighed for at finde sin egen sandhed om, hvad sublim ledelse er og smide det overflødige væk.

Dogme udfordrer klichéer
Dogmetilgangen kan for det andet bidrage til, at klicheer og vanetænkning udfordres og eventuelt skæres bort og på den måde bidrage til improvisationer.

For det tredje drejer dogme sig også om at slippe kontrollen og tillade en kreativ og innovativ tilgang til udvikling, samtidig med at man også må påtage sig et langt større medansvar for at skabe forandring. Det bliver vanskeligere at opfatte sig selv som et offer for de dilemmaer og paradokser, man udsættes for som leder.

Ned i arbejdstid
Afslutningsvis vil vi hver for sig perspektivere projektet.

Set fra Odense Kommunes side har det på mange måder været et vellykket projekt. De deltagende fem skoler har på trods af et stort arbejdspres ved siden af udtrykt stor sympati for projektet og glæde ved at deltage.

Et overordnet ønske om at bringe arbejdstiden ned fra 50 timer til 37 timer om ugen er ikke lykkedes fuldt ud, men der er sket en bevægelse i den rigtige retning, og man har fået værktøjer og metoder stillet til rådighed, så man fremover bedre kan prioritere mellem de mange arbejdsopgaver.

Service på dagsordenen
Begrebet servicemindethed er kommet på dagsordenen. Er det den bedste service overfor medarbejderne, at man til enhver tid er til rådighed og parat til at overtage medarbejdernes problemer? Den bedste service er oftest at finde tid og rum til en mere tilbundsgående sparring om, hvordan medarbejderen nu og fremover selv kan løse problemet.

De fem projekter har som beskrevet været forskellige og aftalt på baggrund af den enkelte skoles konkrete ønsker og behov. Der har også selv inden for så relativ kort en forsøgsperiode været behov ved flere af projekterne at lave justeringer blandt andet på grund af sygdom, men det er jo et af vilkårene for skoleledelse.

Enkel metode
Af projekterne på en skolelederkonference gav de øvrige ledelser et godt indtryk af metodens enkelthed og af mulighederne i den.

På konferencen deltog Odense Kommunes uddannelsescenter for at medvirke til, at vi selv kan arbejde videre med metoden og tilfredsstille de øvrige skoler, som naturligt har et ønske om selv at få mulighed for at få konsulentbistand til tilsvarende innovationsprojekter. Vi mener, at vi også er blevet hjulpet til selv at kunne løse opgaverne.

Åbenlys styrke
Metodens åbenlyse styrke er den tæthed, der er til ledernes hverdag og til deres daglige ageren. Det er nye veje til at opnå målet om at udøve sublim ledelse. Veje som vi kan tro på med udgangspunkt i tesen om, at det er handling, der skaber forvandling.

Vi vil derfor indarbejde den som en af de lederudviklingsmuligheder, vi stiller til rådighed.

Mindst mulig indsats
Projektsamarbejdet med Odense Kommune har været et af flere, som Århus Amts Udviklingsenhed har gennemført for at blive klogere på, hvordan vi med størst mulig effekt – og mindst mulig indsats – kan udvikle ledelsesudøvelsen.

Region Midtjylland har oprettet et MidtLab, der fortsat skal gennemføre eksperimenter og dokumentere den nye viden, der kommer ud af den fremtidige aktionsforskning.

Samarbejder med alle interesserede
Det, der driver os, er at skabe den bedst mulige offentlige sektor – og til det formål spiller ledelse en stor rolle. Derfor har vi en særlig interesse i at udvikle den offentlige ledelse og samarbejder gerne med alle interesserede herom.

 

---

 

MidtLab kan kontaktes via:

Claus Fjeldgaard
E-mail Claus.Fjelsgaard@stab.rm.dk

Annemette Digmann
E-mail Annemette.Digmann@ru.rm.d