Videndeling kræver tid

Videndeling er ikke helt let. Til gengæld er der enighed om, at videndeling aldrig har været vigtigere for virksomheder. Det er netop gennem videndeling, at virksomheden blandt andet skaber konkurrencefordele og giver medarbejderne mulighed for konstant at suge ny viden til sig – og dermed opfylde behovet for evig udvikling gennem spændende opgaver og kolleger.

Der er naturligvis en lang række forklaringer på, hvorfor videndeling ikke altid – og måske endog ligefrem sjældent – fungerer, som vi gerne vil have den til. Jeg vil i det følgende give en introduktion til forskellige perspektiver på "umulighederne" ved videndeling. Dernæst vil jeg fokusere på, hvem der egentlig deler viden, og hvilken viden de deler.

Hvad er videndeling?
Der har naturligvis altid eksisteret videndeling – selvom det ikke altid er blevet kaldt videndeling. Mesterlære, erfaringsudveksling og oplæring er således andre betegnelser for det, vi i dag kender som videndeling. Formålet med disse processer – både indenfor og på tværs af virksomhedens grænser – er:

• At sikre en bedre udnyttelse af den eksisterende viden: Der eksisterer masser af viden i virksomheder. Hvis ikke virksomheden sikrer, at denne viden vandrer rundt, så flere får gavn af den, ja så er virksomheden ganske enkelt ikke tilstrækkelig effektiv. Når viden udnyttes, kan det for eksempel ske ved internt at cirkulere, hvad der blandt andet kaldes ”best practices”, eller ved at en mindre erfaren kollega sparrer med en mere erfaren kollega.
• At skabe ny viden: Formålet med videndeling kan også være at skabe ny viden for dermed at udvikle nye interne processer eller ligefrem skabe nye og revolutionerende produkter eller serviceydelser. Det kan for eksempel ske ved, at der etableres en gruppe bestående af personer, der både har forskellige fagligheder og i øvrigt normalt ikke arbejder sammen. En sådan gruppe vil i højere grad kunne udfordre hinandens viden, og dermed bedre skabe ny viden.

Hvorfor er det kompliceret at dele viden?
Men det er ikke altid så nemt med videndeling - hvilket især skyldes tre faktorer:

• For det første medarbejderens motivation, eller vilje, til at ville dele viden. Viden betragtes som noget, der giver den enkelte medarbejder – som i øvrigt i dag er blevet til en videnarbejder – værdi, og hvis denne videnarbejder øser ud af sin viden, ja så forringes hans værdi.
• For det andet problematiseres videndeling af, hvad man kan kalde strukturelle faktorer. Det er faktorer der - selvom medarbejderen er villig til at dele viden – faktisk forhindrer ham i dette. Tid er således en strukturel faktor, der ofte bruges som en (dårlig) undskyldning til den manglende videndeling. Det kan umiddelbart synes paradoksalt, da videndeling jo netop udbasuneres som en proces, der kan effektivisere og altså spare tid. Men vi har ikke tid til at få mere tid, hvilket også kan forklares med, at videndeling i langt de fleste virksomheder betragtes som noget, der ikke rigtig kobles til den daglige drift. Således trumfer den daglige drift – som for eksempel akutte opgaver – videndeling. En anden faktor er dårligt strukturerede databaser, hvor videnarbejderen skal bruge så meget tid på (måske) at finde den ønskede viden, at han simpelthen foretrækker selv at opfinde denne viden.
• For det tredje kompliceres videndeling af de forskellige former og typer af viden, der eksisterer. Der tales eksempelvis om den tavse og den eksplicitte viden. Den tavse viden er erfaringer, vi har gjort os, som ikke er så lette at dele videre. Disse erfaringer kan ikke altid skrives ind i en videnbase og så uden videre benyttes af alle mulige andre. Det kan derimod den eksplicitte viden, som har mere karakter af information, der temmelig let og hurtigt kan deles ud til kollegerne. Det er dog ikke altid, virksomheder er opmærksomme på disse forskellige former og derfor ikke har den rigtige metode til at sikre videndeling. Selvom videnarbejderen således er både villig og har tiden til at dele ud af sin tavse viden, kan det alligevel gå galt, hvis han udelukkende får stillet en videnbase til rådighed - denne base kan nemlig kun bruges til at dele den eksplicitte viden.

Forskellige former for videndeling
Men der tales ikke kun om videndeling - der udøves også videndeling. En af de mest populære metoder er videnbaser i form af en teknologisk platform, der blandt andet kan indeholde viden om, hvilke projekter kollegerne deltager i – og har deltaget i.

En anden metode er kontorlandskaber, hvor cellekontoret, hvor man jo kan sidde forsømt og uforstyrret, fjernes til fordel for lokaler, der blandt andet giver mulighed for at opbygge flere, og måske også bedre, sociale relationer. Så holdes der eksempelvis også ugentlige møder, hvor man koordinerer indsatsen i de forskellige projekter.

Hvem skal egentlig dele viden?
Videndeling handler også om, hvem der nu engang deler viden. I virksomheden indgår vi i forskellige sociale grupper, ligesom vi også betragter vores kolleger på forskellige måder. Nogle kolleger er både lærerige, sympatiske og spændende, mens vi betragter andre som temmelig uheldige bivirkninger ved at arbejde i virksomheden.

Den måde, vi deler viden på, afhænger altså af den situation, vi befinder os i – i forhold til nogle kolleger kan vi næsten ikke lade være med at dele viden, mens vi i forhold til andre kolleger stort set skal tvinges til det.

Købmand, kollega eller kammerat
I forhold til videndeling påtager vi os således mindst tre forskellige roller - vi kan være købmand, kollega og kammerat.

• Købmand: Når folk, vi sjældent arbejder sammen med, gerne vil have del i vores viden, opfører vi os som købmænd, der i høj grad fokuserer på den økonomiske gevinst, vi kan få ud af at dele viden.
• Kolleger: I forhold til kolleger, som vi ofte arbejder sammen med, men som i øvrigt ikke lige er vores kop te, opfører vi os som kolleger. Her føler vi os forpligtigede til at dele viden, for det har lederen jo netop understreget på et afdelingsmøde, ligesom vi på et to dages seminar har besluttet, at videndeling er en af virksomhedens centrale værdier.
• Kammerat: Vores rigtig gode kolleger har vi derimod slet ikke noget problem med at dele viden med - vi betragter videndeling som en form for social bonus, der gavner vores lille fællesskab, hvor vi netop synes rigtig godt om hinanden. Vi er nemlig ikke bare kolleger, vi er simpelthen kammerater.

Hvorvidt vi er motiverede – eller tager os tid – til videndeling, afhænger altså af, hvem vi deler viden med. Videndeling fungerer således rigtig godt blandt kammerater, men der kan være en tendens til, at disse grupper af kammerater udvikler sig til kliker, der ikke tillader andre at få del i deres viden, ligesom de ikke søger andres viden.

Vi skal selvfølgelig ikke kun dele viden i vores lille klike, men også udenfor. Ellers udvikler virksomheden sig til en død struktur, hvor den eneste aktivitet, der foregår, er klikernes indbyrdes kamp for indflydelse.

Hvilken viden skal deles?
Men ikke nok med at individer ikke er motiverede til at dele viden, eller kun orker at dele viden med ganske få udvalgte kolleger. Den er også helt gal, når det kommer til at skulle forstå, hvilken viden der skal deles. Viden er nemlig ikke kun tavs viden eller eksplicit viden. Viden er også et instrument til at nå nogle bestemte organisatoriske opgaver.

Disse opgaver er forskellige, og dermed er der også forskellige typer af viden. Der er således mindst fire forskellige typer af viden, som jeg kalder for; den faglige viden, den koordinerende viden, den objektbaserede viden og så den relationsbaserede viden.

• Den faglige viden er viden, som individet har opnået gennem en kombination af sin uddannelse og sin erfaring. Denne faglige viden deles oftest mellem fagfæller. Det giver nemlig ikke nogen mening at dele den med andre fagfæller - de forstår den nemlig ikke.
• Den koordinerende viden er de mere eller mindre formelle regler og rutiner, som sørger for, at virksomhedens aktiviteter hænger sammen. Det er eksempelvis videnarbejderens viden om, at når et projekt er gennemført, så skal han afrapportere antallet af timer til en økonomiansvarlig, som så efterfølgende sørger for at fakturere kunden.
• Den objektbaserede viden er viden om det objekt, der passerer gennem virksomheden. Det kan for eksempel være viden om kunden og hans præferencer for bestemte produkter.
• Den relationsbaserede viden er viden om, hvem der ved hvad. Det er altså en form for viden, der sætter os i stand til at kontakte andre – for eksempel til at få hjælp til en given opgave. Om vi så i øvrigt benytter denne viden, er naturligvis afhængig af vores forhold til vedkommende.

Videndeling kræver forskellige processer
De fire typer af viden fortæller ikke alene noget om, hvordan virksomheden fungerer, men også noget om, at videndeling kræver forskellige processer, metoder og strukturer - alt afhængig af hvilken type viden, der deles.

• Den faglige viden deles for eksempel på et teknologisk fagligt forum
• Den koordinerende viden gennem procedurebeskrivelser og oplæring af (videndeling med) nye kolleger
• Den objektbaserede viden gennem eksempelvis "customer relationship management" der blandt andet kendes fra salgsfunktioner eller gennem patientjournaler. Pointen er, at den objektbaserede viden – ved at blive sat i et system – netop bliver tilgængelig for de individer i virksomheden, som kunden kommer i kontakt med
• Den relationsbaserede viden kan også sættes i system, eksempelvis som teknologiske gule sider, der giver viden om, hvem der ved hvad. Men det er også en type viden, der opbygges både uformelt og ansigt-til-ansigt ved for eksempel sociale begivenheder i virksomheden.

Hvad så med videndeling?
Selvom mange er enige om, at videndeling er nøglen til evig organisatorisk lykke, så er videndeling ikke bare et to dages seminar, der skal afholdes, og så kører det på skinner – eller et IT-system der skal implementeres, og så er det bare helt vildt, hvad der deles af viden.

Videndeling handler både om at være motiveret, have tid og muligheder for at dele. Og så i øvrigt være opmærksom på, hvilken type af og form for viden der skal deles. Hvis man vil forbedre videndelingen i virksomheden, kræver det ressourcer – førend videndeling måske overhovedet frigør ressourcer, effektiviserer virksomheden og sørger for, at der konstant skabes ny viden.