Ledelse på 1.600 måder - glimt fra verdens største forskningsbaserede ledelseskonference

De mange lag i ledelse
Temaet for AoM’s konference var "Doing Well by Doing Good". Ordspillet afslører et af de største dilemmaer i moderne ledelse: Kan man på samme tid tjene penge og opføre sig som en socialt ansvarlig virksomhed?

Det er ikke underligt, at en ledelseskonference i USA vælger at fokusere på netop dette tema. Ledelse i USA viser enderne af regnbuen. På den ene side er man utrolig opmærksom på, hvad der er politisk korrekt – og ikke er det. Sproget renses bevidst for udtryk, der kunne falde nogen for brystet. Varer forsynes med tårepersende beskrivelser af, hvorfor netop disse rosiner, læderstole eller hamburgere udmærker sig ved at være produceret under miljømæssigt korrekte og globalt bæredygtige forhold. På den anden side har USA lagt ryg – og rygte – til finansskandaler, krak der har ruineret tusindvis af medarbejdere og – nu senest – topledere, der trækker flercifrede millionbeløb (i dollars vel at mærke!) ud af virksomheder, der så ligger blødende tilbage.

Cooperrider talte til hjertet
Disse modpoler kan man vælge at forholde sig ideologisk til, og etik fylder da også meget i en moderne virksomhedsleders bevidsthed. Det er imidlertid svært at råbe store grupper af virksomhedsledere op, hvis man primært taler til deres hjerte eller dårlige samvittighed. Det var da heller ikke tilfældet på AoM-konferencen. Den ene – meget overbevisende – undtagelse er Appreciative Inquiry (AI). Netop i år er det 20 år siden, at denne teori eller metode blev introduceret. Den er vokset ud af begrebet organisationsudvikling, som kort fortalt handler om, hvordan man med socialpsykologiske metoder kan optø, ændre og "genfryse" en virksomhed. AI har dog flyttet sig langt derfra, og guruen på området – David Cooperrider – holdt indtil flere emotionelt ladede, men også overbevisende indlæg. Fokus i AI er – ikke mindst i hans optik og virke – ændret fra den enkelte virksomhed til verdenssamfundet. Hvordan skaber vi for eksempel fred og mindsker fattigdom ved hjælp af AI? For David Cooperrider er dette ikke kun lønlige håb i en konferencesal. Han har rent faktisk med meget stor succes arbejdet tæt sammen med både forskellige religiøse grupperinger og organisationer tilknyttet FN. Her har AI vist sig at være en metode, der kunne skabe samhørighed mellem fraktioner, der under normale omstændigheder ikke har kunnet være i stue sammen.

Menneskelige ressourcer i centrum
Selv om konferencens temaer spændte meget vidt, er det tankevækkende, så tit betydningen af menneskelige ressourcer blev understreget. Uanset om fokus var strategi, organisationsudvikling, international ledelse eller konsulentvirksomhed, blev afhængigheden af kompetente, engagerede og ændringsparate medarbejdere fremhævet. Human Resource Management (HRM), der tidligere har været betragtet som en lidt mekanisk og sekundær disciplin i virksomhedens skygge, blev gang på gang fremhævet som den smøreolie, der sikrer virksomhedens fitness og omstillingsparathed. Det sker ikke ud fra et ønske om at være god ved dyrene (læs: medarbejderne), men skyldes en rent pragmatisk erkendelse af, at det er de menneskelige ressourcer, der bærer virksomhedens konkurrencekraft. Det gælder især i vores del af verden, hvor produktionsapparatet består af mennesker, frem for maskiner, og hvor virksomhedens produkt udtrykkes i adfærd, for eksempel professionel viden, bestemte færdigheder, indlevelsesevne, intuition, kreativitet mv.

Når man vil ændre organisationer
Der var på AoM mange bud på, hvordan man sikrer virksomheders løbende tilpasning til de krav, der stilles. Interessant var således den opskrift på god ledelse, som blev præsenteret af topchefen for Procter & Gamble, A.G. Lafley. Denne kæmpe virksomhed med 135.000 medarbejdere er ikke særligt kendt i offentligheden, men de fleste af os bruger ikke desto mindre næsten dagligt virksomhedens produkter, som omfatter midler til skønhedspleje, personlig pleje, medicin, kaffe, dyrefoder med videre.

Lafleys ledelsesfilosofi hviler på otte støttepiller, som er grundlaget for de ledelsesbeslutninger, der træffes:

• Værdier: Binder organisationen sammen, men kræver tillid. Kan dog omvendt også bidrage til at skabe tillid
• Mål: Ambitiøse stræk-mål skaber commitment internt, men lover man mere, end man kan holde, taber man troværdighed, også udadtil
• Strategi: Handler grundlæggende om at træffe svære valg, og det kan CEO’en (Chief executiv officer, red.) ikke uddelegere og må derfor gøre det selv
• Styrker: Opstår, hvis man forstår kunden til bunds, bygger et tydeligt brand op, er innovativ, opruster forhandlernettet og har lyst og evne til at lære af globale forhold
• Struktur og system: Bidrager til at sammenbinde værdier, mål og kultur og kan mindske intern friktion, dobbeltarbejde og konkurrence
• Innovation: Er en vigtig konkurrenceparameter, fordi man differentierer sig fra konkurrenterne, men forudsætter indgående kendskab til kunder og en behændig brug af teknologi
• Lederskab: At forudse det fremtidige behov for ledelseskompetence og skabe det gennem målrettet ledelsesudvikling er en af virksomhedens største, langsigtede udfordringer
• Kultur: Kulturen sammenbinder organisationen, men desværre ikke nødvendigvis om de rigtige værdier og opfattelser

Umiddelbart virker disse principper som klippet ud af en lærebog. Det er de måske også, men virksomheden kan ikke overleve – specielt ikke på længere sigt – hvis den ikke opfører sig om en samfundsmæssigt ansvarlig borger. Det er netop her, at det sociale ansvar kommer ind, uanset om medarbejderen får fri for arbejde til at lave socialt arbejde, eller man kører store, helhjertede programmer for udsatte unge. Procter & Gamble er et tankevækkende eksempel på, hvordan social ansvarlighed kan udmønte sig i praksis. For eksempel har man kørt en kampagne for at få kvinder til at indsamle fraklippet hår, når de var til frisør, og sende det til butikker, der sælger parykker til virksomheden.

På et mere jordstrygende niveau gav Steven Kelman fra Harvard Universitet et billede af, hvordan man kan ændre organisationer – typisk på tre måder:

• Den første er kriseledelse, hvor man skaber en brændende platform, pisker en stemning op og med store bogstaver viser, at der er brug for gøre noget.
• Den næste hovedkategori af ændringsstrategier indebærer, at man skaber en incitamentsstruktur, der fremmer ønsket adfærd. Man belønner positivt enhver adfærd, der fremmer ændringsprocesserne, og man slår hårdt ned (ved hjælp af sanktionsmidler) på adfærd, som hæmmer ændringerne. Strategien er magtbaseret, idet man udnytter, at man disponerer over belønnings- og sanktionsformer, der angiveligt bevæger folk i den rigtige anledning.
• Den tredje ændringsmetode betegner Kelman overtalelse. Man skaber her en forståelse for, hvorfor ændringsprocesserne er til gavn for virksomheden og dens medlemmer. Det er ikke mindst denne mere pædagogisk funderede ændringsmetode, der vinder frem i disse år, og det forklarer, hvorfor der lægges så meget vægt på lederes kommunikative evner.

Går udviklingen hurtigt eller langsomt?
Umiddelbart er det nye toner, nye teorier og modeller, der ser dagens lys, og virksomhedens praksis ligger kilometer fra, hvad der var god latin tidligere. Alligevel er der en understrøm af noget næsten uendeligt i ledelse.

Et meget tankevækkende eksempel herpå var en stemningsfuld og gribende session med Edgar Schein, der har været meget toneangivende inden for organisationskultur og karriereforskning. Han har været ansat på det samme universitet (MIT) i 51 (!) år, og blev i sin tid ansat af Douglas McGregor, der med sin sondring mellem X- og Y-ledelse satte scenen for det følgende halve århundredes ledelsesforskning. Han fik i sit indlæg på magisk vis tiden til at stå stille, og det propfyldte auditorium så, hvordan ledelsesudforskningen hele tiden har lagt nye alen til vor viden, men alligevel slås med det evige problem: Hvordan skaber man rammer, der giver medarbejderne lyst til og mulighed for at levere en ypperlig præstation?

Skandinavisk ledelse
Selv om det ikke blev nævnt særlig tit, er det tankevækkende, at dansk/skandinavisk ledelse faktisk er et krystalklart eksempel på ledelse, der involverer medarbejderne og skaber rum og udviklingsmuligheder for dem. Mange af de ledelsesbølger, vi har set i de senere år, blandt andet bøger om selvstyrende teams og empowerment, trives faktisk bedst i en grobund, der minder om den skandinaviske.

Dette bekræftes i øvrigt også af resultaterne af et forskningsprojekt vedrørende nordisk ledelse, der netop er afsluttet. På basis af i alt 46 interviews i de nordiske lande er det lykkedes at indkredse følgende karakteristika ved ledelse i de nordiske lande:

• Inddragelse, involvering og medvirken
• Ansvar uddelegeres og modtages
• Ledelse opstår i relationen – er ikke noget i sig selv
• Ligeværdighed
• Dialog og procesbevidsthed
• Kommunikation
• Demokrati
• Flade hierarkier
• Lille magtdistance
• Åbenhed
• Ærlighed
• Retfærdighed
• Ledelse er mindre "mandig" end i andre kulturer

Kilde: Larsen og Bruun de Neergaard, 2007

Umiddelbart vedrører dette projekt kun den kommunale sektor, men de fleste kulturelt betingede ledelsestræk er knyttet til den nationale kultur og ikke sektor. Her har faktisk USA og en del andre lande meget at lære.

Balancen er vigtig
Deltagelse i AoM giver let en dansker mindreværdskomplekser, for den amerikanske forskning virker meget overbevisende. Med militærisk præcision kaster forskerne sig over afgrænsede hypoteser, som de søger at be- eller afkræfte ved kvantitative og statistiske metoder. Her kan vi i Norden ikke slå amerikanerne. Til gengæld har vi en meget udviklet tradition for kvalitativ forskning, som giver mange af de nuancer, som tal ikke rummer. Hertil kommer, at vi som sagt på udvalgte ledelsesområder har en tradition og praksis, som på den anden side af Atlanten opleves som meget progressiv og eksotisk. Derfor er der al mulig grund til, at forskere på tværs af kontinenter går sammen for at bedrive ledelsesforskning. Det sker heldigvis i stigende grad, og AoM er et godt eksempel herpå. Hvor der tidligere var meget langt mellem ikke-amerikanske medlemmer af AoM, udgør disse nu 30 procent. På tilsvarende måde er praktikere også kommet til at spille en meget større rolle. Man nærmer sig derfor en situation, hvor videndeling på tværs af landegrænser og sektorer kan føre til udvikling af ledelsesforskning og –praksis.

Konferencen rummede som sagt 1.600 indlæg, så med et så enormt menukort er der noget for enhver smag – selv den gode…