Sig "Ledelse" og straks forstår alle, hvad det drejer sig om. Det handler om at analysere situationen, opstille mål, vælge en strategi, lægge en plan og derpå sørge for, at den bliver virkeliggjort. Sådan er den dominerende opfattelse af ledelse. Og den er helt forkert.
- Den fremherskende fiktion er, at en i toppen fortæller andre, hvad der skal gøres, og at de giver det videre til næste niveau og hele vejen videre til bunden. Går det ikke godt nok, siger man i toppen, at man nok hellere må inddrage medarbejderne. Men det er toppen, som bemyndiger og involverer folk. Dette er fiktionen om, hvordan et hierarki virker. Og ingen, jeg er bekendt med, har nogensinde virket sådan, siger Ralph Stacey. Og han må kende mange.
Ralph Stacey er professor ved University of Hertfordshire i England, hvor han sammen med Patricia Shaw leder Complexity and Management Centre. De rådgiver virksomheder og forfatter artikler og bøger om de teoretiske og praktiske konsekvenser af vores nye viden om, hvad der sker i en kompleks verden, hvor mange forhold spiller sammen. Samspillet mellem nogle få faktorer kan beregnes præcist, men så snart faktorernes antal er stort, er resultatet på samme tid årsagsbestemt og alligevel uforudsigeligt.
Denne erkendelse har afgørende betydning for vores ledelsestænkning, der som oftest er alt for forenklet og mekanisk. I virksomheden, på markedet og i den nye, globale virkelighed.
Organisationens liv
En organisation er ikke nogen ting, der forefindes, og som man kan flytte rundt på og planlægge på forhånd. I stedet beskriver Ralph og Patricia organisationen som et spil af relationer, der hele tiden finder sted mennesker imellem.
- Organisering er en kommunikativ menneskelig aktivitet, et intenst kompleks socialt samspil. Det er hverken kaotisk eller tilfældigt, mennesker reagerer på hinanden, og den situation, de befinder sig i sammen, det giver en mening, som gør det muligt at handle. Det er de gensidigt afhængige relationer og handlinger, som i sig selv organiserer samspillet, forklarer Patricia Shaw.
Organisationen lever, og gennem dette liv opstår den hele tiden på ny. Den er det, hun kalder emergent, noget som hele tiden bryder frem, ikke noget som bare er og forefindes.
Vi befinder os på en todages workshop i Odense, arrangeret af Dacapo Teatret i samarbejde med det britiske institut. Indtil nu har tre af det fynske improvisationsteaters medarbejdere fået en mastergrad ved det engelske Complexity and Management Centre, som på sin side har inddraget rollespil i deres undervisning. Værkstedsmødet handler om forandringsledelse med fokus på de menneskelige relationer, snarere end den traditionelle systemtænkning.
Syn for sagn
I stedet for envejskommunikation fra en taler på podiet til passive lyttere oplever mødets deltagere, hvad der sker, når professionelle skuespillere har rollerne i en traditionel lederstyret forandringsproces. Hvordan den foreskrevne registrering af arbejdsgange tager folk fra påtrængende hasteopgaver, og hvordan medarbejdere reagerer over for et oppe fra dikteret mål for et stærkt reduceret omkostningsniveau.
"Hvordan skulle jeg da have forklaret sagen?", spørger den udviklingsmedarbejder, som har fået ansvaret for effektiviseringsprojektet. Og så går diskussionen. "Kan du ikke overtage min rolle?", udfordrer hun en mødedeltager, som derefter giver sin version af lederopgaven, mens skuespillerne i medarbejderrollerne giver deres troværdige reaktioner.
Det er dette spil af kommentarer, reaktioner, fælles og private mål, som traditionel forandringsledelse er tilbøjelig til at overse, og derfor negligerer. Det er her, der blinker advarselslamper og åbner sig uventede muligheder. Det er netop ikke nok med et topstyret udspil, ledelsen er en nødvendig spiller på banen og må forstå sin rolle derefter.
Ralph Stacey og Patricia Shaw undsiger den forenklede tankegang bag megen forandringsledelse. "Vi kan lide det, fordi det er let at forstå."
"Store beslutninger"
En af medspillerne bliver uventet journalisten, som har anmodet om et interview til Ledelseidag.dk, og nu må gennemføre sin samtale med Ralph og Patricia fra podiet for øjnene af en kritisk tilhørerskare. "Er hele dette spil da noget, som bare foregår?", spørger vi. "Står der ikke en formel organisation bag, er der ikke et ledelseshierarki med ansatte ledere, foreskrevne mål og så videre?"
- Vel er der det, svarer Ralph Stacey. Lederhierarkiet er en del af den virkelighed, vi studerer. Hierarkiet er simpelthen et mønster af relationer mellem mennesker. Det er selv opstået og har fået tildelt en formel legitimitet af en bestyrelse eller lignende. Spørgsmålet er, hvordan det i virkeligheden fungerer, tilføjer han.
Patricia Shaw anholder interviewspørgsmålet, som hun mener, underforstår det traditionelle billede af virksomhedens liv.
- Vi er blevet fanget i en stadig stærkere ideologi om, hvad det vil sige at have et lederansvar. Autoritet er kommet til at betyde, at det er muligt at følge en kæde af årsag og virkning, som viser, at det, som sker, er følgen af en tidligere truffen beslutning. Det er et succeskriterium, at jeg som leder har nået mit mål, og at det er sådan, det er foregået. Denne opfattelse af årsag og virkning dominerer vores opfattelse af, hvordan ting sker, og hvordan resultater nås, advarer hun.
Vidensamfundets virkelighed
Vi har i flere artikler i Ledelseidag.dk skrevet om den ny økonomi i vidensamfundet og betydningen af de immaterielle faktorer. Hvordan hænger det nu sammen med tidens tendens til rationalisering og Lean management?
- Lean er en metode, som er udviklet hos Toyota. Den er beregnet på en meget teknisk produktion, ikke til skoler, hospitaler og så videre, svarer Patricia.
Men Lean breder sig da også i disse områder, mener journalisten. Og tilhørerne nikker.
- Vi kan lide det, fordi dens logik er let at forstå, baseret på en styringstænkning som er blevet en del af vores samfund. Men hele denne form for overvågning og kontrol er meningsløs inden for samfundsliv med menneskeligt engagement. Det er egnet for mekaniske systemer. Det er måske uheldigt, men menneskelige forhold kan ikke kontrolleres på samme måde, understreger hun.
I vidensamfundet spiller stadig flere aktører sammen på en meget kompleks måde. Deraf frembryder nyt og uventet, emergent. Men Ralph Stacey, en hovedperson inden for udviklingen af kompleksitetsteori, understreger, at det hverken er lovløst eller tilfældigt.
Vi har troet, at der var en stabil og forudsigelig virkelighed, hvorfra lederen i forandringsprocesser måtte bevæge sig ud i komplekse områder og efter gennemført forandring vende tilbage til det stabile felt. Men sådan forholder det sig ikke.
- Denne opsplitning overser kompleksitetsteoriens opdagelser. Hele vores liv er præget af kompleksitet. Det er paradoksalt, stabilt og ustabilt, forudsigeligt og uforudsigeligt på samme tid, siger professoren.
Succes og fiasko for vore planer afhænger ikke kun af vores hensigter, men er resultatet af et samspil mellem mange hensigter. Vi kan nok så meget have et mål om at blive nummer ét, men det kan mange andre også. Og de kan ikke alle sammen realisere deres mål.
- En regelstyret virkelighed forudsætter magt til at straffe, og selv det er ikke nok. Vi mindes endnu Mao, som besad uindskrænket magt i den kinesiske folkerepublik. Og alligevel kunne han ikke realisere det, han kaldte "Det store spring fremad," lyder Ralph Staceys afskedssalut.
Ralph Stacey (t.v.) forklarer kompleksiten, mens Patricia Shaw og intervieweren lytter skeptisk. "Det er paradoksalt, stabilt og ustabilt, forudsigeligt og uforudsigeligt på samme tid," siger han.
