Er CSR dette årtis modelune?

Da jeg var en lille knægt, lærte jeg, at alting var beundringsværdigt og imponerende meget større i Amerika. Husene, vejene, bilerne, butikkerne – ja, der var ikke den ting, der ikke var større. Dengang var det i øvrigt almindeligt at omtale USA som Amerika. En mindre unøjagtighed som dog var helt i tråd med opfattelsen af, at USA på alle måder var noget meget, meget stort.

Nu bor der jo mange mennesker i USA, og alene af den grund er mange offentlige institutioner og private virksomheder meget store. På samme måde udvikler faglige organisationer hurtigt en størrelse og en styrke, som man næppe finder mange andre steder i verden.

Verdens største ledelsesevent
I dagene 4.-8. august afholdt en af disse faglige organisationer, nemlig det amerikanske akademi for folk, der underviser eller forsker i ledelse – kaldet Academy of Management (AoM) – sit 67. årsmøde i Philadelphia, Pennsylvania. Og det er i sandhed en meget stor begivenhed. Ikke alene er omfanget af den viden om ledelse, der formidles ufattelig og nærmest skræmmende stor, men antallet af deltagere (9.400) slog alle rekorder i år. Det gør formentlig AoMs årsmøde til verdens største ledelsesevent.

Ikke alle deltagere kommer fra USA. En meget stor og stigende andel valfarter til mødet fra resten af verden, og det er derfor næppe forkert at sige, at AoMs årsmøde er forskere og underviseres suverænt bedste mulighed for at skabe faglige og sociale kontakter til gavn for udviklingen af ledelsesdisciplinen.

Så vidt jeg ved, er AoM den udenlandske ledelseskonference, der tiltrækker flest danskere. Fra Danmark deltager en række forskere med oplæg, og på tilhørerstolene finder man mange studerende, personale- og undervisningsfolk samt øvrige interesserede.

På 3½ dag formidles synspunkter og forskningsresultater fra en lang række ledelsesmæssige discipliner. Derudover arrangeres mere eller mindre tværfaglige sessions over et forud fastlagt hovedtema, som tager afsæt i ledelsesmæssige udfordringer, der ikke hører hjemme i småtingsafdelingen, og som potentielt vedrører os alle. 

Doing well by doing good
Årets hovedtema var "Doing Well by Doing Good". Omsat til dansk henviser temaet til virksomhedernes evne til eller behov for at drive økonomisk sund forretning samtidig med, at de gør "det gode" og "det rigtige" for det omgivende samfund.

Konceptet har mange navne, men oftest benyttet er Corporate Social Responsibilty (CSR), Corporate Citizenship og Global Compact (FN).

Problematikken er ikke ny, og flere oplægsholdere citerede da også det gamle indianske ordspil:

"We don’t inherit the world from our ancestors, we borrow it from our children."

Temaet knytter an til nogle af de helt store spørgsmål inden for økonomisk og organisatorisk teori. Selvom vi har erkendt og accepteret, at virksomheders indbyrdes konkurrence på et dereguleret internationalt marked er en vigtig – om ikke den vigtigste – faktor bag den kolossale velstandsstigning de senest 100-200 år, må denne erkendelse ikke blokere for en fortsat diskussion af, hvad formålet med virksomhederne er.

Virksomheder er ikke et naturfænomen. Ej heller noget der svæver frit i luften. Virksomheder er en social konstruktion, som lever af og med det omgivende samfund. Og som sådan står det i vores magt at tilpasse virksomhederne – både de offentlige og de private – til de formål, vi beslutter, virksomhederne skal have. Det må hele tiden være legitimt at søge svar på spørgsmålet om, hvilken rolle virksomhederne skal spille i udviklingen af fremtidens velfærd, og hvilke krav vi i den forbindelse vil stille til ledelsen af virksomhederne.

Hvorfor årets tema?
Man kan spørge sig selv, hvorfor AoM har valgt at fokusere på et tema, som påviseligt ikke er nyt. Og hvorfor lige nu?

Vi har igennem mange år set, at forbrugere og myndigheder stiller stadigt større krav til virksomhedernes produkter, til deres relationer til medarbejderne og til produktionens eksterne effekter. Tydeligere og tydeligere formuleres miljømæssige og etiske forventninger til virksomhedernes interne og eksterne optræden. Og der er mange faktorer bag denne udvikling:

• Øget velstand sætter forbrugeren i stand til at fokusere på andre produktfunktionaliteter end blot at få husholdningsbudgettet til at hænge sammen
• Vi har fået en stadig større indsigt i produkters skadelige virkninger (tænk blot på dagens meget nærværende debat om global opvarmning)
• Den elektroniske kommunikation indvier lynhurtigt alle forbrugere kloden rundt i virksomhedernes gøren og laden
• Øget udbud af produkter, som objektivt har bedre egenskaber på det funktionelle men også miljømæssige eller etiske område
• Videnskabelige fremskridt (tænk på Asbest-sagen)
• Øget økonomisk råderum hos virksomhederne ("slack resource theory")
• Stadigt flere nationale og internationale initiativer på området
• osv., osv.

Konsekvensen af denne udvikling har været, at virksomhederne – hvad enten de vil det eller ej – hvirvles ind i en forandringsproces, hvor kun de, der synligt kan påvise, at de medvirker til at efterlade en bedre verden end den, de startede op i, overlever.

”…CSR has emerged as an escapable priority for business leaders in every country”

Porter & Kramer (1)

Det blinde øje?
På en af de mange sessions viste en amerikansk professor en kort videofilm, som synes at blive vist snart sagt alle vegne. Filmen er en optagelse af fire voksne (eller seks?) – hvoraf to er klædt i hvidt og to i sort. De kaster en bold til hinanden efter et tilfældigt mønster, alt imens de bevæger sig ind og ud mellem hinanden. Også i et tilfældigt mønster. Opgaven for tilskuerne er angiveligt, at tælle hvor mange gange bolden går fra en sortklædt person til en hvidklædt eller omvendt. Og temmelig mange er kvikke til at opfange det rigtige antal gange. Men øvelsen har en helt anden pointe. Den opmærksomme iagttager vil nemlig kunne se en ung dame med udslået paraply spankulere tværs igennem det område, hvor de boldspillende personer befinder sig. Forespurgt hvor mange der lagde mærke til den unge dame, er der forbavsende få tilskuere, der rækker hånden i vejret. Og ved genfremvisning af videoen, forbløffes mange over deres egen fuldstændigt manglende evne til at observere noget så tydeligt på billederne.

Er det sådan, at selvom vi alle har indicier på, at vilkårene for at drive privat virksomhed er under markant forandring, og at vi allerede nu kan se konturerne af fremtidens forretningsvilkår, så vender mange virksomhedsledere det blinde øje til?

Det er en kendt sag, at vi er tilbøjelige til at se det, vi vil se. Er det sådan – og måske specielt i amerikansk sammenhæng – at kortsigtede shareholdervalue-perspektiver skygger for mere bredspektrede og samfundsintegrerende forretningsinitiativer?

The business of business…
En anden forklaring på, hvorfor AoM sætter CSR-temaet på dagsordenen, skal muligvis findes i de senere års mange skandaler i specielt amerikanske virksomheder. Der kan således være behov for endnu en gang at sætte fokus på, hvad der bør være virksomhedernes grundlæggende legitimitet og drivkraft.

For snart en del år siden skrev den Nobelprisvindende økonom Milton Friedman:

"The view has been gaining widespread acceptance that corporate officials and labor leaders have "a social responsibility" that goes beyond serving the interests of the stockholders or their members. This view shows a fundamental misconception of the character and nature of a free economy. In such an economy, there is one and only one social responsibility of business – to use its resources and engage in activities designed to increase its profits so long as it stays within the rules of the game, which is to say, engages in open and free condition, without deception or fraud."

Milton Friedman, 1962

Der er unægteligt løbet vand meget vand i åen siden da, men ikke desto mindre har Friedmans synspunkt givet anledning til en årelang og endnu ikke tilendebragt debat blandt økonomer og ledelsesteoretikere. Kernen i diskussionen er valget mellem shareholdervalue- eller stakeholdervalue-modellen som afsæt for virksomhedens strategiske beslutninger.

Shareholder versus stakeholder
En af konferencens mange sessions tog hånd om netop denne problematik, men man kan ikke sige, at der kom nogen form for konsensus ud af det. Der synes dog at være bred enighed om, at koalitionsmodellen er et udmærket værktøj til deskriptive eller ledelsesinstrumentelle formål, men striden står om modellens normativitet.

Professor Emeritus Michael Jensen fra Harvard University gentog sit tidligere fremførte synspunkt om, at den økonomiske bundlinie er den eneste måde at evaluere virksomhedsledelsen på. Andre bundlinier er så vagt formulerede, at det uvægerligt vil føre til suboptimering og uansvarlig ledelse. Andre argumenterede for, at stakeholdermodellen (eller koalitionsmodellen, som den ofte omtales i dansk sammenhæng), er den eneste model, der sikrer virksomhedens fremtidige legitimitet.

Professor R Edward Freeman (University of virginia og blandt andet Adjungeret professor ved CBS) slog til lyd for, at man stopper debatten al den stund, at Friedman’s synspunkt ikke nødvendigvis er i modstrid med stakeholder-tankegangen. Ifølge Freeman har debatten til syvende og sidst ikke ført noget konstruktivt med sig.

Professor Michael Jensen delte dette synspunkt og gav udtryk for, at hans største bekymring var, hvordan vi sikrer os, at vi via den demokratiske proces vælger politikere med tilstrækkelig intelligens og fornuft nok til at styre udviklingen af fremtidens virksomheder.

Kan CSR betale sig?
I flere sessions gjorde virksomhedsledere og teoretikere sig til talsmænd for, at Corporate Social Responsibility eller Corporate Citizenship på den lange bane ikke alene er det moralsk rigtige, men også er det økonomisk optimale. Men det kniber unægtelig med overbevisende dokumentation for dette standpunkt. Det er fortsat til diskussion, hvorvidt CSR er økonomisk forsvarligt, eller hvorvidt det netop som regel er virksomheder med en i forvejen god økonomi, der frivilligt anvender ressourcer på social og miljømæssige områder, der ligger ud over deres formelle forpligtelser.

Herhjemme har professor Steen Hildebrandt, der mig bekendt er uddannet økonom, i mange år talt om, at virksomhederne har mere end én bundlinie. Problemet er blot, at vores regnskabsmodeller ikke tilstrækkeligt overbevisende er i stand til at rumme mere end en bundlinie. Og problemet er endvidere, at ingen på tilstrækkelig overbevisende måde har formuleret de "trade-offs" mellem økonomisk og ikke økonomiske beslutninger, som nødvendigvis må indgå i et sådant regnskab. Tripple Bottom Line og Balanced Scorecard er skridt i den "rigtige" retning, men der er brug for mere overbevisende koncepter.

Og hvad er CSR i det hele taget?
En anden barriere er vel, at der kun på et meget overordnet niveau hersker enighed om, hvad CSR er for noget. Hvilke adfærdselementer eller standarder skal forme virksomhedens adfærd? Er disse standarder ens over hele verden, eller er de forskellige? Rent bortset fra at de nationale eller regionale standarder hele tiden udvikler sig.

Socialt ansvarlig adfærd betyder noget forskelligt i tid og sted for forskellige mennesker. Corporate Social Responsibility er et oplagt tiltrækkende og rigtigt koncept. Men om det er bedre end det eksisterende profitmaksimerende paradigme, ved vi dybest set ikke.

Mange, specielt større virksomheder, gør et stort nummer ud af deres placering på diverse CSR-rating lister. Problemet er blot, at disse ratings ofte måler noget meget forskelligt.

Er CSR og Corporate Citizenship dette årtis modelune?
Det hævdes fra tid til anden, at organisations- og ledelsesteorierne stadig er i sin vorden, og at man som virksomhedsleder derfor lige så godt kan lytte til sine egne erfaringer og værdier. At man så at sige formulerer sit eget ledelsesparadigme.

Og sandt er det, at mange ledelseskoncepter har en meget kort levetid, og at nogle koncepter er så ufærdige, at de er vanskelige at have med at gøre, og i bedste fald viser sig at være spild af ressourcer. Hvis salg af ledelseskoncepter var underlagt de samme restriktioner som lancering af ny medicin, så ville de fleste af dem aldrig nå at få plads i lærebøgerne. 

Det er selvsagt vigtigt at vurdere det enkelte (nye) koncepts evne til at skabe merværdi i virksomhedens strategiske forehavende. Men langt vigtigere er det at tage bestik af den underliggende udvikling af ledelseskoncepterne. CSR, Citizen Corporateship med mere. bygger videre på en lang udvikling af ledelseskoncepter og økonomisk teori. Koncepterne er i den forstand ikke nye, men derimod præciseringer, operationaliseringer og videreudviklinger af allerede eksisterende koncepter.

CSR som strategi
Flere af de virksomheder, der var repræsenteret på konferencen, gav udtryk for, at effektfuld CSR indebærer, at CSR initiativerne inkorporeres i virksomhedens strategi og mission. Dette er helt på linie med Porter og Kramers synspunkter i deres artikel fra Harvard Business Review i december 2006 (1):

"If, instead, corporations were to analyze their prospects for social responsibility using the same frameworks that guide their core business choices, they would discover that CSR can be much more than a cost, a constraint, or a charitable deed – it can be a source of opportunity, innovation, and competitive advantage."

I Porter & Kramers optik har virksomhedernes initiativer indtil dato haft den svaghed, at de fokuserer på spændingen mellem virksomhed og samfund snarere end deres gensidige afhængighed.

"The result is oftentimes a hodge-podge of uncoortinated CSR and philanthropic activities disconnected from the company's strategy that neither make any meaningful social impact nor strengthen the firm's long term competitiveness."

Porter og Kramers løsning er strategisk CSR, det vil sige en sammensmeltning af forretningsstrategi og CSR strategi. Det var også den model en række forskere og praktikere, blandt andet fra den internationale pharmaceutiske virksomhed Merck, gav udtryk for på konferencen. CSR skal være en del af strategien og ikke et appendiks til strategien.

Porter og Kramer foreslår, at NGO'er, offentlige myndigheder og virksomhederne holder op med at tænke i "Corporate Social Responsibility" og i stedet begynde at tænke i "Corporate Social Integration".

Overskud med omtanke
I Danmark har regeringen med støtte fra EU's Socialfond og Arbejdsmarkedsstyrelsens Rummelighedspulje siden 2005 lanceret et storstilet og bredspektret CSR-program kaldet "Overskud med Omtanke". Projektet er fyldigt dokumenteret på hjemmesiden Overskud med omtanke og skal ikke omtales i detaljer her. Til efteråret forventes regeringens handlingsplan for Corporate Social Responsibility som opfølgning på det igangværende initiativ.

Det er vigtigt, at dette arbejde fortsætter, og det er vigtigt, at det sker i et tæt samarbejde mellem virksomheder og samfund. Det har før vist sig, at det netop på dette område kan være en fordel at være "first mover".

Corporate Responsibility
Måske skulle man overveje at slette "social" og i stedet formulere og præcisere, hvad der er virksomhedernes samfundsmæssige ansvar (Corporate Responsibility). Måske burde man overveje at lade Corporate Responsibility omfatte såvel private som offentlige virksomheder og institutioner. Men indtil videre er det vigtigste at understøtte og drage erfaringer af det igangværende CSR arbejde.

CSR er kommet for at blive
Alle disse usikkerheder og besværligheder til trods efterlader konferencen alligevel indtryk af, at CSR og Corporate Citizenship som ledelseskoncept er kommet for at blive. Der er ikke behov for yderligere diskussioner af nødvendigheden af virksomhedens sociale adfærd, men derimod behov for forskning og viden om, hvilken social og miljømæssige adfærd, der – om jeg så må sige – virker.

(1)  Michael E. Porter og Mark R. Kramer :"Strategy and Society. The link between competitive advantage and corporate social responsibility", Harvard Business Review, December 2006, Vol.84, number 12, side 94-101